企业组织的成长与扩张
企业成长的阶段有哪些
企业成长的阶段有哪些就象企业成长不同阶段需要关注不同问题⼀样，财务管理在企业的不同成长时期也具有不同的重点。
那么企业成长阶段有什么呢？下⾯店铺⼩编来为你解答，希望对你有所帮助。
我们既不需要⼀⼝⽓就吃个胖⼦，也不能在重点问题上存在重⼤缺失。
伴随着企业的成长，财务管理也有其⾃⾝的成长过程。
这个过程，我们可以把它分为递进的5种境界。
⼀、记账这个阶段的企业处于初创期，⼈员规模多不超过30⼈，业务⽐较简单，从产品、业务单元、地域⽅⾯来说，管理点少⽽单⼀，营运及资⾦规模也较⼩。
因⽽对财务功能的要求较低，限于出纳、记录、简单核算、报税，财务完全是后台孤⽴的服务职能。
这个阶段容易产⽣的问题是由于会计⼈员⽔平有限，往往缺乏严格的审核环节，核算归属、记账准确性和规范性差，有潜在资⾦安全隐患。
另外，业务上的灵活性导致财务上存在许多账外项⽬，账⽬不能真实反映整体经营状况。
⽐较好的解决办法是聘请实务经验丰富的会计⼈员或机构定期审账调账，规范科⽬设置、核算归属、对账、单据凭证账簿。
并且建⽴简单的财务控制措施，如费⽤标准、借款限额等等。
⼆、控制企业进⼀步成长，进⼊较⼤范围的市场、产品线和组织的扩张。
这个阶段，由于资⾦、货物的运作量不断增⼤，企业⾯临的风险增⼤，产⽣资财损失的可能性和危害程度都扩⼤。
组织单元、⼈员、地域管理点快速增多，也加⼤了资⾦调配、费⽤失控的风险。
同时，快速扩张对资⾦周转提出较⾼的要求，如果对整体财务、资⾦状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现⾦流危机。
这个阶段的企业，就象快速奔-驰的列车，如果没有⼀套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易出轨。
所以，企业到达这个阶段，迫切需要⼀个有效的控制体系，使持续的奔-驰建⽴在⼀个可控的平台之上。
配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资⾦、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。
财务⼴泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建⽴起⼀套财务控制制度，从资⾦、存货、信息、账务四个⽅⾯保障企业内部安全。
中小企业成长过程各个阶段所需要的服务
中小企业成长过程各个阶段所需要的服务随着中国经济的飞速发展，中小企业在国家经济中扮演着重要的角色。
然而，中小企业在成长过程中面临着诸多挑战，如市场竞争、融资困难等。
因此，为了推动中小企业的健康成长，在各个阶段，提供适当的服务至关重要。
本文将从中小企业成长的几个阶段出发，探讨中小企业需要的服务。
第一阶段：初创期初创期是中小企业的起始阶段，企业需要准确定位和明确企业核心竞争力。
在这个阶段，企业需要市场调研、商业计划书的撰写、品牌定位等服务。
市场调研可以帮助企业了解目标市场的需求与竞争状况，从而制定合适的销售策略。
商业计划书是中小企业融资的重要工具，它能够概括企业发展目标、市场分析、财务规划等内容，为投资人提供直观的了解。
品牌定位则有助于企业塑造独特形象，提升品牌价值。
第二阶段：成长期在成长期，中小企业需要加强市场营销，提升产品或服务质量。
企业可通过市场营销策略、渠道拓展、客户关系管理等服务来实现这一目标。
市场营销策略包括市场定位、市场细分、产品定价和推广策略等，有助于提升企业的市场份额和知名度。
渠道拓展帮助企业建立起更多的销售渠道，提高产品的覆盖范围。
客户关系管理则能够增强企业与客户之间的互动与沟通，建立长期稳定的合作关系。
第三阶段：扩张期扩张期是中小企业稳定增长的关键时期，企业需要投入更多的资源来支持业务扩张。
在这个阶段，企业需要提供融资、人力资源以及运营管理等服务。
融资方面，中小企业可借助各种融资渠道，如银行贷款、股权融资等，为扩张提供资金支持。
人力资源服务包括招聘、培训、绩效管理等，帮助企业构建高效团队，提高员工的工作效率。
而运营管理的服务将协助企业进行全面的运营规划与管理，提升整体运营效率。
第四阶段：成熟期在成熟期，中小企业需要加强市场巩固与创新转型。
企业可以利用市场巩固、品牌升级和战略规划等服务来实现这一目标。
市场巩固包括市场份额的维持和拓展，通过市场细分，提升产品差异化，增强竞争力。
品牌升级方面，企业可进行品牌形象的更新与创新，以逐步提高品牌价值和市场认知度。
企业的发展与成长的动态轨迹
企业的发展与成长的动态轨迹一、初创阶段在企业的初创阶段，创始人通常是一个充满激情和创新思维的人。
他们充满信心地创建了一个新企业，希望能够在市场上获得成功。
创始人通常会投入大量的时间和精力来制定企业的愿景、使命和战略。
他们会与潜在投资者、合作伙伴和员工密切合作，以确保企业能够成功地起步。
在初创阶段，企业通常会面临各种挑战和困难。
例如，企业可能没有足够的资金来支持其运营和发展，这可能导致创始人不得不寻找额外的融资渠道。
此外，企业还可能面临市场竞争的压力，需要不断进行市场调研和产品改进，以满足客户的需求。
二、成长阶段随着时间的推移，企业逐渐进入成长阶段。
在这个阶段，企业开始获得更多的客户和市场份额。
企业的团队规模可能会扩大，以适应业务的增长。
此外，企业还可能开始考虑扩大市场份额和进一步发展业务的战略。
在成长阶段，企业需要更加关注市场趋势和竞争对手的动态。
他们需要不断改进产品和服务，以满足不断变化的客户需求。
企业还需要建立有效的销售和市场推广策略，以吸引更多的客户和扩大市场份额。
三、扩张阶段当企业成功实现了持续的增长和盈利能力时，他们可能会考虑进一步扩张。
扩张可以采取多种形式，例如开设新的分支机构、进军新的市场、推出新的产品线等。
这需要企业具备足够的资金和资源来支持扩张计划。
在扩张阶段，企业需要制定详细的扩张计划，并确保能够有效地管理和控制风险。
他们需要寻找合适的合作伙伴和供应商，以支持扩张计划的执行。
此外，企业还需要加强内部管理和组织能力，以适应业务的扩大。
四、巩固和创新阶段当企业成功实现了扩张目标后，他们可能会进入巩固和创新阶段。
在这个阶段，企业需要巩固其市场地位，并继续进行创新，以保持竞争优势。
他们需要不断改进现有产品和服务，以满足客户的需求，并寻找新的商机和增长点。
在巩固和创新阶段，企业需要建立强大的研发和创新能力。
他们需要密切关注市场趋势和技术发展，以及竞争对手的动态。
企业还需要加强市场营销和品牌建设，以提高市场知名度和认可度。
第5章第1节 企业增长动因及空间扩张
3. 中国特殊环境下的企业空间扩张
➢“中国一拖集团有限责任公司”，是中国最大的拖 拉机工程机械制造国有企业。“一拖”的空间扩张具 有明显的机构（或体制）通道扩张特点。一拖合并的 企业多属于国有企业，和一拖一样，都隶属于一些原 国家部委单位。1978年以后，虽然市场经济成分逐步 增大，但其运作上仍受政府干预颇多。
优越的区位条件，为这里的企业增长提供了优势。企业
在这些区位发展到一定程度后，便②向外扩展。
二、企业的空间扩张
（一）企业空间增长过程
2. 不同增长形式的空间扩张
内部增长的空间扩张特点 ➢ 内部增长就近布局的特点很明显。
外部增长的空间扩张特点 ➢ 对于外部增长而言，不少研究强调这种对所吞并（合并）
➢ （2）外部发展（合并和合资等）——合并是指一企业获取另一企业的资 源且无人抗争的过程。如果被合并的企业进行抗争，则称此过程为兼并。
扩张方法
内部扩张
扩大生产规模 建立新厂、新部门
外部发展
合并
合资
二、企业的空间扩张
（一）企业空间增长过程 1. 企业空间增长过程的一般分析
➢ 在众多的中小企业中，只有少部分得到①迅速扩张，
➢ 积极主动：发展企业实力和增加市场地位，可为企业带来竞争优势和行业 的支配地位。
➢ 防御自卫：发展是使企业不被竞争对手所击败，从而生存下去的有效手段； 有的企业为了取得首先行动的优势，可能采取新的扩张行动；有的企业为 了取得竞争均势，交换威胁，可能随之向不同区位、不同部分扩张。
（一）企业增长动因
第一节 企业增长的空间轨迹 第二节 企业空间演变模式 第三节 公司组织结构类型及其空间特征
2
[教学目的]：
掌握企业空间扩张过程、阶段和空间扩张规律； 熟悉企业空间演变模式
企业成长历程
企业成长历程企业的成长历程是指一个企业在创立之初到发展成熟的整个过程。
它包括了企业的发展阶段、经营模式的演变、市场拓展和组织结构的变化等方面。
企业的成长历程具有不同的特点和规律，其中包括初创期的艰辛、成长期的迅猛发展和成熟期的稳定发展等。
本文将对企业成长历程进行详细的讨论和分析。
在企业成长历程的初创期，创业者面临着许多挑战和困难。
在这个阶段，企业通常处于小规模和初级阶段，创业者需要从零开始构建一个完整的企业体系。
他们要面对市场竞争的压力、资金的紧张以及创新能力的缺乏等问题。
此外，初创企业还需要建立起稳定的供应链和销售渠道，同时还要处理好与员工、合作伙伴和客户之间的关系。
在初创期，企业通常会制定一些短期目标，不断调整和改进自己的经营模式，为未来的发展打下坚实的基础。
随着企业逐渐进入成长期，企业的规模和影响力开始扩大。
在这个阶段，企业经历了快速增长和市场拓展的过程。
企业会加大对产品研发和市场推广的投入，提高企业的竞争力。
同时，企业还需要逐步建立起完善的内部管理体系，包括财务管理、人力资源管理和运营管理等方面。
此外，企业还要面对市场竞争的加剧和行业变革的挑战，不断调整和优化自己的经营策略，以保持可持续的发展。
进入成熟期的企业通常具有稳定的市场地位和良好的财务状况。
在这个阶段，企业的发展重点逐渐从扩张转变为巩固和提高盈利能力。
企业开始注重市场细分和差异化竞争，努力提高产品质量和服务水平，增强品牌价值。
同时，企业还需要不断创新和改革，适应市场变化和新技术的发展。
此外，企业还要加强内部管理，优化组织结构和流程，提高员工的工作效率和满意度。
在成熟阶段，企业的目标是实现稳定的盈利和可持续的发展，为进一步扩展和壮大做好准备。
在企业成长历程中，创业者和管理团队发挥着至关重要的作用。
他们需要具备良好的领导力、战略眼光和团队合作能力，能够应对不同阶段的挑战和变化。
同时，他们还需要具备市场洞察力和创新思维，能够抓住机遇，应对竞争和变革。
企业增长的3阶段模型
企业增长的3阶段模型企业增长是每个企业都希望实现的目标，但是如何实现持续稳定的增长却是一个复杂的问题。
为了帮助企业更好地规划和实施增长战略，许多学者和业界专家提出了各种增长模型。
其中，最为经典且被广泛应用的是企业增长的3阶段模型。
第一阶段：创业阶段创业阶段是企业成立初期的阶段，这个阶段的企业通常是由一位或几位创始人创建，刚开始运营。
在这个阶段，企业的主要任务是确定市场需求和商业模式，并建立初步的组织结构和运营流程。
企业需要进行市场调研，了解目标市场的需求和竞争对手的情况。
通过调研，企业可以确定自己的竞争优势和定位，并根据市场需求设计出符合市场需求的产品或服务。
企业需要构建合适的商业模式。
商业模式是企业运营的核心，涉及到企业的盈利模式、价值主张、客户细分和渠道等方面。
在这个阶段，企业需要不断尝试和调整商业模式，以找到最适合自己的商业模式。
企业需要建立初步的组织结构和运营流程。
在创业阶段，企业通常规模较小，人员较少，因此需要灵活的组织结构和高效的运营流程。
企业需要根据自身情况确定各个部门的职责和人员配置，并建立相应的沟通和决策机制。
第二阶段：成长阶段成长阶段是企业在市场中逐渐壮大和扩张的阶段。
在这个阶段，企业需要加强市场拓展、产品创新和组织建设，以支持持续的增长。
企业需要加大市场拓展的力度。
在成长阶段，企业需要进一步扩大市场份额，增加新的客户和业务。
为了实现这一目标，企业可以通过增加销售渠道、加强市场营销活动和提升品牌影响力等方式来扩大市场份额。
企业需要进行产品创新。
在市场竞争日趋激烈的情况下，企业需要不断推出新产品或改进现有产品，以满足客户的需求并保持竞争优势。
为了实现产品创新，企业可以加强研发能力，与供应商和客户进行合作，以及进行市场测试和用户反馈等。
企业需要进行组织建设。
在成长阶段，企业的规模和复杂度都会增加，因此需要建立更为完善和有效的组织结构和管理体系。
企业需要设立各个部门和岗位，并制定相应的职责和流程。
中小型企业的发展成长历程
中小型企业的发展成长历程
中小型企业的发展成长历程通常会经历以下几个阶段：
1. 初始成长期：在这个阶段，企业从创业期开始，市场中的知名度几乎为零。
企业的经营组织主要由家庭成员、亲属等构成。
创业者需要具备强烈的创业欲望和与外界环境相适应的能力。
这个阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而创立，重点在于获得足够的利润以支撑企业的生存。
由于企业组织架构相对简单，人员数量和业务量较小，对企业管理的要求较低，主要侧重点是结合自己的产品开拓新市场。
2. 人才驱动阶段：在这个阶段，企业已经具有了相对稳定的市场份额和销售渠道，已经开发出了自己的产品，需要不断扩大市场占有率。
这时人才因素在企业发展中的作用至关重要。
企业需要引进“能人”，抓业务、出产品、做公关，不断扩大业务量。
3. 管理驱动阶段：当企业生产经营已经有了一定的规模，管理层次增多，为克服专制危机，调动管理层积极性，一般实行“事业部”分权管理。
随即出现了部门协调和上下分权的矛盾。
企业内部管理流程逐步复杂化，需要借助先进的管理手段实现管理的信息化和精确化。
4. 创新驱动阶段：这是中小企业向大中型企业发展的必经阶段和最重要阶段。
企业在原有业务架构基础上的发展到了极限，必须寻求在管理、产品、业务范围、经营方式上的重大改变，实现生产经营的本质性转型。
以上是中小型企业发展的一般历程，不同行业和不同环境下的企业可能会有所不同。
如何实现初创企业的增长和扩张
如何实现初创企业的增长和扩张随着市场竞争的加剧，初创企业如何实现持续增长和扩张成为创业者们面临的重要问题。
本文将从战略规划、市场开拓、团队建设等方面探讨如何实现初创企业的增长和扩张。
一、制定明确的战略规划要实现初创企业的增长和扩张，首先需要制定明确的战略规划。
战略规划是企业长期发展的指导方针和战略路径。
在制定战略规划时，初创企业应考虑以下几个方面：1. 定位明确：明确企业的目标市场和核心竞争力，找准自己的定位。
通过市场调研和竞争分析，确定企业的差异化竞争策略，从而实现市场的增长和扩张。
2. 建立核心竞争力：初创企业应聚焦于自身核心产品或服务的研发和推广，提升产品或服务的品质和用户体验，从而建立起核心竞争力。
3. 制定发展目标：根据市场需求和资源状况，制定合理的发展目标，包括市场份额、销售额、用户增长等方面的指标。
二、积极开拓市场市场开拓是初创企业实现增长和扩张的关键环节。
以下是几个市场开拓的策略：1. 深耕现有市场：通过提升产品或服务质量，完善售后服务等方式，增加现有客户的满意度和忠诚度，挖掘现有市场的潜力。
2. 拓展新市场：根据战略规划确定的目标市场，积极开展市场调研，了解目标市场的需求和竞争环境。
通过差异化竞争策略，占领新市场份额。
3. 合作共赢：与相关行业或企业建立合作伙伴关系，实现互利共赢。
通过合作拓展新的市场渠道，提高企业的知名度和影响力。
三、注重团队建设优秀的团队是初创企业增长和扩张的重要保障。
以下是几个注重团队建设的方法：1. 人才招聘与培养：针对企业的人才需求，制定明确的招聘标准和流程，吸引具有相关技能和经验的人才。
同时，注重培养团队成员的专业素养和团队合作能力。
2. 建立良好的企业文化：初创企业应塑造积极向上、充满创新和责任感的企业文化。
通过举办团队活动、分享会议等方式，增进团队成员的凝聚力和归属感。
3. 赋予团队成员更多责任：通过分配更多的权责，激发团队成员的创造力和责任感。
企业成长理论分析
企业成长理论分析成长这一概念的英文是Growth，中文可译为生长、发育、发展、成长、增长、增加、增大等。
成长起源于生物，一般是指生物体从无到有、从小到大发展的机制和过程。
对企业成长的定义并没有一个统一的说法。
古典经济学认为，作为一种分工组织的企业，为了获取规模经济与分工的程度正相关，分工的加深不仅使得单个企业规模增大，也会随着分工的自我繁殖，使新企业不断形成，因此企业成长包含单个企业规模的扩大和企业数量增多双重含义。
新古典经济学认为，企业成长就是企业调整产量达到最优规模水平的过程，或者说是从非最优规模走向最优规模的过程，而且这个过程是在利润最大化目标既定、所有约束条件已知的情况下，根据最优新制度经济学认为，企业成长通常表现为企业功能的扩展，即企业把一些以前通过市场进行的交易活动纳入企业内部进行，这意味着的动因在于节约市场交易费用。
彭罗斯认为，企业是一个知识集合体，企业成长体现为单个企业的内生成长，是由企业能力特别是企业管理能力和企业创新能力所决定的用于拓展生产机会能量的增强，企业拥有的资源状况是决定企业能力的基础，而组织学习和知识积累会提高企业的资源积累率。
其它有关企业成长的定义，还有：如果把企业看作一个系统，则企业成长表现为一种系统演化中的进化，表现为一种系统要素、系统制。
按照系统论的观点，企业成长是指企业作为社会经济大系统中的子系统，通过对开发利用内外部资源与外部环境相互作用，实现企业的特定的动态的目标从而获得自身的发展和不断壮大的生命更新过程；企业是一个由多种具有不同特性的经营资源构成的集合体，企业成长不仅是这些经营资源的蓄积、扩张过程，而且是其结构调整和特性革新的过程。
企业的成长是通过企业内部系统功能从不成熟走向成熟来实现的，企业的系统功能体现为各种价值活动，以及这些价值活加工和改造从而组成企业的各种产出。
现代企业成长是指现代企业在利润性和社会性相统一基础上的多目标结构引导下，为了生存和发展，与企业的经营结构、组织结构、空间结构和技术结构等结构发展变化相适应的企业规模增长的机制和行为。
成长型企业发展的五个阶段及特征
格瑞纳的组织发展五阶段模型理论，分别为一个组织创立阶段时的领导危机，指导发展阶段的自主危机，分权发展阶段的控制机，协调阶段的官僚危机，及通过合作而成长与未知危机。
成长型企业发展的五个阶段及特征成长型企业的发展一般要经过五个阶段，即创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段和合作阶段。
1、创业阶段该阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，因此不需要太复杂的管理，往往创业者本人就可以控制整个团队。
高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，管理人员的报酬也很简单，创业者拥有所有权。
经过1-3年的发展，企业可能会出现剧烈振荡。
因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制。
这时，要么是创业者成长为职业化的领导，要么创业者找到一个更职业化的经理人进行管理控制。
怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
有一段浅显的话可以说明这个转换过程：请来一个好人，好好地对待他，把他留住，告诉他你做事的方法，然后坐在那里看着他干活。
请来一个好人就是说在这个人入门之前有一个选择；好好对待他就是尊重员工，包括精神和其它方面的；告诉他你做事的方法就是他不能脱离你的体系去工作，应该是这样的；然后你别事事插手，让他放不开，你坐着看他做。
你要放手让他做，但是在做的过程当中你要监控。
2、集体化阶段第二个阶段是集体化阶段。
重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
随着企业的发展，由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。
此时，企业就需要合理授权，并建立一个更为规范的管理体系，才能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
3、规范化阶段企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。
经济地理第十二讲 -第五章
三、哈坎逊的全球扩张模式
（一）公司扩展的空间结构 （二）公司扩展的空间过程 （三）公司空间扩展的动力
公司从单厂到多厂， 从本国到海外的 扩张过程
(一)公司扩展的空间结构
最内侧代表公司最早建立的中心区。 中心区以外代表全国性市场区。 最外圈代表世界其它国家(地区)，被分成4个部分(Ⅰ—Ⅳ)， 分别代表不同的外国市场。 虚线圈出的国家(Ⅳ)表明其具较低接近性。
参阅文献
丁疆辉.企业信息技术应用与产业链空间变化.地理研 究,2009, 28(4) Fei hongping.Models of spatial evolution of multi-plant enterprises. Chinese geographical science, 1994,2(4) 费洪平.企业组织类型与区域经济发展.经济研究， 1994,8
– 如工业公司内，可分为生产制造部、市场营销部、 财务部、研究与开发部、人事部等。各部门分工 明确、职责分明。
生产产品领域相对 狭窄：汽车
图5.14 公司组织结构主要类型 (资料来源: 教材本章参考文献[26], 450页)
(二) 产品部结构
按生产的产品不同来进行部门划分
– 如汽车工业公司中，可按小汽车、卡车、大客 车、农用机械等划分为相应的分部。
Two
(3) 实际中还存在非连续性的市场区扩张。
Three
三大缺陷
二、泰勒的组织变形及区域演化模式
（一）公司组织变形与区域演化过程 （二）公司组织变形与区域演化机制 （三）泰勒公司空间扩张模型 例子：英国冶炼公司
(一)公司组织变形与区域演化过程
公司从一个地方公司向多国扩展中，要跨越 三种门槛(threshold) 。每跨越一次门槛， 便引起一次组织的变形。公司首先跨越活动 空间，其次为信息空间，最后为决策空间。
如何规划企业成长战略
如何规划企业成长战略企业的成长是每个企业家所追求的目标，而规划企业的成长战略对于企业的长远发展至关重要。
本文将探讨如何规划企业的成长战略，以实现企业的持续发展和扩张。
一、明确目标企业成长战略的首要步骤是明确目标。
企业需要明确自身的发展愿景和目标，包括规模、市场份额、利润等方面的目标。
这些目标必须具体、可衡量和可达成，以便能够对企业发展的方向和进展进行评估和监控。
二、了解市场企业在规划成长战略时，必须深入了解目标市场的行业动态、竞争格局和消费者需求。
通过市场研究和竞争对手分析，企业可以获得关键的市场洞察和竞争优势。
这种了解有助于企业确定自身在市场中的定位，并找到可以迅速增长和扩展的机会。
三、优化产品和服务企业成长的关键在于提供具有竞争力的产品和服务。
通过不断创新和改进，企业可以满足消费者不断变化的需求，并与竞争对手保持差异化。
企业应该关注产品质量、功能性、设计和售后服务等方面的提升，以赢得市场份额和客户忠诚度。
四、建立品牌形象建立强大的品牌形象对企业的成长至关重要。
品牌是企业的价值和声誉的象征，可以吸引消费者并树立企业在市场上的竞争地位。
企业应该注重品牌的整体战略、市场传播和用户体验，以塑造独特和受欢迎的品牌形象。
五、拓展市场和渠道为了实现企业的成长，拓展市场和渠道是必不可少的。
企业应该寻找新的市场机会和增长点，并制定相应的市场拓展策略。
这可能包括进军新的地理区域、扩大产品线或寻找新的客户群体。
同时，企业也应该寻求多渠道的销售和分销模式，以扩大销售网络和触达更多的消费者。
六、建立战略合作关系战略合作关系可以为企业带来资源共享、市场拓展和风险分担的好处。
企业可以通过与合作伙伴建立紧密的合作关系，共同开发新产品、开拓新市场，并共享资源和知识。
通过建立战略合作关系，企业可以加速成长和实现更大的成功。
七、注重人才培养企业的成长离不开优秀的人才。
企业应该注重人才培养和发展，建立有效的人才引进和培养机制。
通过为员工提供培训和发展机会，激励他们发挥潜力和创造力，企业能够建立高效的团队和组织，推动企业的成长和发展。
企业成长管理办法
# 企业成长管理办法## 引言企业成长是组织实现可持续发展的关键，通过有效的管理和战略规划，组织可以实现增长、扩张和提升竞争力。
本文将介绍一些常用的企业成长管理办法，帮助组织实现健康的成长，迈向成功。
## 一、市场分析与定位1. 市场调研：通过市场调研和分析，了解目标市场的需求、竞争对手和趋势等信息。
2. 定位策略：基于市场分析结果，确定组织的市场定位和差异化战略，明确自身的核心竞争优势。
## 二、产品和服务创新1. 持续创新：鼓励员工提出新产品和服务的创意，并进行研发和改进，满足客户不断变化的需求。
2. 用户体验：注重用户体验，提供优质的产品和服务，超越竞争对手，树立良好的品牌形象。
## 三、团队建设与人才培养1. 人才选拔：选择合适的人才，具备专业能力和团队合作精神，为企业发展提供坚实支持。
2. 培养计划：制定培养计划，提供员工必要的技能培训和职业发展机会，激励员工追求卓越。
## 四、资金管理与财务规划1. 资金规划：合理规划资金需求和使用，确保企业运营的稳定和可持续发展。
2. 财务控制：建立严格的财务管理体系，加强成本控制和风险防范，提高利润率和现金流。
## 五、市场拓展与合作伙伴关系1. 新市场开拓：寻找新的市场机会，扩大业务范围和客户群体，实现增长和多元化发展。
2. 合作伙伴关系：与合适的合作伙伴建立良好的合作关系，共同开展业务，实现资源共享和互利共赢。
## 六、战略规划与执行1. 长期规划：制定明确的战略规划，包括目标设定、资源配置和市场策略等，指导企业成长方向。
2. 执行力：注重战略的执行力，通过有效的沟通和管理，确保战略目标的落地和实施。
## 七、持续改进与创新1. 持续改进：建立持续改进机制，通过反馈和学习，不断优化企业管理办法和流程，提高效率和质量。
2. 创新思维：鼓励员工培养创新思维，推动组织进行技术创新和业务模式创新，保持竞争力和活力。
## 八、品牌建设与声誉管理1. 品牌塑造：建立有影响力的品牌形象，树立良好的企业声誉，增加市场认可度和客户忠诚度。
公司发展历程
公司发展历程引言企业的发展是一个长期而复杂的过程，它不仅涉及到经济的因素，还涉及到社会的、技术的和环境的因素。
这篇文章将全面地回顾和解析公司的发展历程，以期对未来的发展提供有价值的参考。
一、初创与探索成立背景与初衷：公司成立于XXXX年，初衷是为了满足市场对某一特定产品的需求。
初期产品与服务：公司初期主要生产和销售某一特定的产品，并提供相关服务。
市场定位与策略：公司明确了自身在市场中的定位，并采取了有针对性的市场开发策略。
创始团队与组织结构：由一群有着共同目标和热情的人组成了创始团队，并建立了高效的组织结构。
初创期挑战与机遇：在初创期，公司面临了诸多挑战，但也抓住了市场机遇，逐渐站稳了脚跟。
二、成长与扩张产品线扩展：随着市场的需求变化，公司不断扩展产品线，以满足客户的不同需求。
产能提升：通过引进先进的生产设备和技术，公司大幅提升了产能。
营销网络的建立：公司建立了覆盖全国的营销网络，提高了品牌知名度和市场占有率。
管理水平的提升：通过引进先进的管理理念和工具，公司的管理水平得到了质的飞跃。
企业文化建设：在成长与扩张的过程中，公司逐步形成了独特的企业文化。
三、战略转型与升级战略分析：随着市场的变化，公司意识到需要进行战略调整以适应未来的发展。
战略决策：公司决策层经过深思熟虑，决定进行战略转型与升级。
业务重组：公司对业务进行了重组，以更加适应市场变化。
技术创新：大力推进技术创新，以增强公司的核心竞争力。
战略转型效果：经过一段时间的实践，证明了战略转型与升级的有效性。
四、社会责任与可持续发展环保理念：公司将环保理念融入到了日常经营活动中。
公益活动：积极参与公益活动，回报社会。
绿色生产：采用绿色生产方式，减少对环境的负面影响。
供应链管理：优化供应链管理，确保供应商符合环保和社会责任要求。
员工福利与社会责任培训：关心员工福利，定期进行员工社会责任培训。
五、全球化布局与发展国际市场研究：深入研究国际市场，寻找新的增长点。
企业成长五阶段的管理模型
企业成长五阶段的管理模型
组织的发展取决于五个关键因素，即：组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。
这些因素相互作用，共同影响着组织的发展。
拉里•格雷纳（Larry E. Greiner）在《在演进与剧变中成长》中指出，组织的发展取决于五个关键因素，即：组织的存续时间、组织的规模、演进期、剧变期和行业的增长率。
这些因素相互作用，共同影响着组织的发展。
在上述框架的指导下，作者深入探讨了五个具体阶段（如图）——创造、指令、授权、协调、协作——的演进期和剧变期。
每一个演进期表现出的特征就在于为了取得成长而使用的主要管理方式；而每一剧变期的特征就在于为了保持成长所必须解决的主要管理问题。
在一个成长阶段行之有效的管理方法，也许会导致下一个成长阶段的危机。
下表为作者总结的企业五个成长阶段所对应的管理方法：
企业成长五阶段的管理方法。
创业中如何有效管理企业成长和扩张
创业中如何有效管理企业成长和扩张在创业的道路上，企业的成长和扩张是每个创业者都渴望实现的目标。
然而，这一过程并非一帆风顺，充满了各种挑战和不确定性。
要想在这个过程中取得成功，创业者需要具备有效的管理策略和技巧。
首先，清晰明确的战略规划是企业成长和扩张的基石。
创业者需要对市场有深入的了解，准确把握市场需求和趋势。
通过市场调研，分析竞争对手，找到企业的独特定位和竞争优势。
比如，如果你的企业致力于生产环保家居产品，那么在战略规划中就要明确如何在这个细分领域中不断创新，满足消费者对于绿色、健康生活的追求。
同时，战略规划还应包括短期、中期和长期的目标，并将其分解为具体的、可衡量的阶段性任务。
这样可以让团队成员清楚地知道每个阶段的工作重点和努力方向。
人才管理也是关键的一环。
在企业成长和扩张阶段，需要吸引和留住优秀的人才。
这不仅包括招聘有经验、有能力的专业人士，还包括培养和发展内部员工。
为员工提供良好的职业发展机会、培训和学习的平台，让他们能够不断提升自己的能力，与企业共同成长。
同时，建立合理的薪酬体系和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
比如，可以设立绩效奖金、股权激励等，让员工的利益与企业的发展紧密相连。
资金管理是企业生存和发展的命脉。
在扩张过程中，资金需求往往会大幅增加。
创业者需要合理规划资金的使用，确保资金的充足和高效利用。
一方面，要做好财务预算，对各项成本和费用进行精确的核算和控制。
另一方面，要积极拓展融资渠道，如银行贷款、风险投资、股权融资等。
但在融资过程中，要谨慎评估融资成本和风险，选择最适合企业发展的融资方式。
品牌建设对于企业的成长和扩张至关重要。
一个强大的品牌能够提高企业的知名度和美誉度，增强消费者的信任和忠诚度。
创业者要注重品牌的塑造和传播，通过优质的产品和服务、良好的企业形象和口碑来打造品牌。
同时，利用各种营销渠道和手段，如社交媒体、广告宣传、公关活动等，将品牌推广给更多的目标客户。
企业发展过程中的五个阶段及其特点
企业发展过程中的五个阶段及其特点一、创业期：创业期是企业发展的起点，这个阶段通常是由一位或几位创始人决定成立企业，追求他们的创业梦想。
在这个阶段，企业处于初创状态，规模较小，市场份额有限。
创业者通常使用自己的个人资金或从亲友那里融资来开展业务。
特点：1.初创阶段：企业的规模非常小，初始资本有限，只能依靠创始人个人的金融资源。
2.创业风险大：由于市场未经验证，企业仍然面临很大的不确定性，因此风险很高。
3.经营模式尚不成熟：企业经营模式还在摸索和完善阶段，市场定位不够明确，产品或服务质量可能不稳定。
4.创始人的热情高：创始人通常是对创业充满热情，发展公司是他们的终极目标。
二、初创期：初创期是企业从创业期进入成长阶段的过渡期，也是企业发展的关键阶段。
在这个阶段，企业开始逐渐建立自己的组织结构、人力资源、科研与开发能力，以及产品或服务的市场定位。
特点：1.组织架构：企业开始建立相对完整的组织架构，设立各个部门，明确各个职能。
2.人力资源：企业开始招聘更多的员工，培养核心团队，人员组成相对稳定。
3.市场定位：企业开始明确自己的市场定位，针对特定的需求或客户群体进行产品或服务的定位。
4.财务状况：获取外部融资的机会增加，企业开始寻找合适的投资机构或个人投资者。
三、成长期：成长期是企业正式进入成长阶段的阶段，企业的规模和市场份额开始得到快速扩张，并在市场中占据一定的地位。
在这个阶段，企业的财务状况相对稳定，具备了一定的核心竞争力。
特点：1.业务拓展：企业开始扩大业务范围，进入新的市场领域，寻找新的增长点。
2.规模扩张：企业规模逐渐扩大，产品或服务的市场份额也随之增长。
3.品牌积累：企业开始培养自己的品牌形象，提高品牌知名度。
4.管理层分化：企业逐渐出现了不同层次的管理层，进行更加专业化的管理。
四、成熟期：成熟期是企业发展的稳定阶段，企业已经取得了相对稳定的市场份额和盈利水平，市场变化对企业的影响较小。
在这个阶段，企业更加注重优化和持续改进，以保持竞争力。
高成长企业的扩张战略
财政战略的意义“企业的掉败，首先是战略的掉败。
〞随着进入信息社会后行业技术革新速度的加快，竞争环境变化无穷，尤其是在全球化大布景下，人们往往以为对企业的威胁来自外部环境，而事实上，企业成功的最大威胁却往往在于战略问题。
从上世纪七、八十年代经常说“不〞、只是“数豆子〞的账房先生，到所谓的公司价值办理者和未来设计师，CFO的角色正在发生剧变。
而财政战略的选择，往往决定着企业资源配置的取向和模式，也由此决定了企业经营战略的实现与办理效率。
当一批中国企业的先行者谋求海外开展而奋力前行时，更多的国内企业还缺乏清晰的财政战略，甚至还没有意识到，这样的战略选择已经在深刻影响着企业的商业幅员和未来。
“国内的许多企业大都性好‘赌’，它们往往相信运气不相信战略；相信血缘不相信制度；相信攻关不相信程序；相信技术、市场不相信办理。
尤其是一些从市场缝隙中成长起来的企业，恶劣的发展环境也造成它的原罪。
它们或贪大求全,多元化开展，只做大不做强；或喜欢置地盖房当地主，不注意资产布局配置；或只顾及短期资金持久安排，有一天过一天，底子谈不上什么战略办理。
〞一位风险投资者曾这样痛陈国内企业的财政战略缺掉。
从某种意义上，一家企业的财政战略都是基于特定条件下的选择，可谓千人千面，随物赋形，难以进行标签式的分类。
正是基于这一点，我们的记者深入珠三角腹地对当地企业的财政战略进行实证式查询拜访研究，并提供了四种不同类型企业的样本。
有趣的是，我们发现，不同的企业类型和同一企业开展的不同阶段对于财政战略都有着不同的理解和选择。
像广州正祥和这样从事家政效劳的私人企业，草创期对于战略的自觉呼唤使得它们对于平衡计分卡这样的战略东西如获至宝，一见“倾心〞；而像中国铝业这样的大国企集团那么在财政整合道路上渐行渐远；如果说以高成长称雄业界的蒙牛一直在追求“环绕速度〞和风险控制以谋求平衡的话，对于诺基亚中国来说，一家跨国巨头那么更关心其财政战略的一致性。
什么是战略？办理学家说，就是要解决企业该做什么，不应做什么。
企业的成长历程的五个阶段
企业的成长历程的五个阶段每个企业都梦想着不断成长壮大，但企业的成长是一个痛苦的过程，大多数企业的寿命甚至不到人类平均寿命的一半。
尤其对于很多中国企业而言，长“不大”已经成了企业通病。
据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国《财富》杂志全球500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40〜50年。
该杂志数据显示，美国大约有62% 的企业寿命不超过5 岁，只有2% 的企业寿命能达到50 岁。
另据调查资料显示，中国集团公司平均寿命只有7〜8 年，家族企业平均为2.7 年。
中小企业的平均寿如同人的生老病死一样，企业作为一个有机的复杂系统，在成长过程中，如果企业不能将各项互动的要素调配得合理而有效，使企业能够源源不断地从环境中获得成长所需的各种资源和能量，并通过对资源的增值处理而得到发展，就会遇到这样那样的问题。
如果这些问题得不到有效解决，就可能遭遇危机，从而使企业“短寿”。
我们认为可将企业的成长历程分为五个阶段，企业在每个阶段都会遇到“成长天花板”和潜在危机，需要不同的驱动力量与策略来引领企业。
第一阶段机会驱动这一阶段的企业主要依靠好的创意或凭借一些关系得到一个机会而创立。
这一阶段的企业其管理重点是获得利润-- 只有获得足够的利润，企业才能存活下来，并得到发展。
这一时期，企业组织相对简单，人员和业务规模都比较小，企业经营和发展主要靠的是领导者或合伙人的个人魅力。
第二阶段业务驱动这一时期的企业已经开发出了自己的产品，但要想在市场上站稳脚跟，还需要不断扩大市场占有率。
这时候，需要引进“能人”，不断将业务扩大。
此时，随着人员不断增加，产量和市场不断扩大，管理的内容增多、难度加大，对领导者提出了更高的要求。
如果企业领导者不能适应这种变化，就会出现第一次重大危机，称为“领导和内部秩序危机”，也有人称为“企业的青春期问题”。
第三阶段管理驱动I成长到第三阶段的企业已经有了一定的规模，创业者往往无力对企业进行有效的管理和控制，因此企业必须加强管理，建立组织、流程和规范，克服“无政府主义”或管理失控状态。
扩张与企业增长
及 时 灵 敏 的研 究 ， 如 果 不 了 解 丰 田 和 通 用 汽 车 公 司 就 不 可 能 理 解 汽 车 工 业 的 现 代 历 史 一 样 。
一
２ — ３
维普资讯
从 企 业 角 度 来 研 究 企 业 增 长 的 前 提 假 设 是 不 再 把 技 术 看 成 个给 定 的 变 量 ， 深 入 企 业 这 一
尽 管 宏 观 经 济 增 长 理 论 承 认 企 业 是 经 济 增 长 的 关 键 ， 但 在 解 释 经 济 增 长 及 其 相 关 变 量 时
假 定 技 术 知识 是 公 共 的 （ 洛 的 增 长 模 型 做 了改 进 ， 承 认 技 术 的 变 化 会 改 变 生 产 函 数 ） 各 索 ， 增 长 因 素 的 作 用 方 式 相 互 独 立 、 其作 用 大 小 可 以 加 总 等 ， 但 都 忽 视 了 不 同 企 业 在 组 织 制 度 、 管 理 和 技 术 创 新 能 力 、 团 队 方 式 等 差 异对 企 业 增 长 的 影 响 。 同时 古 典 增 长 理 论 只 解 释 了 国 与 国 之 间 ， 产业 之 间 生 产率 的 差 异 ， 没 有 很 好 地 解 释 同 一 产 业 内 不 同 企 业 生 产 率 及 其 增 长 水 平 方 面 的 差 异， 因 而 没 能 形成 企 业 增 长 的 源 泉 、 动 力之 类 的 一般 原 则 。 纳 尔 森 认 为 ， 第 一， 企 业 结 构 和 决策 风 格 （ 工 参 与 程 度 ） 是 影 响 生 产 率 的 重 要 变 量 ： 第 二 ， 企 业 差 异 反 映 了企 业 员
在 技 术 选 择 上 的差 异 ， 或 是 获 得 某 些技 术 途 径 上 的 差 异 。 企 业 的 行 为是 由 企 业 面 对 的条 件 以及 由企 业 所 拥 有 的 某 些 特 质 如核 心 能 力 所 决定 的 ， 研
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杜邦公司
处于这一阶段的中 国企业的成功主要 来自创业者个人魅 力和集权，职能部 门形同虚设。此时 企业面临的主要任 务是设立真正起作 用的职能部门并适 度分权
第二次变 革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代 左右，美国消 费者出现分层 ，导致企业职 能分化，企业 内形成不同的 利润中心
组织危机 （包括集 权危机和 分权危机 ）
产品事业部企业集团 1950-1960末
战略业务单元型事业 1970-1978 部企业集团
层级部门
成本中心
子公司
联邦分权制事业部 利润中心
模拟分权制事业部 虚拟利润 中心
执行部企业集团
1978-1990
(超事业部或事业部群) 中期
网络型事业（本）部 1990中期企业集团
层级/模拟分权制 利润/虚拟
事业部
企业战略变化
跨领域（行业） 跨地区（国家）
单一业态/ 区域市场
（1） 简单组织 松散不规范
多元业态/ 跨地区市场
（2） 功能型组织
规范集权
（3） 事业部型组织 授权、协调
内部秩序危机 /控制危机
领导危机
成熟
幼小
成长
案例研究：宗申和隆鑫的组织变革比较
（4） 创新型组织 优化、协作 失去活力的危机
再兴
经营环境变化
正确地理解不同形式企业的组织效率对公司战略成功的 影响有利于我们判断未来组织变革的方向
——是正确地做事还是做正确的事？
• 有效性：做正确的事 • 高效性：正确地做事
高
高效性
➢民营企业死亡
加速➢的死主要亡象限
昌盛
➢国有企业死亡
低 缓➢慢的主死要象亡限
维持
低
有效性
高
一般来讲，随着企业成长，企业的组织结构也需要进行相应的变化和 调整以适应战略的变化。
企业集团架构的形成与演化的动力学
发展
• 原因：由于企业的整体效率取决于它有效地监督各级业务活动的能力 ，监督系统已不能有效地适应企业规模的进一步扩大；
• 结果：企业采用分权管理，让不同的业务单位像独立的企业那样运作 ，并按市场模式协商交易，集团公司架构出现。
演化
• 原因：20世纪末企业界的管理创新极大地提高了等级监督活动的效率 和效果；计算机的出现极大地提高了上级管理者监督和控制其下属活 动的能力，并为不同业务单元的协调与协同提供了技术平台。
组织变革的阶段及特征
项目 变革
特征
背 景 面临危 解决思路 经典案例 对中国企业
机
的启示
第一次变 革
从个人化到 职能化
组织处于创始 阶段。由于规 模小、复杂程 度低，创业者 （往往也是实 际管理者）感 觉不到管理的 压力，但随着 组织的成长， 创业者感到困 难重重
领导危机
适度分权； 职能部门规
范化
利润中心
模拟分权制矩阵事 责任中心
业（本）部
组合
如果说企业法人体现了企业对社会的责任的话， 那么责任中心则体现了集团组成单元对集团的责任。 在这个意义上，责任中心是事业部制运行的基础。
企业集团法律结构与组织结构
组织架构是实质，法律架构是形式，实质决定形式。 • 法律架构指企业集团根据所处外部环境中的法律法规，设置不同层次、不同
可口可 乐
中国企业现在正 处于决策危机时 期，因而战略研 究和控制研究（ 包括信用控制） 是中国企业家面 临的重大课题
组织和流 程再造； 组织内高 效团队的 形成
郭士纳 对IBM的 改造；
韦尔奇 对GE的 改造
这是企业组织不 断创新的阶段。 为了迎接中国加 入WTO的挑战，增 强中国企业的国 际竞争力，中国 的企业组织必须 尽快步入这一阶 段
企业内部功 能的分化和 整合
Sloan 对 GM 的改造；
中国的国有企业大 多存在分权危机， 而私企一般存在集 权危机。因而，中 国国企和私企都存 在组织危机，都需 要在一个新的体系 下完成功能性分层
组织变革的阶段及特征（续）
项目 变革
第三次变 革
特征 背景
从功能分层 到产业决策
二战后投资的多 元化和大量的兼 并使中小企业纷 纷消亡，企业的 组织规模急剧膨 胀，产业集中度 大大提高，企业 家开始面临产业 问题
功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使得公司获得基本运行的法 律许可，并拥有特定权利和义务，以保障公司股东及利益相关方的基本权益 。 • 组织架构则是指企业集团根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管 理人员及其由各管理人员组成的管理团体，针对各项业务功能行使决策、计 划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。
经营单元。
改善法人治理，如何解决创新变革与保守主义（对风险 过于审慎的态度和严紧的公司治理政策）之间出现了不 少矛盾，如何解决风险控制和决策速度（即所谓的“提 速与控制”问题）。
企业组织的成长与扩张
2020年4月25日星期六
企业成长与组织变革 ——怎样成为一个具有生命力的公司?
• 公司之间寿命的巨大差距
原因？
–企业战略和策略制定的“强势逻辑”
–组织与文化存在的“积极的惰性”
–政策和活动过分地基于经济学的观点
利润： 企业
氧气：生命
利润：必需品但不是生命的最终目标
企业管理者重要的是：激励企业的生长与更新，而又不危及到所照 料企业的生命。
• 结果：企业采用分权与集权体系相结合，以实现资源利用的最大化和 业务的协同，战略业务单元和超事业部架构出现。
讨论：如何理解“分兵突围”、“分灶吃饭”和“联合舰队”
从通用电பைடு நூலகம்组织变革看事业部演变
企业集团类型
年代
组成单位
责任中心
单体公司（U型）
1892-1919
控股企业集团（H型） 1919-1950
当前企业集团在治理结构方面趋向… • 只有在共同使用的和相互依赖的物质资源有限的条件下，企业才会来取控股
型企业集团结构。 • 集团高度的股权分散与子公司高度的股权垄断相结合，实现战略的分层管理
和集中的财务控制。 • 创建多种形式的责任中心，建立内部关联交易和往规则，从责权利三个方面
规范集团各组成单元的行为。 • “多级法人”作为风险规避、市场进入、税务规划的工具，而不一定是集团
面临 危机
决策危 机
第四次变 革
从产业决策 到组织再造
为了应对瞬息万变 的市场和日趋激烈 的竞争，企业组织 必须实现两项变革 ：一是由以产品为 中心的事业部向以 客户为中心的事业 部转变；二是进行 全方位的组织再造
官僚危 机
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
战略研究 、财务革 命、全面 质量管理 的导入和 发展