价值管理-规划薪酬创造价值139页 精品001
价值管理
股东价值管理
• 股东价值含义 • 投资者关系管理
• • • •
股东价值的含义 1、股东价值是企业总体价值中归属于股东的价值。 2、股东价值与企业价值的区别：部分与总体 3、上市公司市值与股东价值。（市场价格与内涵 价格） • 4、从收益角度看，是股东对未来收益的所有权。 因此股东价值是股东未来收益经风险贴现后的现 值。
企业人力资源指数越高，其股东回报越会 有巨大的提高。
• 2、公司应知道员工最关注的与其工作相关的事 项以及如何最佳地吸引并保留他们。 （1）工作中的公平性 （2）组织学习 （3）沟通 （4）灵活性和关心度 （5）顾客中心 （6）信任和授权 （7）管理者的有效性/方向明确性 （8）工作的满意程度
四、员工价值的核心是什么？
• • • • •
2、实施框架 （1）确定投资者关系管理的战略 （2）确立信息汇集和发布的组织和机制 （3）沟通的内容 （4）沟通的渠道
• 3、投资者忠诚度管理 • （1）市场定位： • （2）作为营销活动的投资者忠诚度管理
员工价值管理
• 西尔斯公司发现：员工态度如果有5个百分 点的改善，将导致1.3个百分点顾客满意度 提高，由于顾客满意度的提高，又使商场 收益提高0.5个百分点。
价值管理
一、价值管理概念
1 价值管理的内涵
• 价值管理（Value Management）又称基于 价值的管理（Value Based Management， VBM）是根源于企业追逐价值最大化的内 生要求而建立的以价值评估为基础，注重 战略目标及其决策导向，整合各种价值驱 动因素和管理技术，梳理管理与业务过程 的新型管理框架。
客户价值计算方法
• 一种是减法，客户的让渡价值是指总客户 价值与总客户成本之差。即Vc=Fc — Cc （Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc： 客户感知成本） • 另一种是除法， 分子为回报，分母为成本， 如果大于1，则表明此项产品或服务提供了 客户价值，否则就是无价值。
价值管理-经典实用有价值的企业管理培训课件目标、责任、信用、 精品
三个问题
你可曾设定过目标？ 你的目标是否总能如愿以偿？ 你的团队成员如何理解目标？
团队中各种各样对于目标的理解
应付主管，应付公司 头脑发热，随意挥洒 碍于面子，立军令状 反正都要说，走形式吧 说归说，做归做……
什么是目标
你到底想要什么？ 为什么想要？ 怎样能得到？
目标就是你未来的现实。
为什么要制定目标
精神
职业精神是人生成功 的无形资本，做人是 要有一点精神的。
民族需要精神，
我们每个人也需要精神。 人的精神是一个人生存的 灵魂，是一个人发展的精 神支撑，是一个人可持续 保持创造力的动力，是一 个人面对人生态度的体现。
五千年中华文明，塑造了不同 时期的时代精神
延安精神
凭借着“坚定正确的 政治方向，解放思想、实 事求是的思想路线，全心 全意为人民服务的根本宗 旨，自力更生、艰苦奋斗” 的创业精神。工农红军走 出了西柏坡，挺进北京。
意愿有多强烈？ 达不成怎样？ 愿意付出什么样的代价？
100%期望强度 不成功便成仁 不惜一切代价
细节决定成败，每一 件事情都马虎，一辈 子便会马马虎虎
目标， 引导我们认真处理细节的注意力！
• 企业的荣誉就是员工的荣誉，企业员工赢得荣誉也是企 业的荣誉。一荣俱荣，我们要建立共同的荣誉感。
“目标、责任、信用、荣誉” 需要坚持和创造
• 坚持就是一种力量，更是一种责任； • 坚持的结果是为目标的达成作出更大的贡献，和不断积
累自身的信用； • 坚持就在荣誉左右，坚持的精神本身就值得敬佩； • 创造是为达成目标竭尽全力，无限接近与超越目标； • 创造是为了勇于承担责任，将自己承担的责任做得更好，
四大主题概论
——“目标、责任、信用、荣誉”引言
qmx规划薪酬创造价值
评较高职称 公费旅游、疗养
提升 有价值的奖品
休假
奖励效果评价（%） 96 75 82 74 73 70 61 60
qmx规划薪酬创造价值
不同奖励措施的激励效率（中国企业）
9 10 11 12 13 14 15 16 17
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评选劳动模范
54
给予进修机会
46
评选先进工作者
•
任务难度稳定，
•
能力相对稳定。
•
努力、机遇不稳定。
• 可控性
•
努力是可控的
•
能力是半可控的
•
任务难度和机遇是不可控的。
• 归因倾向
•
内归因：努力、能力
•
外归因：机遇、任务难度
• 归因倾向对绩效的影响
qmx规划薪酬创造价值
•期望理论
•M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的 内部潜力的强度。
• 公式两边四种方法 • 改变比较对象 • 退出 • 改变制度
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• 回报：经济回报与 非经济回报 • 贡献：技术水平、教 育程度、工作经验、工 作态度、工作数量、工 作质量等。来自qmx规划薪酬创造价值
归因理论
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• 归因要素
•
努力
能力
•
任务难度 机遇
• 归因要素分析
• 稳定性
•中国原 有体制
• 赫滋伯格的双因素理论
•人性
• 过程型激励理论
的
• 亚当斯的公平理论
• 行为改造型激励理论
• 凯利的归因理论
• 综合激励模型
•崇拜 的
•否认 人性的
价值管理-第01章公司价值最大化 精品
资本配置方式的转变
• 资本市场发展
–《中国资本市场发展报告》
•Байду номын сангаас资源配置渠道
–财政资金、银行信贷、资本市场、民间资本
• 直接融资与间接融资的比较
–贿赂 –技术创新
The Balance-Sheet Model of the Firm
The Net Working Capital Investment Decision
Capital Structure
The value of the firm can be thought of as a pie.（公司价值可以被假定为一个馅饼）
The goal of the manager is to increase the size of the pie.（管理 者的目标就是做大馅饼）
• In what situation will the firm create values for the investors? F>A
第二节 公司投融资
一、关于FINANCE 二、资产负债表模型 三、对公司金融的界定
一、关于FINANCE
• Public Finance (Public Economics) 财政学（公共经济学）
• Bank Finance (Monetary and Banking) 金融学（货币银行学）
规划薪酬创造价值
规划薪酬创造价值薪酬是企业中最重要的激励手段之一，对于员工而言也是工作的一部分回报。
一个科学合理的薪酬规划能够更好地激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和生产力，帮助企业取得更好的竞争优势。
本文将从薪酬规划的意义、薪酬规划的原则和步骤以及如何创造薪酬价值等方面进行探讨。
一、薪酬规划的意义薪酬规划是指企业对员工工资福利的安排和管理，目的是公平合理地分配企业资源，激励员工的努力和创新，提高员工的工作积极性和满意度。
薪酬规划的意义体现在以下几个方面：1. 激励员工：科学合理的薪酬制度能够给员工提供明确的激励目标，通过与员工的努力和贡献相匹配的薪酬回报，激发员工的积极性和创造力。
2. 提高员工的工作效率和生产力：合理的薪酬制度能够激发员工的工作热情和投入度，使员工更加专心和用心地完成工作任务，提高工作效率和生产力。
3. 吸引和留住人才：有竞争力的薪酬制度能够吸引和留住优秀的人才，提高企业的竞争力和核心竞争力。
4. 调动员工的主动性：薪酬制度可以帮助企业调动员工的主动性，让员工成为企业发展的积极参与者和推动者，提高企业的创新能力和竞争力。
二、薪酬规划的原则和步骤1. 公平公正：薪酬规划应该遵循公平公正的原则，确保员工在同等条件下获得相同的薪酬待遇。
2. 灵活适应：薪酬规划应该具备灵活适应的特点，根据企业的发展和员工的工作表现进行调整和变动。
3. 绩效导向：绩效导向是薪酬规划的核心原则，要将员工的薪酬与绩效挂钩，根据员工的工作表现和贡献程度给予相应的薪酬回报。
4. 可持续发展：薪酬规划应该具备可持续发展的特点，既能够满足员工的需要和企业的要求，又能够适应外部环境的变化和企业的发展需求。
薪酬规划的步骤主要包括以下几个方面：1. 分析和评估：首先需要对企业的人力资源情况进行分析和评估，了解员工的工作情况和绩效表现，为薪酬规划提供基础数据和指导。
2. 设定目标和指标：根据企业的发展战略和员工的工作任务，设定目标和指标，明确员工的工作重点和绩效要求。
价值管理
价值管理价值管理是指依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续组织的竞争力和获得长久的事业成功。
价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
1. 价值管理的定义美国管理学者肯·布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质滿意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。
企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东创造的价值。
在财务管理上，公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。
以价值为核心的管理体系：正确地衡量公司的价值创造，有效进行价值创造的管理和监控，合理并富有激励作用地分享所创造的价值。
某咨询公司——规划薪酬创造价值13-11页PPT精品文档
考核指标
单位目标 (年)
(含经营目标和管理目标)
部门目标 (月)
个人岗位指标 (计划)
(业绩与能力)
薪酬制度系统---指标系统（三）
管理/技术专家评审委员会
工作规则 专家评审委员会工作目的、 职责；确定组织成员；专家 评审工作程序；能力要素、 岗位价值要素、贡献度要素 及评估方法
薪酬仲裁委员会
仲裁规则 薪酬仲裁委员会的仲裁内容 的界定；仲裁过程所遵循的 原则；实施仲裁的主要依据； 提请仲裁人的权利确定；仲 裁委员会的组织构成; 仲裁庭 制度确定;仲裁程序；仲裁裁 决结果的处理；仲裁的罚则。
方式。
每个指标的选择与确定，向员工传达公司要求的过程，其目的有四点 ：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准 • 各层组织，层层分解压力，传递责任 • 明晰了每个岗位员工的努力方向
薪酬制度系统---指标系统（二）
指标系统
薪酬要素指标
工作价值指标
个人能力指标
贡献度指标
制定指标系统的原则：
薪酬考核分 会
专家评审分 会
薪酬仲裁分 会
薪酬制度系统---组织系统（二）
职 能
公
司
薪
酬 管 理
组 成
委
员
会
领
导
关 系
公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、 制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专 家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司下属单位薪酬管理委员会 的工作。
规划薪酬创造价值猫猫
提供职业发展机会和培训资源，帮 助员工提升技能和实现个人价值。
04
薪酬市场调查与定位
薪酬市场调查
调查目的
了解行业和竞争对手的薪酬水平 ，为制定合理的薪酬策略提供依
据。
调查内容
包括基本工资、奖金、福利、津 贴等各方面的数据。
调查方法
通过问卷调查、访谈、公开信息 等途径获取数据。
薪酬定位策略
03
薪酬构成要素
基本工资
01
02
03
确定薪酬水平
根据市场薪酬调查和内部 职位评估，确定员工基本 工资水平，确保薪酬具有 竞争力。
调整机制
建立基本工资调整机制， 根据员工绩效、市场变化 和公司经济状况，适时调 整员工基本工资。
公平性原则
确保基本工资的公平性， 依据职位等级、职责大小 、技能要求等因素，合理 划分薪酬等级。
市场领先策略
以高于市场平均水平的薪酬吸引和留住优秀人才 。
市场跟随策略
与市场平均水平相当，保持竞争力。
市场滞后策略
低于市场平均水平，降低人力成本。
薪酬调整机制
定期调整
根据市场变化、企业业绩和个人绩效等因素定期调整薪酬。
不定期调整
针对突发事件或特殊情况对薪酬进行调整。
个性化调整
根据员工个人发展需求和职业规划进行个性化调整。
创造价值
薪酬规划的核心目的是通过合理 的薪酬制度和体系，激发员工的 积极性和创造力，为组织创造更 大的价值。
目的和目标
目的
通过合理的薪酬规划，提高员工的满意度和工作积极性，增强组织的竞争力和 凝聚力。
目标
建立一套科学、公平、激励性的薪酬体系，实现员工与组织的共同发展。
薪酬管理与激励.pptx
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6.2.1职位评价方法
1.排序法 （3）配对比较法：首先将每一个需要评价
的职位与其他所有职位分别加以比较，然 后根据职位在所有比较中的最终得分来划 分职位的等级顺序。
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6.1.3薪酬管理的基本原则
1.公平性原则 2.激励性原则 3.经济性原则 4.竞争性原则 5.合法性原则
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1.公平性原则
公平性原则要求根据公平理论，通过比较 同质员工，按共同价值观、统一的原则和 标准给予报酬，使每个员工的绩效、贡献 与其所获得报酬相称，并获得较高的满意 度。
性、职位的技术含量、职位的贡献等。
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3.员工因素
（1）员工绩效 （2）员工技能 （3）员工潜力 （4）员工资历
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4.环境因素
（1）所在行业 （2）当地生活水平 （3）经济形势 （4）法律与政策
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6.1 薪酬管理 概述
中海油：大学毕业生海上津贴120元/天。 第11页/共139页
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （5）红利 有的企业，从利润中拿出一部分作为红利
发给员工。这种情况在员工持股企业中比 较多。
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （6）股权
有的企业，会鼓励员工持股，员工会持有 一部分股权。
价值为纲的薪酬管理
企业家
知识 生产 劳动 要素
土地
资本
过程
管理创新
快速、高 效低成本
研发 销售 服务
管理创新
快速、高 效低成本
企业文化
输出
客户 价值
公司 价值
价值创造（做蛋糕）
输入
企业家
知识 生产 劳动 要素
土地
资本
管理创新
快速、高效 低成本
过程
研发 销售 服务
管理创新
快速、高效 低成本
企业文化
H公司的人力资源变革历程（事件）
激活价值创造诸要素 劳动、知识、企业家、资本
价值创造（做蛋糕）
牵
前
引
提
价值评价（论功）
确立价值评价导向 为客户创造价值
核心价值观
依据 改进
动
基
能
础
价值分配（行赏）
导向冲锋和可持续发展 效率优先，兼顾公平
什么是价值？
我们十几万人聚在一起是为了把华为做成一个更有价值的公司。公司价值是公司各种 要素和能力的综合反映，销售额的大小不能代表一切、当期财务报表也不能完全反映公司价 值. 在公司持续经营的条件下，这个价值表现为公司现实的获利能力和未来潜在获利机会 的货币化表现。因此，华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长。
221~667 664~1825 2039~5216
主要挑战 活下来
HR领域主要变革事件 实施内部股权激励计划
其他主要变革
激励规则
干部管理
规模快速扩张
人才培养 领导力提升 全球化运营 瓦解明显层级 激励外籍员工提升创新能力 人才全球流动
市场部大辞职 开展薪酬体系变革（Hay） 起草华为基本法
完善职位体系、绩效体系、薪酬体系 引进英国国家职业资格体系（NVQ） 引入个人素质测试模型 一如轮岗制和末尾淘汰制
某咨询公司——规划薪酬创造价值(共10张PPT)
各企业
根据产
业、组
织情况 选择
能力
责任
业绩
工龄
学历 职称 工作经历 素质测评 业绩体现 技能等级
工作量
工作任务 总工作时
工作强度 工作目标
间
工作风险度 工作环境 工作规律性 工作难度
重要事件 计件量 遵守公司规
范
本单位工 作时间 某岗位工 作时间
薪酬差距设计
薪酬差距设计
• 既不同级别、不同类他人员之间的
❖ 工龄差距 ❖ 其他固定差距
岗位评价
什么是岗位评价
岗位评价是指经过一些方法来确定企业内部任务与任务 之间的相对价值。岗位评价的结果为企业薪酬的内部平衡 提供了调理的根据。岗位评价的作用详细讲有以下几点：
1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一 致和称心，各类任务与其对应的薪酬相顺应；
• 薪酬差距的决议要素—科学要素与心思要素
❖国度文化—美、日、中 ❖责任分工—某集团财务案例 ❖价值匹配--原有的厂长和如今的经理
❖历史习惯—方案经济的转轨
❖人才供求关系
❖组织利益心思要素
❖生活地域—上海、北京、青岛
❖鼓励意图—团队协作与竞争协作
薪酬差距设计
• 同一任务区域内的薪酬差距
❖责任分工—某集团财务案例 ❖价值匹配--原有的厂长和如今的经理
岗位评价
2、使企业内部建立一些延续性的等级，这些等级可以引导员工 朝更高的任务效率开展；
3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联络，这种联络组成了企业 整个的薪酬支付系统；
4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬规范。
❖历史习惯—方案经济的转轨 ❖鼓励意图—团队协作与竞争协作
(价值管理)价值管理
内部控制、价值管理和企业价值一、问题的提出随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念。
依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。
1985年，波特在《竞争优势》中提出价值、价值链以及价值管理的思想，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进管理思想，成为研究竞争优势的有效工具。
但其更多的是基于静态的概念分析，和对企业价值管理的常态描述，主要针对在某一时点如何进行价值定位、价值创造。
现实中的情形与波特的理论构建有一些区别，因为企业总是处于一个纷繁复杂的、动态的环境中，并且这种变化的趋势有愈来愈快的趋势，所以企业必须在动态中进行价值管理。
着重考虑如何在时变过程中动态地实现企业整体价值最大化，即企业如何持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，这就是时变过程中企业的价值管理问题。
显然，引入时间变量之后，我们有必要在波特竞争理论的基础上作出新的探讨，拓展企业价值管理的理论研究——着眼于持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，以使理论更接近现实世界。
现代企业理论的一个核心观点是，企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组（nexus ofincomplete contracts），是人们之间交易产权的一种方式。
企业是不同的要素投入主体之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。
不同的要素投入主体可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。
这组契约治理着企业发生的各种交易，使得其企业内部发生的交易费用低于由市场组织这些交易时所发生的交易费用，但由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，所以相对于市场而言，企业的契约是一种不完备契约。
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安全
生
理
威逼利诱
双因素理论
保健因素
激励因素
防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度 人际关系
工作本身 赏识 提升
成长的可能性 责任 成就
需要层次理论理论和双因素理论
自我 实现 尊重 社交 安全 生理
马斯洛需要层次理论
工作中的成就感 激 工作中得到认可和赞赏 励 工作本身的挑战和兴趣 因 工作的责任和自身的发展 素
地位
打工者 一般管理者 组织领导者 合作伙伴 资本所有者
激发手段
基础工资 绩效薪酬 分权、年薪 年终利润分享 股票、期权、期股
最高境界做老板
管理方法与员工行为特点
定位
激励手段
个人需求
行为特点
打工者 管理者 组织领导者 合作伙伴 资本所有者
劳动报酬 工作条件与安全
绩效认可 工 作 中 的 成 长
分权、地位 晋
给予机会
职业发展 持续培训 参与管理
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
不同奖励措施的激励效率（中国企业）
等级 1 2 3 4 5 6 7 8
奖励形式 调工资
优先考虑分配或改善住房 奖金
评较高职称 公费旅游、疗养
提升 有价值的奖品
休假
奖励效果评价（%） 96 75 82 74 73 70 61 60
企业管理政策
周围的人际关系
保 健
工作环境与条件
因
工作的安全感
素
工资与个人生活
赫茨伯格的双因素理论
需要层次理论与双因素理论理论之间的关系
公平理论
OP Oa 或 OP OH IP Ia IP IH
OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
质是对立前提下的合作······ • 枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，······ • 信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关
键要素······ • 易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所
以要强烈的塑造绩效导向文化······ • 关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而
升
利益分享
公平
期权、期股 成 就
完成工作 负责任 积极进取 利益维护 利益创造
薪酬设计的基本原则
所有相关 原则,不是 对每类人
都有
维持基本生活的原则 符合基本政策的原则 与公司效益紧密联系的原则 与员工能力和业绩紧密联系的原则 与员工对公司忠诚度相联系的原则 充分调动员工积极性的原则 体现个人贡献的原则 体现人力资本的原则 关注成本收益的原则
不同奖励措施的激励效率（中国企业）
9
评选劳动模范
54
10
给予进修机会
46
11
评选先进工作者
39
12
工作得到领导、同事的好评
37
13
企业通报表扬
27
14
上光荣榜
18
15
领导在会上表扬
11
16
墙报表扬
6
17
厂广播站表扬
5
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励
干部任用 机制激励
企业劳动 竞赛活动
归因 理论
机遇 难度
绩效
能力 素质
公平理论
奖酬
内在 奖酬
外在 奖酬
对公平性 的感知
工作设计理论
个人目标 满意感
对主导需求 的感知
需要层次理论 双因素理论
对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知
国内当前常见激励体系
依靠领导
做出榜样 充分沟通 善用表扬 真挚情感
健全制度
考核制度 分配制度 晋升制度 奖励制度
公平理论
• 公平理论的内容
• 自己所得的回报 ﹥ 他人所得的回报 • --------------------- = -------------------• 自己所做的贡献 ﹤ 他人所做的贡献
• 公平感的特点 ห้องสมุดไป่ตู้ 相对性
• 主观性 • 不对称性 • 扩散性
• 公平感的恢复措施
• 公式两边四种方法 • 改变比较对象 • 退出 • 改变制度
没有一种可以让所有 人满意的方案
利益心理调查
你认为公司应该依据下述哪些标准确定个人薪酬水平： a、绩效考评结果 b、学历 c、在公司工作年限 d、个人
能力 e、对公司的贡献 f、所在岗位 g、其他：
除薪酬外，你最看重： a、提高自己能力的机会 b、好的工作环境 c、和谐的人
际关系 d、工作的成就感 e、有个人发展机会 f、被领导关 心 g、工作具有挑战性
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当 行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。
原则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
激励原理
激 励
需求
动机
行为
需求 满足
新的需求
综合激励模型
角色 感知
努力工作
条件 环境
薪酬分配体系的设计过程
薪酬分配体系思维过程
➢ 确定企业战略 ➢ 确定企业关键成功要素 ➢ 包括人力资源战略 ➢ 确定人才理念 ➢ 组织利益心理分析 ➢ 确定薪酬战略
薪酬分配体系思维过程
设计一个完整的薪酬福利分配是企业人力资源系统中最重要的部 分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。
你对目前的工资及福利待遇是否满意 a、很满意 b、较满意 c、一般 d、较不满意 e、不满意 如果选d或e，你希望哪方面有所改进：
人类的需求及薪酬对应
自我 实现
尊重
社交
安全
生
理
提成和股 权 奖金和公 平 有所积累 固定收入 一顿饭
管理方法与员工关系定位
基本生存需求 人际交往需求 自我表现需求 自我实现需求 交易公平需求 权利需求 掠夺与统治需求
精神激励
参与激励
班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
激励的原则
目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里 面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评 价……和自信的气氛中工作。”
企业战略：导致企业成功的关键行为要素
• 稳健行为 • 激进行为 • 创新行为 • 恪守行为 • 利润导向 • 市场导向 • 成本行为
构成业绩 指标之一
薪酬效用：薪酬的企业文化导向
不断得到奖励的行为才能得到巩固和强化 用薪酬激励企业需要的行为 借此塑造企业文化 竞争文化与团队文化
薪酬设计的基本导向
——弗朗西斯（C. Francis）
激励的重要性
警觉性实验（奥格登、1963年）
组别 A
B C
施加条件
不施加 任何条件
奖惩
个人竞赛
误差次数 24
11 8
名次 4
2 1
D
集体竞赛
14
3
激励理论
基于物 质人性 的研究 结果
• 内容型激励理论
• 马斯洛的需要层次理论 • 赫滋伯格的双因素理论
• 过程型激励理论
正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
整体激励结构设计
• 各类人员的 薪酬设计
• 各类工作和 职位的薪酬 设计
薪酬激励 福利激励 晋升激励 精神及声誉激励 氛围激励 成长激励
薪酬设计属物质激励的范畴
影响中国管理的7大心理要素
• 面子心理是影响中国行政管理的关键 • 不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本
• 亚当斯的公平理论
• 行为改造型激励理论
• 凯利的归因理论
• 综合激励模型
中国原 有体制
人性的
崇拜的
否认人 性的
再谈人的动力
动力—惰性比系数
个人 体力潜能 影 脑力潜能 响 能力潜能 因 欲望潜能 素 环境条件
群体与组织
公平感 权利感 成就感 人际感 自我感
需要层次论
为什么谈激励
自我 实现
尊重
好的薪酬特点
为了薪酬人人努力工作 薪酬高的认为值得 薪酬低的认为应该 员工的收入增加时企业的成本没有增加 当然企业的收益没有减少 实现企业和员工的共赢 这种行为能够实现企业的战略意图；
薪酬设计目的
打造效益杠杆支点
建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略
依据趋利避害的行为原则； 获得希望得到的员工行为； 人力资源的整体效用; 工资成本投入产出的最大化
不是按制度办事······· • 虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子······
薪酬基本理论
人力资源管理建设框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标
岗位设定与职务分析
员工招聘
根据职务说 明书的要求 条件招聘
职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求
激励
危机激励
考核 激励
企业文化 激励
工资+奖金激励
旧金字塔
产权+工资、奖金激励
新金字塔
激励形式——物质激励
☺ 薪酬（奖金） ☺ 福利 ☺ 奖励
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励
目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励