第十章 组织发展与组织变革
组织发展和组织变革
组织发展和组织变革
组织发展和组织变革是企业生存和发展的重要因素。
任何一个
企业或组织都需不断发展和变化，以适应外部和内部环境的变化，保持竞争优势，保持发展势头。
因此，组织发展和组织变革成为
了企业管理中的一大核心内容。
组织发展
组织发展是指组织持续发展和壮大的过程，也称为组织成长或
组织增长。
这个过程能够增加组织的经济实力，提高组织的政治
和文化影响力，提高组织的核心竞争力，增强组织内部资源的整
合和管理水平。
组织发展是一个长期过程，需要顺应市场变化和发展趋势，及
时调整企业战略和业务重点，提高企业内部人员的素质和管理水平。
调动员工积极性和主动性，持续改进内部流程和流程效率，
优化组织架构和流程，增加企业内部间协作和沟通。
组织变革
组织变革是指组织在随着环境、竞争、科技和文化等方面的变
化而进行的变革过程。
组织变革主要包括战略调整、组织结构调整、管理模式调整、文化氛围调整等。
由于组织变革涉及到组织
体系内的所有因素，因此，它对组织的影响显著，不仅决定了企
业的竞争优势，也关乎企业的生存和发展。
组织变革的理论表明：越是企业成长期越需要进行组织变革。
因为只有这样，才能使企业更好地适应市场变化，提高业务效率，寻找新的发展机遇。
总结
可以清晰地认识到，组织发展和组织变革是企业追求商业竞争
优势的主要手段之一。
为了实现企业的长期发展和成功，企业领
导人必须学会和定义变革和发展的目标和战略，制定可行的计划
和方案，并提升组织的创新精神和管理水平，以更好地应对市场
和环境的变化。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代企业管理中相互关联的两个重要概念。
组织变革指的是对企业结构、流程、文化等方面进行的根本性调整和改变，旨在适应外部环境变化并提升企业绩效。
而组织发展则是指组织内部的增长、学习和创新等过程，以实现长期的可持续发展。
一、组织变革组织变革是企业在适应外部环境变化时采取的一系列措施。
在当今快速发展和变化的市场中，组织变革是企业生存和竞争的必然选择。
它可以分为结构变革、流程变革和文化变革等多个方面。
1.1 结构变革结构变革是指企业对现有组织结构进行调整和改变，以适应新的市场需求和发展方向。
在结构变革中，企业可能选择重新设置部门、简化层级、调整岗位职责等。
这样的调整能够实现资源的有效配置和沟通的畅通，提升企业的决策效率和执行力。
1.2 流程变革流程变革是指企业对现有工作流程进行重新设计和优化，以实现工作效率和质量的提升。
流程变革可以通过引入新的技术、简化流程步骤、改进信息共享等方式来实现。
这样的变革能够帮助企业更好地适应市场变化，提升客户满意度和产品质量。
1.3 文化变革文化变革是指企业对内部工作氛围和价值观进行调整和转变，以适应新的发展目标和战略。
在文化变革中，企业可能推崇以结果为导向、团队合作、创新等价值观，以取代过度守旧、个人主义等传统价值观。
这样的变革能够提升组织的凝聚力和创新能力，增强企业的竞争力。
二、组织发展组织发展是指企业通过合理的计划与措施，促进企业内部员工的成长和学习，以及组织自身的创新和改进。
组织发展着重于提高企业整体的学习能力和适应能力。
2.1 员工发展员工发展是组织发展的重要方面。
企业需要为员工提供培训、学习和成长的机会，以提升员工的技能和知识水平。
同时，企业应该激发员工的潜力，建立良好的激励机制，使员工能够充分发挥自己的能力和创造力。
2.2 组织学习组织学习是指企业通过建立学习型组织，不断改进和创新自身的工作方式和方法，以适应市场的变化。
学习型组织注重知识的共享、经验的积累和团队的学习，鼓励员工相互之间的沟通和合作，形成良好的学习氛围和学习机制。
组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
•
•
•
• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
人力资源管理组织发展与组织变革最新PPT课件
本讲要点
? 组织为什么需要变革 ? 组织变革的两种观点 ? 组织发展的演变历程 ? 组织发展的流程与步骤 ? 组织发展与变革的方法 ? 组织变革的一般过程 ? 组织变革的八大错误 ? 案例：实达变革因何失败
2020/3/15
北京大学光华管理学院
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为什么变革:一般性解释
? 社会经济环境的变化 ? 高新技术的运用加快 ? 市场竞争日益激烈 ? 企业规模发生变化 ? 产品和服务多样化 ? 克服组织低效率的要求 ? 提高决策速度与质量的要求 ? 提高组织核心竞争力的要求
? 变革是为了应对不确定性与动态的外部环境 ? 世界上唯一不变的就是变化 ? 主动变革与被动变革 ? 被动变革：无意识的，仓促应对 ? 主动变革：有意识的，未雨绸缪
2020/3/15
北京大学光华管理学院
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两种组织变革方式的对比
渐进式变革
持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程
新技术 产品改进
面临危机 领导危机
解决思路
适度分权； 职能部门规 范化
经典案例 杜邦公司
第二次变革
从职能化到 功能分层
20世纪20年代左右， 组织危机 美国消费者出现分层， （包括集权 导致企业职能分化， 危机和分权 企业内形成不同的利 危机） 润中心
企业内部功 能的分化和
整合
斯隆对通用 汽车的改造
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组织发展流程的主要步骤
? 进入 ? 开始 ? 评估和反馈 ? 行动计划：组织发展的方法 ? 变革 ? 评价 ? 采纳 ? 分离
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北京大学光华管理学院
继续
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进入
组织出现了变革的需要。这可能突出地表 现为组织中出现了明显的绩效问题。组织 的高层决策者从组织内部或组织外部聘请 专门的人员来针对性地解决问题。
组织变革ppt课件
3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
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四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
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一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
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三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
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“静水行船”观的变革的流程
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组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
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2、组织变革的目标
《组织行为学》第十章组织变革与组织发展
组织发展的局限性
首先，组织发展需要耗费时间，付出代价。 在运用某些组织发展方法时，还存在侵犯个人
秘密，造成心理伤害的问题。 另外，有的批评者还提出，组织发展存在一种
概念化的思维方式。
第五节 新经济时代组织变革的 关键问题
一、组织创新
（一）组织结构的“扁平化”和“柔性化”转变 （二）从正金字塔形组织向倒金字塔型结构转变 （三）企业组织架构网络化 （四）企业组织形式虚拟化
可望达到的平衡状 态
当前的平衡状态
抵制力量 平衡体系
驱动力量
二、组织变革的方法与步骤
• 组织要变革，就要打破原有的习惯与模式，建 立起一套新的规则，就会不可避免地面临资金、 人员、结构等问题。要保证组织变革的顺利实 施，应该在组织变革的各个阶段，出去适当的 措施。
（一）解冻阶段
• 1．设立变革团队 • 2．找到组织真正需要变革的原因并使该原因
二、创建学习型组织
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的开山之作——美国麻省理工 学院教授彼得•圣吉（Peter Seage）所著的 《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》 一书，震惊国际管理学界，于1992年荣获了世 界企业学会最高荣誉奖——开拓者奖。
（一）学习型组织的真谛
学习型组织的真谛可以概括成三个方面： • 第一，学习型组织是全体成员全身心投入并有
的问卷评估和分析员工的态度与组织气氛，从
而系统地识别识别可能存在的问题，收集解决
问题的意见和方法，并把调查结果反馈给各个
层次的干部员工，也可以举行调查反馈会议，
运用所得到的资料，诊断所存在的问题，制定
解决问题的行动计划。
四、对组织发展的评价
• 组织发展是一种切实有用的“组织干涉”方法， 它的主要优点是可以有力地处理整个组织或组 织中主要部门的变革问题。这一方法能够更为 广泛地实现改进成果的扩延。此外，组织发展 可以增进激励，推动生产，提高工作质量和工 作满意程度，加强协作，解决冲突。同时，实 行组织发展还能建设缺勤、迟到等消极因素。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革是组织在适应外部变化的过程中，主动进行的一系列调整和改变。
在当前不稳定和竞争激烈的商业环境下，组织需要不断变革来适应市场需求的变化，提高竞争力。
组织变革的目的是使组织更加灵活、适应性更强，并且能够快速响应市场的变化。
在进行组织变革时，通常会进行结构重组、流程优化、技术创新等一系列措施来适应变化。
同时，在组织变革中，领导者的角色尤为重要，他们需要有远见卓识、能够有效地传达目标和使命，并带领员工积极参与变革过程。
而组织发展则注重整体组织的能力和文化的提升，以实现组织的长期发展目标。
组织发展强调员工的学习和发展，也强调组织文化的塑造。
组织发展的目标是构建一个学习型组织，通过培养员工的能力和创新意识，使得组织能够持续地适应变化和创新。
在组织发展中，员工的参与和信任是非常重要的，他们需要有机会参与决策过程，表达自己的观点，并且能够共享组织的成功和挑战。
组织变革和组织发展是密切相关的，它们互为因果，相互影响。
组织变革为组织发展提供了契机和动力，而组织发展则为组织变革提供了支持和保障。
在组织变革过程中，组织发展可以提供必要的培训和开发计划，帮助员工更新知识和技能，以适应新的工作要求。
同时，组织发展也可以改善组织的文化和价值观，使得员工更加积极地参与变革过程，增强组织的凝聚力和合作意识。
在组织发展过程中，组织变革可以作为促进组织学习和创新的手段，通过调整组织的结构和流程，为员工提供更好的学习和发展机会，促进组织的整体能力提升。
在实际应用中，组织变革和组织发展常常是同时进行的，相辅相成的。
组织变革可以促进组织的发展，而组织发展也为组织变革提供动力和支持。
在变革和发展过程中，组织需要明确自身的目标，并制定相应的策略和计划。
同时，组织需要关注员工的需求和意见，与员工密切沟通，建立良好的信任关系。
组织还需要建立有效的学习机制，培养员工的能力和创新精神，使得员工能够适应变革和发展的需求。
最后，组织变革和发展需要持续不断地进行，因为不断变化的外部环境要求组织与时俱进，不断提升自身的竞争力和适应能力。
《管理学》第十章重难点笔记
《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。
②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。
2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
b．结构性变革。
指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
c．流程主导性变革。
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。
d．以人为中心的变革。
指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。
这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
②使管理者更具环境适应性。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展在当今竞争激烈、快速变化的商业环境中，组织变革和组织发展成为了保持企业竞争力和适应市场需求的关键。
组织变革是指组织以应对内外因素的变化而进行的有意识的调整和改善，而组织发展则是指组织通过提升员工能力和发展组织文化来实现长期增长和成功。
这两者相互关联，但在实施过程中也存在一些不同的考虑和策略。
首先，组织变革通常是由一系列的挑战或者问题所引发的。
这些挑战可以来自于市场的变化、技术的进步、竞争对手的崛起等。
组织需要及时调整自身的战略、结构、或者业务模式，以适应变化的环境。
变革的过程可能会经历一段混乱期，但通过引入新的思维方式和实践方法，组织可以逐渐调整并找到新的发展机会。
而组织发展更侧重于长期的持续性增长和改进。
它强调通过提升员工的能力和知识来实现组织的发展。
组织发展的过程中，培养和发展员工的技能、知识和态度变得尤为重要。
组织可以通过培训、教育和激励等方式来增强员工的能力，激发他们的潜力。
同时，组织还需发展健康的组织文化，让员工在一个积极、合作和透明的环境中工作，从而提高员工的工作效能和满意度。
虽然组织变革和组织发展在目标和策略上有所不同，但它们之间也存在着协同和互补的关系。
一方面，组织变革可以促进组织的发展。
通过变革，组织可以迅速适应市场需求变化，保持竞争优势。
例如，当互联网技术的发展改变了用户的购物方式时，传统的实体零售商可以通过引入电子商务平台来实现组织结构和业务模式的变革，从而实现持续的发展。
另一方面，组织发展也可以为组织变革提供支持和保障。
在组织发展的过程中，员工可以获得新的技能和知识，提高了变革的成功率。
同时，健康的组织文化也可以增强员工的认同感和凝聚力，使变革更加顺利。
要实现组织变革和组织发展的目标，领导者起着至关重要的作用。
领导者需要具有明确的愿景和策略，能够为组织提供明确的方向和目标。
他们还需要具备良好的沟通和激励能力，能够与员工建立良好的关系，激发他们的积极性和创造力。
组织发展和组织变革的关系
组织发展和组织变革的关系介绍组织发展和组织变革是组织管理中两个重要概念。
组织发展指的是组织在改善和提升自身能力的过程中进行的一系列有计划的活动。
而组织变革则是指面对外部环境变化或内部问题，组织为适应新情况进行的有意识的转变。
本文将详细探讨组织发展和组织变革之间的关系。
组织发展与组织变革的异同异同点1.目的不同：组织发展的目的是提升组织整体能力和效率，以更好地应对环境变化；组织变革的目的是应对外部或内部因素的变化，实现组织的根本性改变。
2.时间跨度不同：组织发展是一个长期过程，需要持续进行；组织变革往往是一个短期的、一次性的改变过程。
3.管理方式不同：组织发展是通过制定和实施各种策略和计划来推进的；组织变革则需要更多的管理和控制措施。
相互关系组织发展和组织变革之间存在紧密的相互关系。
组织发展为组织变革提供了基础和动力，而组织变革则可以促进组织发展。
1. 组织发展为组织变革提供基础：通过组织发展，组织可以提升员工的能力和才干，建立健全的制度和流程，提高组织的适应性和灵活性，为组织变革奠定基础。
2. 组织变革促进组织发展：组织变革可以推动组织的创新和进步，通过变革可以引入先进的理念和技术，激发组织的活力和创造力，促进组织的发展和成长。
组织发展的主要策略组织发展的过程中，可以采取多种策略来提升组织的能力和效率。
1. 培养和发展人才•制定人才培养计划，培养具备核心竞争力的人才。
•建立完善的绩效管理体系，激励员工的工作动力和创造力。
•提供培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的能力和素质。
2. 建立良好的组织文化•倡导积极向上的价值观和行为规范，凝聚员工的向心力和凝聚力。
•建立开放、透明的沟通机制，促进信息流通和知识共享。
•建立激励机制，鼓励员工发挥创造力和创新精神。
3. 不断优化组织结构和流程•定期进行组织结构评估，优化工作流程和人员配置。
•引入先进的管理方法和工具，提高工作效率和质量。
•加强协作和团队合作，促进各部门之间的协调和合作。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代组织管理中重要的概念和实践，对于一个组织的生存和竞争能力起着至关重要的作用。
在不断变化的市场环境中，组织需要不断调整和变革来适应新的挑战和机遇。
本文将探讨组织变革与组织发展的概念、原因以及实施方法。
一、概念解析1. 组织变革组织变革是指组织内部经过一系列有计划、有目的的改变，以适应外部环境和内部要求的过程。
变革可以涉及组织的战略、结构、文化、流程等各个方面。
组织变革的目的在于提高组织的适应能力和竞争力，实现长期发展。
2. 组织发展组织发展是指通过提高组织的适应性和创新能力，来推动组织的发展和进步。
组织发展注重整体系统的优化和个体员工的培养，通过改进组织的管理、沟通、团队合作等方面，以实现组织效能和员工满意度的提升。
二、组织变革与组织发展的原因1. 外部环境变化外部环境的不断变化是组织变革和发展的重要原因。
例如，市场竞争加剧、技术进步、法律政策变动等都会对组织的运营和生存带来挑战，迫使组织进行变革和创新。
2. 内部问题和需求组织内部存在的问题和需求也是组织变革和发展的推动因素。
例如，组织内部结构不合理、员工士气低、沟通不畅等问题都需要通过变革来解决，以提高组织的效益和员工的工作质量。
三、组织变革与组织发展的实施方法1. 制定变革战略组织进行变革之前，需要制定清晰的变革战略和目标。
变革战略应该考虑组织的发展方向、现状问题以及可行性等因素，以确保变革的顺利进行。
2. 建立变革团队组织进行变革时，需要建立专门的变革团队。
这个团队由具有丰富经验和专业知识的成员组成，他们负责制定变革计划、推动执行和监测变革过程。
3. 提供培训和支持组织变革和发展需要员工的积极参与和支持。
因此，组织应提供培训和支持机会，帮助员工适应变革，并提高其在新环境下的能力。
4. 监测和评估变革过程中，组织需要不断监测和评估变革的进展和效果。
这可以通过收集反馈意见、考核绩效和评估目标达成情况等方式来实现，以及时调整变革策略和方法。
企业管理中的组织变革和组织发展
企业管理中的组织变革和组织发展组织变革和组织发展是企业管理中的重要课题。
随着市场竞争的加剧和科技的不断进步，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
为了适应这种变化，企业不得不进行组织变革和组织发展，以保持竞争力和实现可持续发展。
首先，组织变革是指企业为应对外部环境的变化而进行的内部结构、流程和文化的重组。
在一个快速变化的市场环境中，企业需要不断调整自己的组织结构，以提高反应速度和适应性。
例如，一些传统的制造业企业可能需要转型到数字化和智能化生产，这就需要进行组织结构的调整和流程的优化。
组织变革的目的是使企业更加灵活、高效和创新，以应对市场的挑战。
其次，组织发展是指企业对内部资源和能力进行优化和提升的过程。
组织发展关注的是如何培养和发展人才，改进组织文化，提高员工的工作满意度和绩效。
在现代企业管理中，员工被认为是企业最重要的资产。
因此，企业需要通过组织发展来激励员工的积极性，提高员工的专业能力和创新能力。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
组织变革和组织发展密切相关。
一方面，组织发展为组织变革提供了重要的支持。
只有建立了一支能力强、意识到变革重要性并且愿意接受变革的员工队伍，组织变革才能顺利进行。
另一方面，组织变革也是组织发展的驱动力。
通过组织变革，企业能够不断向前发展，创造更多的机会和挑战，从而为员工提供更好的成长和发展平台。
在组织变革和组织发展过程中，领导力起到了关键的作用。
领导者需要有正确的判断力和决策力，能够准确地把握市场的变化趋势，并制定相应的组织变革和发展策略。
同时，领导者还要有良好的沟通和协调能力，能够将变革的目标和方向清晰地传达给员工，激发员工的积极性和创造力。
只有领导者能够推动组织变革和发展，企业才能不断进步和发展。
另外，组织变革和组织发展也需要员工的积极参与和支持。
员工是企业的基石，他们的智慧和创造力对于组织变革和发展起着重要的作用。
因此，企业需要建立良好的员工参与机制，鼓励员工提出建设性的意见和建议，促进员工之间的协作和团队精神。
《组织行为学》精编课程配套教学教案-第十章 组织变革与组织发展
（二）莱维特模式美国学者莱维特（Harold Leavitt）认为，组织是一个多变量的系统，其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。
在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的四个变量为结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。
组织变革可以通过改变其中一个或者几个变量来进行。
在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为以下三种方式：1.以组织结构为重点的变革2.以工作任务和技术为重点的变革3.以人为重点的变革二、组织发展的干预技术组织发展的干预技术可分为人类过程干预技术、技术结构干预技术、人力资源管理干预技术和战略干预技术四种类型。
（一）人类过程干预技术人类过程干预技术主要包括T小组训练、过程咨询、第三方干预、团队建设、群际关系干预、大群体干预、方格训练等。
1.T小组训练T小组训练又称为敏感性训练（Sensitivity Training，ST），是开发最早的组织发展技术。
T小组训练通常由10~15个受训者组成，受训者在专业培训师的主持下共同探索群体动力、领导和人际关系等。
2.过程咨询过程咨询是一种帮助组织成员提高沟通、人际关系、决策、领导、群体动力等过程的通用方法。
3.第三方干预第三方干预着重解决组织中发生的人际冲突。
4.团队建设团队建设是指一系列旨在提高团队完成任务的效率，提高团队成员人际和谐程度与解决问题能力的有计划的活动。
5.群际关系干预群际关系干预技术包括微缩群体和群际冲突解决两类。
微缩群体是指由若干与问题有关的有代表性的个体组成的群体，它常被用来解决沟通和种族关系问题。
群际冲突解决的一个基本策略是消除彼此的误解，以改进群际关系。
6.大群体干预大群体干预的关键特征是有100名以上的组织成员参加为期2~4天的大会。
会上，组织成员共同识别与解决整个组织面临的问题（如金融危机、削减预算、新产品上市等）、设计组织管理的新方法或提出组织未来发展的新方向等。
7.方格训练方格训练是从行为科学家布莱克和莫顿倡导的管理方格理论发展而来的。
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1格道组织发展技术 2面对问题会议法
1空间管理 2并行组织 3矩阵式组织
1、增进个人工作效能的组织发展技术
（1）改善个人内在状态与关系的干预技术
敏感性训练法（sensitivity training）
又称为实验室训练法（laboratory training）、或 训练团体法（T-groups），是指一种群体训练的方式， 透过非结构性的团体互动，在专业家的协助下，提高 了解自我和他人的行为能力、学习合理且适当的人际 关系与行为模式，从而改变或调整自己的观念、态度 或行为，以利于组织的健全与发展。
矩阵式组织（matrix organization） 是指组织为完成某一特殊任务而临时组成的机构或工 作团队，待任务完成后即予解散。它是一种垂直系统 与水平系统的结合体，前者是指原功能部门主管与借 用人员间的直线指挥关系；后者是指项目主任与借用 人员间的项目指挥关系。
矩阵式组织的适用情况如下： 外界压力导致有必要从事两方面努力； 需要高度的处理信息能力； 需要分享资源。
勒温的组织变革步骤
解冻
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工 认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还 要创造一种心理上的安全感。
改变 再冻结
指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的态 度和行为。在这一过程中，要注意以下几个心理 过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择， 并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信 息。
敏感性训练法的分类： 陌生人实验法（stranger laboratories） 兄弟实验法（cousin laboratories） 家庭实验法（family laboratory） 群聚实验法（cluster laboratories）
敏感性训练的四个阶段： 开始阶段 训练阶段 人群关系发展阶段 建立团体精神与产生共同结论阶段
变革后的 巩固过程
成功的组 织变革
失败的组 织变革
组织发展
组织变革
组织发展与组织变革的关系
（2）、组织发展的干预技术
按照组织发展专家弗伦奇（F. French）和贝尔（E. Bell ） 的 定 义 ， 组 织 发 展 的 干 预 技 术 （ OD intervening technique ）是指： 各种有组织的工作活动，以及推广组织中有关成员或 团体从事一项或一整套工作任务，其目的直接或间接 地为了组织的改善。
评价
评价效果 信息反馈
检查、分析、评价改革的效果和存在 的问题。
及时反馈，对原定改革方案和计划作 修正。
5、组织变革的方式
组织变革的方式
(一) 全面开花，一次到位 (二) 局部实施，分步阻力
(一) 思想上的保守性 (二) 担心个人经济利益受到损失 (三) 职业上的不安全感 (四) 权势地位下降的忧虑 (五) 群体内“自动平衡”的干扰
角色分析技术
采用角色分析技术的主要理由是当个人的角色行为与 组织目标，或与群体的功能互相冲突时，必须让角色 的扮演者，认清该角色的本质，与别人对该角色的期 望。另一个原因是希望用角色分析技术解决个人与角 色要求间的矛盾问题。
团队建立法 是指具有共同组织目标及相互依存关系的个体所组成 的永久性或临时性群体，从事有计划的干预活动，以 增进其工作效能。
团队建立法的种类主要有： 家庭式群体诊断会议 家庭式群体团队建立会议
（2）改善群体间关系与工作方式
第三者干预技术 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种技术， 也可以应用于个人与个人、个人与团体间的和谐关系， 是指“当两者发生冲突时（个人与个人、个人与群体、 群体与群体间），由具有咨询专业知识的第三者负责 进行了解冲突，然后加以干预与控制，并使双方面对 冲突加以解决的一种过程”。
组织成员对变革的期待 有具备创新胆识和高超领导才能的领导人 有成功变革的经验可供借鉴 要有较好的外部环境
4企业组织结构变革的程序
诊断 计划与执行
确定问题 提出组织结构需要改革的目标和问题。
组织诊断 收集资料和情况，进行组织结构分析。 提出方案 制定几个可行的改革方案，供领导抉择 制定方针 确定改革的指导原则、方式和策略。 制定计划 制定改革步骤，组织力量试点和推行。 实施计划 实施改革计划。
标，包括目标本身、影响目标选择的因素、如何衡量目标 的达成等。
每个小组聚会十五次，每次二小时，每次训练完后填写一 张回馈表，记载当天进步的情形及所接受到的回馈资料。
在接受完整个训练计划后，参加的成员均需完成一项书面 的最后报告，扼要地说明他们如何在群体协助之下，成功 地确立个人的生活及事业目标。
三、组织发展趋势
(一) 组织的“智能化”和“人性化”
对未来组织学影响较大的学科有人工智能和知识工程学、专家系统 等。人工智能的核心是对脑的模拟。模拟的途径有二：
生活与事业规划法（life and career planning） 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中的成员使
其个人理想的生活目标及事业计划与组织的策略性目标相 结合，以增进个人及组织的工作效能。
由Kolb与Boyatzis采用的步骤如下： 先由每位成员选择他们所欲达成的目标， 要求他们将目标加以扩大，并用纸张写下他们拟改变的目
1组织结构变革的动因
企业经营环境的改变
科学技 术发展
经济增 长速度
市场需 求变化
企业
产业结 构调整
竞争的 加剧
环保的 要求
税收、金融 政策的改变
一、组织变革
企业自身成长的需要
小企业
单一品种企业 简单产品企业 面向国内市场
大企业
品种多样化企业 高技术产品企业 面向国外市场
1组织结构变革的动因
克服变革阻力的方法
减少阻力的措施可有以下7种： (一) 加强教育，提高认识 (二) 在变革的实践中，努力提高受益感 (三) 职业上创造更高的安全感 (四) 要做好干部的安排工作，使他们各得其所 (五) 上级部门的支持 (六) 改革后的效益与群体和个体利益挂钩 (七) 讲究改革技巧
6组织变革的过程
目标，依据目标制定各成员的工作目标和主要职责， 并依设定的目标作为业务指导原则与评价各成员实际 成果的标准”。
1. 发展行动计划。管理者和成 员共同设定特定可测量的目标， 并制定出计划以实现目标
2. 执行。监控目标的进 程，在需要时及时修正
3. 评估。目标实现了吗？
若是，设定新目标
若否，发展新计划
（2）改善组织结构
空间管理 在可用的地面空间内，安排所有物理上的要素，以 使其作最有效的利用；与协调这些要素，使其成为有 效且互助互成的整体。
并行组织（collateral organization）
是一种权变组织设计概念下的一种产物，也是一种与 平常的、正式的组织同时并存的补助性组织。
并行组织的特征是：
组织发展的干预技术
对象
重点
（1）改善个人内在状态与关系 1、个人
（2）改善个人工作行为
（1）改善群体内关系与工作方式 2、群体
（2）改善群体间关系与工作方式
（1）改善组织运作 3、组织
（2）改善组织结构
干预技术
1敏感性训练法 2生活与事业规划法 3完形研究途径
1目标管理 2行为修正
1工作期望技术 2角色分析技术 3团队建立法
目标管理的步骤
行为修正（behavior modification）
Stolz认为行为修正是“一种很明白而有系统的处理行为的方 法，这种方法应用实验心理学的原理与技术，并特别着重于安 排或改变个人行为有关的环境因素。因此不包括因神经外科、 电击治疗及使用药物等方式来改变人的行为”。
行为修正的五个步骤：
第十讲 组织变革与发展
华侨大学工商管理学院.张向前 博士、教授、博士生导师
目录
一、组织变革 二、组织发展的内涵 三、组织发展趋势
一、企业变革
1组织结构变革的动因 2企业组织结构需要变革的征兆 3进行组织变革须具备的条件 4企业组织结构变革的程序 5组织变革的方式 6组织变革的过程
完形研究途径（gestalt approach） 是将心理学领域中的研究成果引用到组织发展领
域，主要是由于它可以使管理者对成员的行为有新的 认识，进而改善其管理的方式，以增进个人的工作效 能。这种途径认为人是完整的、整体的有机体运作， 每个人都拥有正反两面的性格，应予以承认并允许其 表达。应用此种途径的主要目标有：了解、整合、成 熟、真确、自我约束、及行为变革。
企业内部条件的变化
重新划分部门
创造新的组织结构形式
组织结构的变化
组织内临时机构变化
非正式组织的变化
人员结构的变化
人员条件的变化
人员素质的变化 社会心理因素的变化
实行计算机辅助管理
管理条件的变化
建立现代企业制度 改革干部制度 优化劳动组合
2企业组织结构需要变革的征兆
企业经营成绩下降 生产经营缺乏创新 决策缓慢，沟通不良 士气低落，不满增加
利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定 下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员 工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体 动力因素对员工态度和行为的影响。
二、组织发展的内涵
（一）、组织发展的概念 组织发展（Organization Development，简称OD）是 指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、 系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其 目的在于提高组织的效能。
面对问题会议法 将组织中各阶层的管理人员集合在一起，在为
期一天的议程内，对组织的健全性作迅速的审视，一 起共同确定组织的问题，建立行动目标与顺序，并解 进问题的一种技术。
面对问题会议法的实施步骤：
营造气氛（45分钟至1小时）； 搜集信息（1小时）； 分享信息（1小时）； 排列问题优先级与规划群体的行动（75分钟）； 高层管理团队的立即追踪会议（1至3小时）； 检查进度（2小时）。