某集团有限公司股权结构改革设计咨询项目建议书
集团管控咨询项目建议书模板
母公司直接从事生产经营， 母子公司关系密切，人员配 备较多。一般适用于单一产 业或企业在多元化的初期
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集团与下属公司三类基本管控模式的优缺点
管控 模式 定位
集团 组织 设计
管控 权限 划分
关键 管理 流程 设计
阶段 成果
财务管理型
战略管理型
操作管理型
•母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品 •子公司业务的发展受到母公司的充分重视
对XXX新的集团管控体系进行培训，对XXX新的集团管控体系的运 行进行跟踪辅导
运行辅导
6
XX对于XXX在集团管控咨询项目导入过程中可能遇到的问题 及应对策略已经做好了充分的准备
风险描述
原因分析
对策
集团管控系统的内 容不能与公司的现
状完全融合
咨询顾问没有深入了解公司的实际情况， 照搬现成的绩效管理模式。
• 项目软硬件物质的准备。如：调研人 员、调研地点、调研所需资料等，确 保项目工作的顺利进行。
项目启动暨集团管控基础知识培训
• 参加人员：客户公司中层以上干部员工、 代表性员工；XX领导及项目成员；
• 启动会内容：项目背景、导入项目的目的、 号召全员对本项目的参与和配合；
• 集团管控基础知识培训：通过培训统一各 人对集团管控的认识，在群体中获得大部 分人的认同。只有在思想上认同才有可能 将新的集团管控体系在群体中实施下去。 10
追求战略实施和经营思路的 严格执行，有明确的主导产 业，强调子公司经营行为的 统一，公司整体协调成长
集团与下属 公司关系
以财务指标进行管理和考核， 总部 无业务管理部门
以战略规划进行管理，总部具体业务管 理部门职能较弱
总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行直接 管理
集团公司咨询项目建议书范本
咨询费用的支付条款
咨询费用的支付条款
项目签合同时支付20%的费用 项目启动时支付20%的费用 项目诊断阶段完成时支付20%的费用 项目方案设计阶段完成时支付20%的费用 项目试点实施完成时支付10%的费用 项目结束3-6个月内支付剩余10%的费用
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知识产权条款
知识产权条款
X咨询公司公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有 关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对客户 利益产生影响的信息。
多角化进入相关和 不相干的业务
实现多角化的措施可以包括以下 的一种或更多种： • 购并/兼并 • 从头开始一项自己的新业务 • 合资、合伙
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多元化后的战略措施的选择 • 进行新的购并（或寻求兼并合
伙人）。 - 在新的相关不相关行业中建立
地位 - 加强位于公司已确定发展的行 业中的业务单元的地位。 • 剥离一些业务单元。 - 从组合中剔除运营不佳的业务 - 去除不再适合的业务 • 如果许多业务单元经营不佳， 要重构整个业务组合 - 有选择地销售某些业务单元 - 运用通过剥离获得的先进和 未用的债务额度进行新的购并 • 紧缩/变窄多角化的基础范围。 - 去除衰弱的业务 - 摆脱所有非核心业务 - 剥离一个或多个核心业务 • 成为一个跨国、跨行业的企业。 - 在全球的竞争性核心业务上成 功地超越国际上的对手 - 通过跨国多角化获取战略匹配 利益，赢得一种竞争优势 • 清算/关闭那些不能出售的亏损 业务。
庞大而不受 经济衰退影响的
资产组合
稳定而强劲 的固定利润 收入
具有较低的 成本收入比
地区性多元 化龙头企业集团
沟通
持续不断的 资产增长
目标明确的 投资战略
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
股权架构咨询协议书范本
股权架构咨询协议书范本甲方（咨询方）：_____________________乙方（受咨询方）：_____________________鉴于甲方在股权架构设计、企业管理咨询等领域具有丰富的经验，乙方希望就其股权架构设计、优化等问题向甲方寻求专业咨询意见。
经双方协商一致，订立本协议书。
第一条咨询内容甲方同意就乙方提出的股权架构设计、优化等相关问题，提供专业的咨询意见。
第二条咨询方式甲方将通过书面报告、会议讨论、电话沟通等方式，向乙方提供咨询服务。
第三条咨询费用乙方同意按照以下方式支付咨询费用：1. 基础咨询费：人民币____________元。
2. 根据实际工作量，按小时计费：人民币____________元/小时。
3. 其他费用：包括但不限于差旅费、资料费等，由乙方实报实销。
第四条付款方式乙方应在本协议签订之日起____天内支付基础咨询费。
其他费用按实际发生额支付。
第五条保密条款1. 双方应对本协议内容及在咨询过程中知悉的对方商业秘密予以保密。
2. 未经对方书面同意，任何一方不得向第三方披露、传播或利用任何保密信息。
第六条知识产权甲方提供的咨询意见、方案等知识产权归甲方所有，乙方仅得在本协议约定的范围内使用。
第七条违约责任如任何一方违反本协议约定，应承担违约责任，并赔偿对方因此遭受的损失。
第八条协议的变更与解除1. 本协议一经签订，未经双方书面同意，任何一方不得擅自变更或解除。
2. 如遇不可抗力因素，双方可协商变更或解除本协议。
第九条争议解决本协议在履行过程中如发生争议，双方应友好协商解决；协商不成时，可提交甲方所在地人民法院诉讼解决。
第十条其他1. 本协议自双方签字盖章之日起生效。
2. 本协议一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。
甲方（签字）：____________________乙方（签字）：____________________日期：____年____月____日（注：本范本仅供参考，具体条款应根据实际情况调整。
股权架构咨询合同范本
股权架构咨询合同范本甲方（委托方）：________________乙方（咨询方）：________________鉴于甲方希望优化其公司的股权架构，提高公司治理效率和吸引投资，特委托乙方提供专业的股权架构咨询服务。
乙方同意根据甲方的具体需求提供相应的咨询服务。
双方本着平等自愿、公平公正的原则，经友好协商，达成如下合同条款：第一条项目名称本合同项下的咨询服务项目名称为“股权架构优化咨询项目”。
第二条咨询服务内容1. 对甲方公司现有股权架构进行详细分析；2. 提出优化股权架构的方案和建议；3. 协助甲方制定股权激励计划；4. 提供相关的法律和政策咨询；5. 协助甲方完成股权架构调整所需的相关手续。
第三条咨询服务期限本合同的咨询服务期限自_______年_______月_______日起至_______年_______月_______日止。
第四条咨询服务费用1. 甲方应支付乙方咨询服务费人民币_______元（大写：_________________________元整）；2. 甲方支付咨询服务费用的方式和时间为：合同签订后_______日内支付50%的咨询服务费，剩余50%的咨询服务费在咨询服务期满后_______日内支付。
第五条双方的权利和义务1. 甲方应按照乙方的要求提供与咨询服务相关的资料和信息，并确保所提供资料和信息的真实性和合法性；2. 乙方应按照合同约定提供专业的股权架构咨询服务，并保守甲方的商业秘密；第六条违约责任1. 如一方违反合同约定，导致合同无法履行或造成对方损失的，应承担违约责任；2. 双方应积极协商解决合同履行过程中的争议，如协商不成，可向合同签订地人民法院提起诉讼。
第七条合同的变更和解除1. 双方经协商一致，可以变更或解除合同；2. 如因不可抗力导致合同无法履行，双方均有权解除合同。
第八条其他约定1. 本合同自双方签字（或盖章）之日起生效；2. 本合同一式两份，甲乙双方各执一份；3. 本合同未尽事宜，可由双方另行签订补充协议。
股权项目建议书
股权项目建议书尊敬的投资者：为了更好地推动公司的发展，我们特别制定了以下股权项目建议书，旨在为您提供一个全面了解我们公司发展方向和投资机会的机会。
本建议书将从公司概况、项目投资可行性分析、项目实施计划、盈利预测和风险控制等方面进行详细阐述。
一、公司概况本公司成立于XXXX年，是一家致力于XXXX领域的公司。
我们专注于XXXX业务的研发、生产和销售，并已建立了一套完善的运营体系和品牌形象。
目前，我们拥有一批高素质的研发团队和专业的管理团队，致力于将公司打造成为行业的领导者。
二、项目投资可行性分析1. 市场分析针对目前市场需求，我们进行了细致的市场调研与分析，结果显示，XXXX市场潜力巨大。
根据调研数据，市场需求持续增长，但供应能力相对滞后，存在巨大的市场空缺。
因此，投资XXXX领域具有广阔的发展前景。
2. 投资可行性基于对市场的深刻认识和公司实力的分析，我们相信，在投资XXXX项目方面，具有以下四个方面的可行性：（1）市场需求不断增长，对高品质产品的需求日益迫切，公司具备满足市场需求的实力和资源。
（2）公司在技术研发和生产制造方面积累了丰富的经验和先进的技术，可以保证产品质量和生产效率。
（3）公司在市场开拓、品牌推广等方面具备良好的口碑和声誉，有利于新项目的推广和销售。
（4）财务实力强大，具备资金投入的能力和资金回报的保障。
三、项目实施计划1. 项目目标本项目的目标是打造一流的XXXX产品，并通过强大的销售和市场运营团队，迅速占领市场份额，并实现可持续发展。
2. 项目内容项目内容包括但不限于产品研发、生产线建设、市场推广及销售渠道的拓展。
具体实施方案需要根据市场需求、资源配置和风险控制等因素进行进一步订制。
3. 项目时间预计项目实施时间为X年，具体时间节点和里程碑将在项目正式启动后制定。
四、盈利预测1. 销售收入预测基于市场需求和公司实际情况，我们预测，在项目实施后的三年内，公司的销售收入有望达到XX万元，XX万元和XX万元。
xxx有限公司股份制改造方案框架
一、拟改制主体基本情况
1、公司工商注册情况
2、公司目前的股权结构及股东情况
3、公司的主营业务
二、本次改制的原则和目的
1、本次改制的原则
（百度收，文库中有）
2、改制目的
（新三板挂牌）
三、本次改制方案
1、改制基准日：
2、改制后企业名称：
3、改制方式：整体变更设立股份公司
4、改制后的公司业务（如有变动）
5、股改激励方案
6、整体变更后的股权结构
1）公司此次股份制改制采取整体变更方式，公司股本将以改制基准日经审计的净资产账面值按照一定比例折算而成。
根据xxxx会计师事务所出具的编号为的审计报告，截至公司经审计的总资产，负债，净资产，公司此次股份制改造的股本设置将按照《中华人民共和国公司法》的相关规定，将净资产按照的比例折股。
变更后公司总股本万股，每股面值1元，注册资本
为，（其余净资产xxx万元作为资本公积，若有）
2）变更后的股权结构图
7、组织架构
公司在改制之后严格按照《公司法》要求建立健全的法人治理机构，鬼法之后的公司住址结构图如下：
8、公司各项制度的完善，相关文件的准备
四、改制进度安排。
某公司股权结构改革设计咨询项目建议书(参考案例)
规范阶段
转型阶段
起步阶段
个人才智和魄力，对 市场机遇的恰当把握。
在管理体制方面寻求 突破，业务发展开始 向多元化扩展，企业 有维系长远发展的要 求，开始研究和制定 企业的长远发展战略， 保留和激励核心人才
的问题日益突出
成功的民营企业已经 从传统的管理模式转 变成具有现代管理制 度的规范企业
但规范管理的同时，民营企业面临的更重要的问题是如何建立对公司 骨干层员工的股权激励方案，吸引并长期留住骨干人员。
将公司奖励金按一定价格（例如每股净资产）转化为股份，奖 励给激励对象。
奖励给激励对象当期的股份认购权，激励对象一般以折价方式 购买，差额部分由公司奖励金补足。
股份期权
给予激励对象购买本公司股份的选择权，受权人可以按约定的 价格和数量在受权以后的约定时间内购买股份，并有权在一定 时间后将所购的股份以每股当期净资产出售。
股份的认购程序、员工的持股方式以及包括股份转让和回购在内的
股权处理等事宜。
•股份认购的价格；
股份认购
•股份认购的组织与管理； •股份认购协议书；
•股份认购出资证明；
•员工股权证明书；
股份持有
根据集团公司具体情况，选择以下三种股权持有方式： •自然人身份持股； •组成职工小组持股； •信托公司代持；
股权处理
1 2 3 4 5 6 7 8
人员分类
高层1 高层2 高层3 中层1 中层2 中层3 员工层1 员工层2
海氏岗位贡献 平均数
a1 a2 … … … … … a8
各层级之间持 股比例
b1 b2 … … … … … b8
各层级持股数额 （万股）
c1 c2 … … … … … c8
员工持股数量确定之后，香港人文比佛利还将为集团公司制定员工
美的集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目
各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素
过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力
通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值
批准或否决业务单元战略规划审批主要的固定资产投资计划设定绩效指标并积极监控任免业务单元高管层/继任人选
总部人员的规模
小
较小或中等
大
大
对管控模式的理解
对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现
较少基于降低成本，地域扩张进行收购 很少出售业务
许多收购：基于战略相关性，业务创造 较少出售业务
较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购 较少出售业务
持续收购持续出售业务
掌控相关界面来保证利用协同效应
业务单元 的独立性
在战略和运营上有自己的独立性就财务表现向总部负责
在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性就费用水平和盈利能力向总部负责
有一定的独立性就运营层面的表现向总部负责
较少程度的独立性就财务表现向总部负责
总部关注的价值
股东价值
企业价值
首要遵循业务操作标准
首要遵循管理标准
人员的设置
培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系
缺点
无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影响
如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务的发展
由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
股权项目建议书
股权项目建议书尊敬的项目评审委员会：随函附上一份有关股权项目的建议书，旨在就该项目的潜在机会和推进措施向您提供详细的说明。
本建议书将包括项目背景、目标、计划和预期收益等内容，希望能为您提供对该项目的全面了解，并获得您的支持和批准。
一、项目背景本项目的主要背景是市场对于该行业的迅速增长和未来潜力的普遍认可。
通过合理的股权投资和运营管理，我们相信可以获得可观的回报。
此外，相关政策的支持和市场竞争局势的有利因素也为该项目的成功实施提供了有力保障。
二、项目目标该项目的核心目标是成为该行业中的佼佼者，通过实施多元化的投资策略和优化的资源配置，确保投资回报率最大化。
我们希望通过积极管理和战略合作，使公司能够在市场中赢得竞争优势，提高市场份额，并推动行业内的创新和发展。
三、项目计划1. 市场调研与分析：我们将以全面的市场调研为基础，对行业发展趋势、竞争对手、消费者需求等进行深入分析和评估，为项目的决策提供科学依据。
2. 资金筹备与投资：我们将积极寻求股权投资合作伙伴，共同为项目提供资金支持。
同时，我们将根据市场需求和项目定位进行资金的有效配置和投资，以最大化收益。
3. 运营管理与风险控制：我们将建立一套科学有效的运营管理体系，确保项目的协调进行和高效运作。
在此基础上，我们将通过优化风险管理流程和制定相应措施，降低潜在风险，保障项目的可持续发展。
四、预期收益通过以上合理的计划和实施，我们有信心实现以下目标和预期收益：1. 投资回报率：在合理的时间范围内，实现投资的高回报率和可持续增长。
2. 市场份额：在行业中获得良好的市场地位和竞争优势，提高市场份额。
3. 品牌价值：通过积极的品牌建设和战略合作，提升公司品牌价值和知名度。
4. 可持续发展：通过科学的运营管理和持续创新，实现项目的稳定运营和可持续发展。
五、项目推进为了确保项目的顺利推进和实施，我们拟定了以下具体的措施和时间安排：1. 成立项目团队：组建专业团队，负责项目的策划、管理和执行。
集团公司管理咨询项目建议书
内部审计体系设计
战略规划 财务预测 业绩的财务考核指标 投资分析 股东价值分析
财务决策体系设计
财务信息系统选型
企业财务信息系统需求分析报告 财务信息系统与企业 IT 战略的整合分析
根据管理诊断的结果;提供适合XX集团公司的一套财务管理模型
人事招聘系统
人事行政管理
组织结构管理
薪酬福利管理
考勤管理ห้องสมุดไป่ตู้
培训和发展
继任规划
人力资源管理
业绩管理
空缺岗位的技能表述 人头的年度预算 部门用人申请制定 简历及人才数据库 招聘流程设计 外包猎头服务选择
制定业绩考核主要指 标 制定业绩考核的周期 业绩考核的流程和参 与者
基本员工信息库 员工在履历数据库 员工在企业中的变动 记录数据库
对XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：
信息来源：XX集团有限公司资料
咨询项目目标
2 项目实施方法和预期成果
企业管理分为不同的层次;需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革
企业管理的结构层次
远景
具体目标 业务，财务
战略计划 产品服务定位， 对象顾客群，地点， 竞争分析，财务战略
政策调整
完善工资级别与岗位的对应
使用规范的级别标准 评估岗位; 按业绩分级 而不是职务名称
目的: 调整和规范工资;福利待遇体系；提高员工工作满意度；提高人才吸引力；减少人才流失；提供工资薪资福利待遇的透明度
人力资源管理 HRM 项目预期成果
通过对现有人力资源的分析诊断; 并结合企业的整体战略;制定人力资源的各个流程;提交有关报告并提供企业进行初步的人力资源概念和操作的培训等实施支持
某集团咨询项目方案建议书
江苏某集团有限责任公司咨询项目建议书2007-2-27声明本项目建议书根据与江苏某集团有限责任公司领导初步沟通内容编写，所有建议均非最终咨询建议。
文中涉及部分双方商业机密，仅供双方参与此项目有关人员阅读。
未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。
目录1.项目理解和项目开展思路1.1对关键问题与咨询需求的理解1.2项目开展思路2.工作内容及成果2.1项目工作方法2.2项目各模块内容3.项目实施计划4.费用4.1项目费用4.2其他费用5.项目组织6.项目专家组成员介绍江苏某集团有限责任公司1前身是国有镇江接插件总厂，至今已有近五十年生产电接插元件的历史，是中国著名的接插件和遥控器生产厂家。
中国500家最大的电子及通讯设备企业之一。
近年来在公司领导班子的带领下，经过全体员工共同努力，公司取得了长足的发展，获得了“江苏省首批高新技术企业”，“国家重点培植的中国接插件生产出口基地”等荣誉。
公司在快速发展的同时也存在一些管理问题，为了更好的发现和解决阻碍公司进一步发展的主要管理问题，为下一步快速发展夯实坚实基础。
公司领导决定引入外脑——聘请专业的企业管理咨询专家，对公司进行系统的管理诊断并制定相应的管理和发展方案。
经过项目专家组与某刘总的初步接触交流，我们大体明确了某的主要咨询需求，为了进一步沟通并最终形成合作，项目专家组拟定了《江苏某集团有限责任公司咨询项目建议书》供某领导层讨论，以便双方对咨询项目的有关问题能够进一步确认，为签订正式《企业咨询合同书》提供基本指南。
1. 对项目的理解和思路1.1对关键问题与咨询需求的理解1.1.1关键问题通过与公司领导的初步交流，我们总结了某认为当前发展中存在的关键问题：首先，员工的观念亟需转变，以满足当今激烈市场竞争和内部管理变革的需要。
其次，建立规范化、标准化的管理机制，以适应企业的快速发展，特别是在人力资源、企业文化、基础流程等方面建立创新机制。
再次，员工综合素质亟需提高，尤其是管理人员的管理方法，分析问题、解决问题、团队协作的能力亟需提高。
总公司企业改制咨询项目建议书
总公司企业改制咨询项目建议书文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-【最新资料,Word版，可自由编辑！】摘要说明改制只是手段，发展才是目的。
视改制为机遇，以企业发展需要为出发点来解决绿泉实业改制的几个难点问题，是本咨询方案设计的最大特点。
我们认为厦门绿泉实业总公司改制方案需要重点解决以下几个问题：1、绿泉实业总公司有没有存在的必要？即分立改制还是整体改制问题。
解决办法是分析目前的资产组织模式是不是有利于国有资产的保值增值，即公司的长远发展战略问题以及现有资产的组织效率问题；2、历史遗留的厦门太古可乐产权问题怎么解决？如何利用好改制这次机遇，设计一个政府、战略投资者和企业本身都能接受的多赢方案；3、母子公司产权结构和管理模式如何调整？即如何结合公司发展需要，利用改制这次机遇优化公司产权结构和完善集团管理职能。
基于以上思路，本咨询项目分三个步骤来设计改制方案:1、从公司长远发展战略的分析入手解决现有资产组织效率问题以及母子公司产权合理化问题。
绿泉实业作为依托可口可乐发展起来的企业，我们认为这次改制不仅是一次产权多元化解决代理人缺位的过程，而是一个民族企业和国际品牌如何更好合作的一次调整，应对中国饮料市场高速发展的机遇，方案拟提出要逐步淡化可乐成分，绿泉要寻求独立发展的总体改制思路；2、基于众多利益相关者偏好信息充分掌握的基础上，设计几个多赢的产权多元化改制方案并进行详细的比较分析，重点把握政府的资产增值、战略投资者的收益、企业发展空间以及高管团队激励等几个问题。
方案由专家把关，在必要的时候以具有权威性的论证会或研讨会形式对方案进行评定和论证，推动企业改制的成功；3、适应改制的需要，进行集团母子公司管理模式设计，完善公司的管理平台，为公司长足发展奠定基础。
XXXX的优势体现不在于方案本身的优劣,而在于项目咨询过程中运用科学的工作方法,进行深入细致的分析,加上公司经验优势和专家优势,让方案更具科学性,更具远瞻性,更具说服力。
XX集团发展战略咨询项目建议书
广东XX集团股份有限公司竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议书XX管理咨询北京上海广州2000年4月20日目录一、项目背景.......................................... 错误!未定义书签。
二、咨询目的.......................................... 错误!未定义书签。
三、咨询内容 (7)四、研究方式.......................................... 错误!未定义书签。
五、咨询人员.......................................... 错误!未定义书签。
六、时间安排.......................................... 错误!未定义书签。
七、提交报告 (12)八、XX工作流程图...................................... 错误!未定义书签。
附录一：XX公司专业顾问人员背景 ........................ 错误!未定义书签。
附录二：项目咨询费用及付款方式 ........................ 错误!未定义书签。
保密协议一、项目背景广东XX集团股份有限公司是国内老牌知名家电企业，经过十几年的发展，公司的主业规模不论从数量上还是质量上均有了巨大的飞跃，由当年的手工作坊成为拥有几十条现代化生产线，产品包括风扇、空调、微电机、电饭煲、微波炉等，逐步形成了家电制造业为主，经营范围覆盖工业品制造业，以及IT产业的上市公司。
集团现拥有30家下属全资或控股公司，净资产共24亿元，99年度销售额80多亿元，主要产品在国内市场的市场占有率均名列前茅。
和很多国内企业一样，XX在这些年的发展并不是一帆风顺的，1995-1997年期间主营业务收入和利润增长基本处于停滞状态，负债比例曾达到%，企业扩张受到一定的限制。
公司股权架构改革方案范文(实用4篇)
公司股权架构改革方案范文(实用4篇)公司股权架构改革方案范文第1篇一些基金公司通过将公司与国内上市的其它同行业公司比较认为：公司没有自己的矿山，尽管近年来产品价格走高，但原料价格上升的速度更快，产品价格增长形成的利润被上游矿山攫取，公司少有分享。
资源问题是制约公司业绩提升的瓶颈。
另一方面，湖南是个缺电的省份，公司电力消耗大，持续的电力涨价使公司的生产成本难以得到实质性降低。
尽管公司近年来产品规模在逐年增长，内部挖潜降耗和综合回收工作抓得颇有成效，但毛利率偏低是不争的事实，难以吸引基金公司的普遍关注，有的甚至在报刊上撰文认为公司不具投资价值。
从公司的股东名录变化情况来看，今年6月30日公布半年报时，前十大流通股股东没有基金公司，且最大流通股股东持股也仅持有46万股，受股改消息面的影响，至公司发布股改公告时，基金持仓量也仅为1373万余股，公司流通股股东总户数达4万户，户均持股不足3000股。
这个情况连在股改方面颇有经验的券商专门负责客户沟通的人士也认为，公司是他们见到的股权最分散的公司，沟通难度是最大的。
然而在这个现实面前，公司的高层正视困难，以卓越的工作迎接了这次挑战。
公司股权架构改革方案范文第2篇1、投资者关心的是公司的成长性，看重的是投资对象的增值空间。
所以，作为一个上市公司，要把发展作为第一要务。
对于公司而言，如何获得矿山资源、如何通过节能降耗、消化电力成本、如何获得效益的新增长点是投资者普遍关注的焦点。
2、今后公司再融资等其它必需股东大会表决的重大事项，均要提交全体流通股股东表决，加强投资者关系管理比以往任何时候都显得重要。
所以，公司要加强这方面的投入力度。
3、以诚恳的态度诚信经营，是获得成功的基础，是实现企业价值观的根本途径。
这次与流通股股东沟通，公司董事长、总经理等高管人员亲自出面，几乎走遍了各大客户，虽然非常辛苦，常常是晚上坐飞机奔赴目的地，每晚工作到凌晨1点左右，白天紧张沟通，吃饭都没时间，但展现给投资者的是一种诚意，得到众投资者的信任和支持。
《某企业股权改革方案》 改革方案 问题方案 设计方案 模板 样本 报告
目录1理念及目标 (2)1.1基本理念 (2)1.2团队核心成员及优秀分子的年度财富目标 (2)2股权激励的基本原则 (3)3股权收益测算 (4)3.1关键参数的确定 (4)3.1.1股权总额 (4)3.1.2每股基准收益额 (4)3.1.2每股较理想收益额 (5)3.1.3典型事业部的股权激励份额 (5)3.1.4典型事业部的股权总额 (5)3.1.5总公司现金分红比例 (6)3.2基本函数关系 (6)3.2.1函数一：事业部“身股”受益人受益情况计算 (6)3.2.2函数二：事业部“身股”分红在总收益中的比例 (7)3.2.3函数三：留存收益率 (7)3.2.4函数四：总部股东权益增长 (8)4事业部经营的财务要项 (9)4.1几个基础性指标 (9)4.2目标利润下的收入任务 (9)4.3盈利能力要求 (9)4.4营运能力要求 (10)4.5现金流量要求 (11)1理念及目标1.1基本理念●公司经营和管理的主体是而且只能是公司的员工团队●公司只有帮助员工明确和实现其财富目标，公司的财富目标才可能有保障地得以实现●公司只有帮助员工明确和实现其人生理想，公司才可能有真正光明的前途因此，公司使命在人力资源维度上的明确表述是：为员工经营梦想。
为此，公司特地为核心团队成员及团队的优秀分子制定长期激励方案，以贯彻上述的理念。
1.2团队核心成员及优秀分子的年度财富目标在公司的长期激励方案中，主要以股份收益权为形式，将团队核心成员及优秀分子纳入到激励范围，力争实现优秀的业绩，使纳入激励范围的员工在每年度的年终获利达到其现行年薪的2倍。
总公司机关达到事业部总经理职阶并经总公司董事会表决通过的人员，以股份收益权的形式给予长期激励，其所享受的收益股数由总公司董事会表决后交总公司股东会最终确定。
各事业部的正、副总经理，经总公司董事会表决其能否享受股份收益权并决定所享受的收益股份数额后，交总公司股东会最终确定。
经总公司董事会表决并交总公司股东会确认后，总公司拿出一定比例的股份收益，作为总公司优秀员工的奖励基金。
XX省路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书
***路桥集团有限公司改制与管理模式设计咨询项目组织结构诊断报告书*****管理咨询公司二00三年五月目录1．核心业务价值链分析 (1)1.1价值链分析法的基本原理 (1)1.2路桥集团的核心价值链分析 (2)2．组织设计的原则 (4)2.1目标统一原则 (4)2.2分工明确原则 (4)2.3相互协调原则 (4)2.4因事设职和因人设职相结合原则 (4)2.5统一指挥的原则 (5)2.6责权利相统一的原则 (5)2.7精干高效原则 (5)2.8组织弹性原则 (5)3．集团当前的主要组织结构问题诊断与分析 (6)3.1部门职能诊断和分析 (8)3.2管理层次与幅度诊断和分析 (10)3.3组织职权诊断和分析 (13)3.4横向联系诊断和分析 (16)3.5业务流程诊断和分析 (16)3.6组织运行诊断与分析 (18)4.组织结构问题诊断总结与建议 (19)山东省路桥集团有限公司组织结构诊断1．核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员的集合形式。
组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责、职权授予各层次、各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。
组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。
下面用价值链分析法对这些业务活动进行分析。
1.1价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。
新的价值链是组织工作下一步的基础。
集团当前的价值活动分为基本活动和支持活动，如下图：图1 企业价值链分析示意图价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史、重点、战略以及战略实施的方法。
企业所创造的产值如果超过了其成本，便有利润；如果超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。