英迈公司物流案例分析
电子商务与物流管理案例分析
附录2案例1 日本资生堂的物流运作管理一、日本资生堂基本情况资生堂是日本著名的化妆品生产企业，该企业现有资本金138.9亿日元，年销售能力达到3233亿日元，从业人员达2万人，主要经营范围包括化妆品、卫生用品、健康美容品，其中化妆品业务占全部经营业务的85%，生产工厂在日本共有8处，销售网络遍布日本各大都市，其中化妆品有98个网点，卫生用品有10个网点，除此之外，资生堂还在海外20多个地区建立了销售公司。
二、日本资生堂物流组织的演进1．成立物流部1975年1月正式成立资生堂物流部，资生堂物流部拥有一项其他企业所没有的独特职能：产销协调职能。
物流部的另一个很重要的职能是消费与需求的及时把握。
资生堂规定部门的商品订货业务全部集中在物流部，物流部每天接受订货，根据订货情况确认出货数量，并把握每天的库存动向，在此基础上，调整生产计划。
2．建立现代物流中心建立现代物流中心前，零售店的配送是由销售公司承担的，全国各地销售公司的商流与物流是合二为一的。
但随着产品品种的增加，各地销售公司的库存不断增加，为此配备的物流运作人员也在不断增加，在库利息也在增加。
为了改变这种现状，从根本上解决物流问题，实现物流与商流的彻底分离，物流部提出了设立物流中心的想法。
1976年3月赤羽物流中心成立，当时主要统领东京都内9大销售公司中4个公司的物流业务。
1979年正式启动近畿物流中心建设。
3．建立物流总部资生堂在多品种发展的条件下，物流运作管理所面临的最重要的问题是如何在降低成本的同时提高物流活动的效率。
现行的资生堂物流运作管理系统面临的另外一个问题是化妆品和卫生用品的综合物流问题。
为此，到1985年资生堂物流运作管理发展并建立了一个统一的物流总部，将分散的物流运作管理转变为集中化的物流运作管理。
案例2 百胜物流降低连锁餐饮企业运输成本之道对于连锁餐饮业来说，靠物流手段节省成本并不容易。
然而，作为肯德基、必胜客等业内巨头的指定物流提供商，百胜物流公司抓住运输环节大做文章，通过合理地运输安排，降低配送频率，实施歇业时间送货等优化管理方法，有效地实现了物流成本的“缩水”，给业内管理者指出了一条细致而周密的降低物流成本之路。
关于上海英迈物流有限公司深圳仓库运作情况的调查报告1
关于上海英迈物流有限公司深圳仓库运作情况的调查报告刘海宽2001年4月我国颁布了第一个关于物流的国家标准：《中华人民共和国国家标准物流术语》。
在国家标准中，“物流”被定义为：物品从供应地向接受地的实体流动过程。
根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
根据国外物流理论和实践发展的脉络来看，现代物流业是社会经济发展到一定阶段的产物，是企业内部分工外部市场化与专业化及企业竞争(主要是市场营销观念的变革)的必然结果。
它是相对于传统物流而言的。
传统意义上的物流业包括交通运输、仓储配送、货运代理，多式联运等业态。
随着经济全球化和信息技术的迅速发展、竞争的日益激烈，物流业逐步演进为包括企业自身的原材料采购、运输、仓储和产成品的加工、整理、配送等由企业自身承担的物流服务业务。
因而，从广义上讲，现代物流包括传统概念的物流企业的商贸流通企业，涵盖原材料（或产成品）从起点到终点以及这一过程相关信息有效流通的全过程。
它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务。
为了解上海英迈物流有限公司深圳仓库运作情况，本人于2015年8月3日至8月28日，在上海英迈物流有限公司深圳仓库进行了为期四周的社会实践，对该公司深圳仓库运作模式有了一定的认识，并对上海英迈物流有限公司深圳仓库运作情况进行了调查。
一、公司发展概况英迈(Ingram Micro)成立于1979年，总部位于美国加利福尼亚州圣塔安纳。
在全球，英迈共有北美、欧洲,、拉丁美洲和亚太地区4个战略区域，业务遍及100多个国家。
2005财年，英迈全球销售额达到288亿美元。
目前，英迈已与全球1400多家厂商建立了合作关系，并为世界范围内近165000家经销商提供解决方案和服务。
自成立以来，英迈始终站在技术市场的最前端，通过不断的创新，带给市场最新的产品和服务。
国际物流案例分析网课
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1.从供应链的角度概括成航技与普维之间的关系（可用示意图）（6分）
答：普维负责成航技的原材料采购工作，然后运送到成都加工。
2.请归纳成航技所生产产品的特点（包括产品需求特点）（6分）
答：其产品主要特点有价值很高，重量比较重，但产品所占体积不大，以金属制品为主。
主要产品有销盘、火焰筒、环件组件。
成航技的产品销量最多的是火焰筒，年需求量约达1500个，其次是销盘，年需求量为1000个，环件组件的年需求量也有400个。
3.从普维与成航技供应链特点中归纳出航空供应链的特点（6分）
答：航空供应链的特点主要有：产品质量要求高。
飞机的发动机要有极高的安全性和可靠性，因此能满足这些质量要求的原材料供应商很有限，这些供应商可能只集中在少数地区。
如本案例中，原材料供应商只集中在欧洲和美洲，所以本案例中的供应链就必须增加一层，既原材料必须先从欧洲或北美的供应商运到成都。
来自原材料和产品的特点。
零部件在日常修理和检测中需求是不稳定的。
修理部门经常先预定可能需要的零件，等到问题查清后就有可能取消订单。
这增加了零部件供应的复杂性。
物流案例分析：八十亿元买来的ERP教训
2002年的春天，中国的ERP市场⽕了起来。
这种“⽕”，有三个最明显的特点。
其⼀、是跨国软件商⼤举进军中国ERP市场。
其⼆、是国产软件商看好并飞速杀上ERP 市场。
其三、是国内⼀些官员推崇ERP软件、⿎噪ERP市场。
在这样的三种合⼒下，冷落了⼀段的电⼦商务，似乎重新找到了突破⼝。
⼀些ERP产品的叫卖者也扛出了最时髦的招牌：应⽤ERP，提升企业的核⼼竞争⼒。
⼀时间，ERP似乎成了中国电⼦商务发展进程中的⼀⽀强⼼剂，⼀根救命稻草，⼀种全新的互动管理⾏动⽅案。
⼴州在全国各⼤城市中率先宣布将有600多家企业在近期实施ERP的企业资源管理模式，⽤信息及络技术提升企业的综合⽔平。
于是有⼈呼号：中国的ERP整装待发。
有⼈⿎噪：ERP到了“中国的企业进⾏时”。
在这种喧嚣声中，ERP市场成了⼈们争抢的战场。
3⽉5⽇，杭州新中⼤在京推出其打造了⼀两年的“互动管理i6系统”；3⽉21⽇，ERP⾏业中的佼佼者JBOPS之⼀的PeopleSoft宣布进⼊中国；3⽉26⽇，⽤友以“选成熟ERP，提升竞争⼒”为主题推出了⾃⼰的U8ERP；三天之后，神州数码管理系统有限公司发布了新品“易飞”ERP系统。
⾦蝶、⽤友、安易、新中⼤、⾦算盘等管理软件⼚商，也纷纷变脸。
从原来的财务软件⼚商转变为ERP产品供应商。
为了弥补⾃⼰产品在⽣产和制造环节中的不⾜，他们正在进⾏资源的整合，以期尽快形成系统的ERP产品。
ERP真的到了“中国企业进⾏时”吗？ 关于这⼀点，我们看⼀下ERP在中国⾛过的历程，就会清楚了。
ERP开始来到中国，是在70年代末。
据说，当时是机械部的⼈去买IBM的机器，顺⼿带来了⼋部书，这⼋部书就成了后来的ERP圣经。
其后，国企对ERP的探讨与实践⼀直没有停⽌过。
很想从中找出⾛出困境的出路。
但结果有点惨烈：种种ERP的实践，可以说“⽆⼀成功”。
20年来，我国系统的应⽤ERP的企业达2600多家，约占国有及规模以上⾮国有⼯业企业总数的1.6%；从单项计算机应⽤开始到ERP系统实施完毕，平均应⽤周期为8－10年；多数企业应⽤ERP后，其管理⽔平以及反映企业综合能⼒和管理状况的相关指标没有发⽣明显的改进、提⾼和创新；直到上个世纪末，中国仍然找不到ERP完全成功的范例。
物流案例分析：联想供应链管理与采购战略（优秀范文五篇）
物流案例分析：联想供应链管理与采购战略（优秀范文五篇）第一篇：物流案例分析：联想供应链管理与采购战略联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。
第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。
另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。
另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。
另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。
下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。
首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。
另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。
另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。
这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。
成都空港案例
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原材料
普维公司的 国际外购中心
国际运输承运人
否 从美国到中国
水运 美国长岛市 水运 中国上海
中国海关 火车 卡车 成都
材料是否空运？
是
肯尼迪机场 空运 中国北京 空运 成都
中国海关 成都航国成都 火车 卡车 上海 中国海关 水运 美国长岛市 美国海关
材料是否空运？
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3、案例分析
解决办法
为了缓解目前供应链中的供与求过程中的问题和矛盾，普维在考虑 另一种设计方式叫 VSM (Vendor Supplied Material) 或”原料自理”式。 在这种形式下，成航技可以直接与原料供应商联系，并且承担采购 、物资管理、生产规划和运输决策中的所有责任。这种方法可以减少普维 公司在需求预测和协调内部规划过程的参与，也给予成航技对整个供应链 的决策和管理一定的权利和义务。这种形式能解决 VRM 供应链中的大多 数问题，但对双方的协调、合作、和交流要求更高。
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6、教学目标
（1）了解国际供应链的特点和流程；
（2）理解普成供应链“来料加工”和“原料自理”两种供应链设计方式，及 两种方式的优势和劣势； （3）学会去思考如何正确认识国际供应链运作中可能出现的风险及防范策略 以及绩效评估方法。
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保持动态和 灵活的采购 过程
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1、公司背景
本案例描述的是美国普维公司与成都航空技术公司国际合作中的 关于物流和供应链系统的设计、评估和管理中的过程和问题。可 以通过航空企业中的一个实例来了解国际外包的复杂性及分析管 理中常见的问题。
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1、公司背景
美国普维公司（Pratt & Whitney）是设计和生产民用、军用、通用 飞机发动机，宇航推进器的国际领先企业。
物流系统设计案例分析及答案
蒙牛物流管理：打造迅速物流系统（）当前，蒙牛的产品的运输方式主要有两种，汽车和火车集装箱。
蒙牛在保证产质量量的原则下，尽量选择花费较低的运输方式。
关于路程较远的低温产品运输，为了保证产品能够迅速的送到花费者手中，保证产品的质量，蒙牛常常采纳成本较为高昂的汽车运输。
比如，北京销往广州等地的低温产品，所有走汽运，固然成本较铁运超出好多，但在时间上能有保证。
为了更好的认识汽车运转的状况，蒙牛还在一些运输车上装上了 GPS系统， GPS系统能够追踪认识车辆的状况，比方能否正常行驶、所处地点、车速、车箱内温度等。
蒙牛管理人员在网站上能够查察所有安装此系统的车辆信息。
GPS的安装，给物流以及有关人员包含客户带来了方便，防止了有些司机在途中长时间泊车而影响货物未实时送到或许产品途中变质等状况的发生。
而像利乐包、利乐砖这样保质期比较长的产品，则尽量依赖内蒙苦的工厂供给，因为这里有最好的奶源。
产品远离市场的长途运输问题就依赖火车集装箱来解决。
与公路运输对比，这样更能节俭花费。
在火车集装箱运输方面，蒙牛与中铁集装箱运输公司创始了牛奶集装箱“五定”班列这一铁路运输的新模式。
“五定”即“定点、定线、准时间、订价钱、定编组”，“五定”班列准时、定点，一站直抵有效的保证了牛奶运输的实时、正确和安全。
2003 年 7 月 20 日，首列由呼和浩特至广州的牛奶集装箱“五定”班列开出，未来自于内蒙古的优良牛奶运送到了祖国大江南北，打通了蒙牛的运输“瓶颈”。
当前，蒙牛销往华东华南的牛奶80%依赖铁路运到上海、广州，而后再向其余周边城市分拨。
此刻，经过“五定”列车，上海花费者在70 个小时内就能喝上草原鲜奶。
别的，蒙牛的每一次运输活动都经过了严实的计划和安排，运输车辆每次来回都会将运进来的外包装箱、利乐包装等原资料和运出去的产成品做一个基本联合，使车辆的使用率提升了好多。
阅读事例并联系教材回答以下问题：1．请从运输工具选择的角度，对公路运输和铁路运输的特色进行剖析比较。
关于英迈公司中国物流运作的分析报告ppt
二．英迈运作优势来自
①强大的资金平台 通过雄厚的资金积累以及良好的资金流转，英迈为厂商 和经销商提供足够的资金支持。 ②完善的物流体系 英迈的物流体系获得了ISO9000认证，凭借先进的库存 管理系统、高度统一的标准化操作流程、准确的定单执行和 快速的响应，确保供应链更加高效。 ③先进的分销管理系统 英迈拥有卓越的全球分销物流管理系统—IVM和 IMPulse，强大的应用软件支持使之能提供各种实时准确的 信息，这些信息也为厂商和合作伙伴提供了有力的决策依据。
三、英迈公司的运输车辆采取的安全措施 来防治货损
1）英迈的叉车司机都要经过此方面的专业培训。
2）英迈要求与其合作的所有货运公司在运输车辆的厢壁上必 须安装薄木板，以避免因为板壁不平而使运输货品的包装出现 损伤。
3）在英迈的物流运作中，厂商的包装和特制胶带都不可再次 使用。
四、英迈公司中国物流运作给我们的启示
• （1）拥有一个先进的Impulse系统。 • （2）对每一个操作细节不断改进，日积月累而成。 • （3）有效的科学的管理，降低运作成本。 • （4）以客户需求为中心的服务观念贯穿始终。
五、英迈公司的库存管理可借鉴的经验
（1）统一标签摆放： 英迈库中所有的货品在摆放时，货品标签一律向外， 而且没有一个倒置，这是在进货时就按操作规范统一摆放 的，目的是为了出货和清点库存时查询方便。 （2）规范指导： 英迈的每一个仓库中都有一本重达3kg的行为规范指 导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存 档、每一步骤在系统上的页面是怎样的等等，在这本“指 导”上都有流程图，有文字说明，任何受过基础教育的员 工都可以从规范指导中查询和了解到每一个物流环节的操 作规范，并遵照执行，在英迈的仓库中，只要有动作就有 规范，操作流程清晰的观念为每一个员工所熟知。
(最新)美国通用汽车第三方物流的服务案例
全新的方法
就因为这样，我们给客户弄一个全新的方法： • 第一个我们跟他们讲，因为在全球都有我的办公 室，全球大部分的地方我的飞机都能够飞到，更 重要的是全球的信息网络我们都是联在一起的。 因此，你不用再用很多的航空公司、很多的货运 公司，你就交给我一家来做。更重要的是，你根 本没有必要在全球二十个地方有自己的仓库，你 通过我的网络，只需要在我公司的一个中心点租 用一个仓库，然后我的飞机与网络跟这个仓库联 在一起，你就没有必要去跑20个仓库，所以那个 时候我们在亚洲苏彼克湾为他弄了一个仓库。
• 我们接到这个方案以后，让客户介绍他们运输的 方法如何，然后根据介绍，我们给他们画了二个 图，很特别的一个图，看完这个图你都不知道这 个图告诉了你什么，因为太花了。通过这个图， 我们可以了解他用超过二十家的航空公司给他运 货，他用超过40家航运企业给他运货，他在全球 有二十个仓库，在那时候它的库存大概有一个月 的库存：那时候他们将产品运到客户的手里平均 的时间是两到三个礼拜。在五年以前，我相信这 个都能够勉强去接受，但是在今天如果他们还是 这个样子去管理他们的运输，我相信他们一定会 关门。
另外，美国通用汽车公司选择目前国 际上最大的第三方物流公司Ryder负责其 土星和凯迪拉克两个事业部的全部物流业 务，选择Allied Holdings 负责北美陆上车 辆运输任务，选择APL公司、WWL公司负 责产品的洲际运输。
பைடு நூலகம்
Ex2：
福特汽车公司
多个物流服务供应商
彼此缺乏联系，导致物 流业务分割严重
全球电子化
有一个问题是在三年以前，每天 想上网查资料的人举手? (不多！)但 是今天，不想到网上去查资料的人却 几乎没有。 互联网带给我们最大的好处就是 把这个世界变得更小。
没有牌照的保理商能否叙作商业保理,其行为是否有效？(有争议)
没有牌照的保理商能否叙作商业保理，其行为是否有效？（有争议）裁判要旨在当前监管政策下，保理商叙作商业保理业务不需要金融监管部门核发的保理牌照，没有保理牌照的保理商从事的民事法律行为符合法律规定，应合法有效。
但保理商超出经营范围，构成非法从事金融业务的，行为无效。
案情简介一、2016年12月27日，英迈保理公司与异构科技公司签订《国内保理合同》，约定英迈保理公司向异构科技公司提供800万元的可循环保理预付款额度。
之后，罗某、王某、吴某向英迈保理公司提供担保。
二、2017年12月14日，异构科技公司与烽火公司签订《设备采购合同》，约定烽火公司向异构科技公司订购价款720万元的货物。
三、2017年12月20日，异构科技公司将其对烽火公司的应收账款全部转让给英迈保理公司，保理预付款为220万元，保理类型为隐蔽型保理。
四、2017年12月28日，英迈保理公司在扣除预付款利息及手续费后向异构科技公司支付保理预付款213.38万元。
五、2018年4月18日，异构科技公司向英迈保理公司出具《还款承诺函》，承诺到期付清保理预付款本金及利息。
但因异构科技公司届期未还款，英迈保理公司起诉异构科技公司及其保证人。
六、上海浦东新区法院认为，虽然英迈保理公司没有保理牌照，但其诉讼请求未超过其经营范围或者违反法律法规的禁止性规定，且案涉存在真实的应收账款转让关系，故案涉商业保理关系成立。
异构科技公司不服上诉。
七、上海金融法院认为，本案发生真实应收账款的转让事实，英迈保理公司没有保理牌照不影响商业保理关系的成立。
裁判要点本案争议焦点：没有保理牌照的保理商与债权人之间签订的保理合同是否有效，是否构成名为保理、实为借贷的法律关系？围绕上述争议焦点，人民法院的裁判要点如下：第一，没有保理牌照也可以叙作商业保理业务。
参照《上海市中国（上海）自由贸易试验区商业保理业务管理暂行办法》第2条的规定，即“商业保理业务是指供应商与保理商通过签订保理协议，供应商将现在或将来的应收账款转让给保理商，从而获取融资，或取得保理商提供的分户账管理、账款催收、坏账担保等服务”，英迈保理公司营业执照中载明的经营范围为：从事与本公司所受让的应收账款相关的应收账款融资、销售分账户管理、应收账款催收、坏账担保，故其在本案中的诉讼主张未超越其经营范围或者违反了法律法规的禁止性规定。
联强国际案例分析
3.3
联强在台湾的经销商超过一万家以上；其中包括六千多家IT行业经销商，四千多家通讯行业经销商，以及三百多家电子产品制造商。联强的分销商经营策略，从降低客户端的库存及成本，到发展企业的核心竞争力，始终以客户为导向。这种与客户双赢的作法，不但赢得客户的高度认同，也带动了联强营运规模呈现高速的成长，年营业额从1991年的41亿(*)，跃升到2003年的554亿，营收成长幅度超过了13倍。而在税前净利从1991年的1.3亿，扩大到2003年的30.7亿，获利成长幅度高达24倍，营收与获利的成长幅度更是大幅度超越同业。
如何消除“牛鞭效应”？
联强国际案例分析
2008.12
中国科学院研究生院工程教育学院
中国.北京
1
2
“牛鞭效应”是供应链信息传递过程中最容易出现的信息失真现象，如何进行弱化，以给决策层提供接近于真实情况的市场信息，保证企业平稳地发展，是一个很重要的课题。
联强国际，类似于中国大陆的神州数码，北美的Ingram Micro (英迈国际)，都是IT行业著名的分销商。而它作为台湾IT及通信行业最大的分销商，构造了一个运行良好的运作体系，在各个方面都有其与众不同的理念和做法，本文即主要针对联强的运营模式进行简要分析，重点分析其运作体系在哪些方面起到了弱化“牛鞭效应”的作用。
销售渠道
产销金字塔示意图
流域
产销渠道
工厂，制造商，研发厂商，供应商，台湾分（子）公司，台湾营业处等
最终使用者
零售商店
各级批发商/VER/SI
一级代理商/分销商
供应商/工厂
上游
生产商
(供应商)
台湾地区授权分销商，台湾总代理，区域代理商，授权代理商，配销商，授权配销商，经销商
中游
八货物仓储成本管理及绩效评价
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八货物仓储成本管理及绩效评价
一、仓储成本控制的意义
•1
•利润
•仓储成本控制是企业增加盈利的 “第三利润源”，直接服务于企业 的最终经营目标。
•2 •中小企业 •仓储成本控制是中小企业抵抗 内外压力，求得生存和发展的主
要保证。
•3 •可持续发展 •仓储成本控制是企业实现可持续发 展的前提。
•1.工资和福利费 •6.流通加工费
•2.能源费、水、耗 •7.资金利息
损材料费
•8.保险费
•3.设备维修费 •9.外部协作费
•4.管理费用
•10.税费
•5.货物装卸搬运费 •11.营销费用
八货物仓储成本管理及绩效评价
•直线法
•直线折旧法：又称平均年限法，是将设备资产的应 提折旧额均匀的分摊到各期的一种方法。这种方法 每期的折旧额是相等的，是我国通常普遍采用的折 旧方法。
•
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八货物仓储成本管理及绩效评价
•
•【例8-1】 某工厂设备原值（投资）为
20000元，折旧年限为5年，残值为600元，
直
用直线折旧法计算第3年的折旧额和第3年
线
末的账面余额。
法
••
•
•
•
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八货物仓储成本管理及绩效评价
•三、影响仓储成本的因素
•2.
•储存成本
•1.
•取得成本
三、仓库生产绩效考核指标体系
（一）反映仓库生产成果数量的指 标
•吞吐量： •指计划内仓库中转物品的总量 •吞吐量=入库量+出库量+直拨量（从提货点分拨转运给用户数量）
•库存量： •计划内的月平均库存量，反映平均库存水平和库容利用率的指 标 •月平均库存=（月初库存量+月末库存量）/2
英迈中国电子商务案例分析
• 1.产品资料详尽并方便查询 • 2.敏捷快速的配送队伍 • 3.价格便宜 • 4.配套的网上支付系统 • 5.良好的客户服务 • 6.适销对路的产品
h
7
英迈中国的B2B和B2C策略所要解决的主要 问题有什么区别
h
8
传统分销与直销的利弊
传统分销的利弊 • 传统分销的利在于人们已习惯了这样的销售方式，因而为广大消费者
• B2C 企业本身在一定程度上影响了我国B2C的发展： 1、网上商店数量少且规模小一方面，另一方面，可供消费者选购的商品种类 数量少且大部分商品的价值含量低难以满足消费者挑选比较和一站式购物的 要求，对消费者缺乏足够的吸引力。 2、售后服务体系不完善行业标准的缺乏致使电子商务服务十分不规范，同时 由于B2C交易方式的独特性增加了网上企业提供售后服务的难度。 3、.网上商店技术落后由于我国电子商务在技术上缺乏统一的标准、没有成 熟的电子商务解决方案，导致B2C企业的效率很低。
英迈公司物流案例分析
从英迈公司中国物流运作得到的启示2000年一年英迈公司全部库房只丢了一根电缆。
半年一次的盘库，由公证公司做第三方机构检验，前后统计结果只差几分钱。
陈仓损坏率为千分之零点三。
运作成本不到营业总额的1%……这些都发生在全国拥有15个仓储中心，每天库存货品上千种，价值可达5亿人民币的英迈中国身上，他们是如何做到的呢？近日，受邀参观了英迈中国在上海的储运中心，对英迈中国运作部强烈的成本概念和服务意识感触很深。
一、几个数字一毛二分三：英迈库中所有的货品在摆放时，货品标签一律向外，而且没有一个倒置，这是在进货时就按操作规范统一摆放的，目的是为了出货和清点库存时查询方便。
运作部曾经计算过，如果货品标签向内，以一个熟练的库房管理人员操作，将其恢复至标签向外，需要8分钟，这8分钟的人工成本就是一毛二分三。
3公斤：英迈的每一个仓库中都有一本重达3公斤的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档、每一步骤在系统上的页面是怎样的等等，在这本指导上都有流程图，有文字说明，任何受过基础教育的员工都可以从规范指导中查询和了解到每一个物流环节的操作规范，并遵照执行。
在英迈的仓库中，只要有动作就有规范，操作流程清晰的观念为每一个员工所熟知。
5分钟：统计和打印出英迈上海仓库或全国各个仓库的劳动力生产指标，包括人均收货多少钱，人均收货多少行(既多少单，其中人均每小时收到或发出多少行定单是仓储系统评估的一个重要指标)，只需要5分钟。
在Impulse系统中，劳动力生产指标统计适时在线，随时可调出。
而如果没有系统支持，这样的一个指标统计至少得一个月时间。
10公分：仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至货架之间的过道也是经过精确计算的，为了尽量增大库存可使用面积，只给运货叉车留出了10公分的空间，叉车司机的驾驶必须稳而又稳，尤其是在拐弯时，因此英迈的叉车司机都要经过此方面的专业培训。
20分钟：在日常操作中，仓库员工从接到定单到完成取货，规定时间为20分钟。
物流管理《12第三方物流案例——中外运为摩托罗拉提供的物流服务》
第三方物流案例——中外运为摩托罗拉提供的物流效劳中外运空运公司是外运集团所属的全资子公司，华北空运天津公司是华北地区具有较高声誉的大型国际、国内航空货运代理企业之一。
下面是中外运空运公司为摩托罗拉公司提供第三方物流效劳的案例介绍。
1 摩托罗拉的物流效劳要求和考核标准〔1〕摩托罗拉公司的效劳要求① 要提供24小时的全天候准时效劳。
主要包括：保证摩托罗拉公司与中外运业务人员、天津机场和北京机场两个办事处及双方有关负责人通信联络24小时通畅；保证运输车辆24小时运转；保证天津与北京机场办事处24小时提货、交货。
② 要求效劳速度快。
摩托罗拉公司对提货、操作、航班、派送都有明确的规定，时间以小时计算。
③ 要求效劳的平安系数高，要求对运输的全过程负责，要保证航空公司及派送代理处理货物的各个环节都不出问题，一旦某个环节出了问题，将由效劳商承当责任，赔偿损失，而且当过失到一定程度时，将被取消做业务的资格。
④ 要求信息反应快。
要求公司的计算机与摩托罗拉公司联网，做到对货物的随时跟踪、查询、掌握货物运输全过程。
⑤ 要求效劳工程多。
根据摩托罗拉的公司货物流转的需要，通过发挥中外运系统的网络综合效劳优势，提供包括出口运输、进口运输、国内空运、国内陆运、国际快递、国际海运和国内提供的派送等全方位的物流效劳。
〔2〕摩托罗拉公司选择运输代理企业的根本做法首先，通过多种方式对备选的运输代理企业的资信、网络、业务能力等进行周密的调查，并给初选的企业少量业务试运行，以实际考察这些企业效劳的能力与质量。
对不合格者，取消代理资格。
摩托罗拉公司对获得运输代理资格的企业进行严格的月季度考评。
主要考核内容包括运输周期、信息反应、单证资料、财务结算、货物平安和客户投诉。
2 中外运空运公司的主要做法① 制订科学标准的操作流程。
摩托罗拉公司的货物具有科技含量高、货值高、产品更新换代快、运输风险大、货物周转及仓储要求零库存的特点。
为满足摩托罗拉公司的效劳要求，中外运空运公司从1996年开始，设计并不断完善业务操作标准，并纳入了公司的程序化管理。
物流案例分析：物流企业的管理手段落后
-随着我国加⼊WTO三周年，物流⾏业保护政策已到期，国内物流企业⾯临巨⼤价格压⼒，⾏业竞争不断加剧。
如果说WTO过渡期内的竞争只能是初步的、低层次的、局部的。
那么如今没有了特殊保护的限制，外资物流企业⼤举进⼊就没商量了，真正的较量开始了，⼤多数国内物流企业只能在夹缝中艰难地前⾏。
但是北京富⼠通物流解决⽅案--富华恒通系统的⽤户，全国物流百强企业北京东⽅信捷责任有限公司却能逆风飞扬，在激烈的市场竞争中独占鳌头。
探究其成功的奥秘，除了在硬件资源⽅⾯有着得天独厚的优势外，企业利⽤先进的IT⼯具实现精益管理，在⽣产过程中，不断追求合理性、⾼效性，才是企业成功最重要的法宝。
北京东⽅信捷物流责任有限公司，系北京市供销社下属的专业第三⽅物流公司，是⼀家专门从事仓储、配送等物流增值服务的现代化企业。
2001年由原北京市供销社所属五个专业化的仓储企业组建⽽成。
⽬前下属六家分公司，⼀个配送中⼼，拥有库房22万平⽅⽶，⾃有⼤中⼩型货车60余部。
虽然东⽅信捷公司成⽴时间不长，但是所属分公司都有⼆⼗年物流服务经验，在北京物流市场中占据重要地位。
东⽅信捷专业的仓储服务、配送服务以及第三⽅物流能够满⾜不同⾏业客户的多⽅需求，已与海尔，春兰，格⼒，松下，三菱，乐⾦，汉⾼等多个国内及国际⼤客户有着多年合作关系，加上许多不断增多的中⼩客户，东⽅信捷已经积累了丰富的客户资源。
尤其是下属的分公司⼤部分集中在北京市经济最为活跃的CBD的周边地区，毗邻四环路，五环路，京津塘⾼速路，机场⾼速路等城市主⼲道，以及北京东部的铁路⼲线，交通⾮常便利，配送车队可以很快抵达北京市城区各个⾓落。
⽴⾜京津，辐射华北，放眼北京奥运会是东⽅信捷公司的战略发展⽅向。
⽤户课题 ⼀个⽼牌的国有企业正在向着现代化的第三⽅物流企业的⽅向⼤踏步地前进着。
但是在企业新的寻找增长点的道路上遇到了瓶颈，为此我们在对企业进⾏调研的过程中发现⽬前制约物流企业⾼速发展的重要原因主要有： ⼀、货主企业⽆法放⼼的将物流企业外包给第三⽅物流企业 没有货主企业的信任，物流企业只能实现简单的仓储和运输业务，企业只能依靠简单的服务，凭借⼟地等资本优势获得微薄的利润。
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从英迈公司中国物流运作得到的启示2000年一年英迈公司全部库房只丢了一根电缆。
半年一次的盘库，由公证公司做第三方机构检验，前后统计结果只差几分钱。
陈仓损坏率为千分之零点三。
运作成本不到营业总额的1%……这些都发生在全国拥有15个仓储中心，每天库存货品上千种，价值可达5亿人民币的英迈中国身上，他们是如何做到的呢？近日，受邀参观了英迈中国在上海的储运中心，对英迈中国运作部强烈的成本概念和服务意识感触很深。
一、几个数字一毛二分三：英迈库中所有的货品在摆放时，货品标签一律向外，而且没有一个倒置，这是在进货时就按操作规范统一摆放的，目的是为了出货和清点库存时查询方便。
运作部曾经计算过，如果货品标签向内，以一个熟练的库房管理人员操作，将其恢复至标签向外，需要8分钟，这8分钟的人工成本就是一毛二分三。
3公斤：英迈的每一个仓库中都有一本重达3公斤的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档、每一步骤在系统上的页面是怎样的等等，在这本指导上都有流程图，有文字说明，任何受过基础教育的员工都可以从规范指导中查询和了解到每一个物流环节的操作规范，并遵照执行。
在英迈的仓库中，只要有动作就有规范，操作流程清晰的观念为每一个员工所熟知。
5分钟：统计和打印出英迈上海仓库或全国各个仓库的劳动力生产指标，包括人均收货多少钱，人均收货多少行(既多少单，其中人均每小时收到或发出多少行定单是仓储系统评估的一个重要指标)，只需要5分钟。
在Impulse系统中，劳动力生产指标统计适时在线，随时可调出。
而如果没有系统支持，这样的一个指标统计至少得一个月时间。
10公分：仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至货架之间的过道也是经过精确计算的，为了尽量增大库存可使用面积，只给运货叉车留出了10公分的空间，叉车司机的驾驶必须稳而又稳，尤其是在拐弯时，因此英迈的叉车司机都要经过此方面的专业培训。
20分钟：在日常操作中，仓库员工从接到定单到完成取货，规定时间为20分钟。
因为仓库对每一个货位都标注了货号标志，并输入Impulse系统中，Impulse系统会将发货产品自动生成产品货号，货号与仓库中的货位一一对应，所以仓库员工在发货时就象邮递员寻找邮递对象的门牌号码一样方便快捷。
4小时：一次，由于库房经理的网卡出现故障，无法使用Impulse系统，结果他在库房中寻找了4个小时，也没有找到他想找的网络工作站。
依赖IT系统对库房进行高效管理，已经成为库房员工根深蒂固的观念。
1个月：英迈的库房是根据中国市场的现状和生意的需求而建设的，投入要求恰如其分，目标清楚，能支持现有的生意模式并做好随时扩张的准备。
每个地区的仓库经理都要求能够在1个月之内完成一个新增仓库的考察、配置与实施，这都是为了飞快的启动物流支持系统。
在英迈的观念中，如果人没有准备，有钱也没用。
二、几件小事1.英迈库房中的很多记事本都是收集已打印一次的纸张装订而成，即使是各层经理也不例外。
2.所有进出库房都须严格按照流程进行，每一个环节的责任人都必须明确，违反操作流程，即使有总经理的签字也不可以。
3.货价上的货品号码标识用的都是磁条，采用的原因同样是因为节约成本，以往采用的是打印标识纸条，但因为进仓货品经常变化，占据货位的情况也不断改变，用纸条标识灵活性差，而且打印成本也很高，采用磁条后问题得到了根本性解决。
4.英迈要求与其合作的所有货运公司在运输车辆的厢壁上必须安装薄木板，以避免因为板壁不平而使运输货品的包装出现损伤。
5.在英迈的物流运作中，厂商的包装和特制胶带都不可再次使用，否则，视为侵害客户权益。
因为包装和胶带代表着公司自身知识产权，这是法律问题。
如有装卸损坏，必须运回原厂出钱请厂商再次包装。
而如果由英迈自己包装的散件产品，全都统一采用印有其指定国内总代理怡通公司标识的胶带进行包装，以分清责任。
三、仅仅及格提起英迈，在分销渠道中都知道其最大优势是运作成本，而这一优势又往往被归由于其采用了先进的Impulse系统，但从以上描述中已可看出，英迈运作优势的获得并非看似那样的简单，而是对每一个操作细节不断改进，日积月累而成，从所有的操作流程看，成本概念和以客户需求为中心的服务观念贯穿始终，这才是英迈竞争的核心所在。
英迈中国的系统能力和后勤服务能力在英迈国际的评估体系中仅被打了62分，刚刚及格，据介绍，在美国专业物流市场中，英迈国际能拿到70 80分。
作为对市场销售的后勤支持部门，英迈运作部认为，真正的物流应是一个集中运作体系，一个公司能不能围绕新的业务，通过一个定单把后勤部门全部调动起来，这是一个核心问题。
产品的覆盖面不见得是公司物流能力的覆盖面，物流能力覆盖面的衡量标准是应该经得起公司业务模式的转换，换了一种产品仍然能覆盖到原有的区域，解决这个问题的关键是建立一整套物流运作流程和规范体系，这也正是大多数国内IT企业所欠缺的物流服务观念。
案例问题：（1）从英迈公司中国物流的运作中我们可以得到什么启示？（2）你认为英迈运作的优势来源在哪里？（3）其它问题。
【答案】从英迈公司中国物流的运作中我们可以得到什么启示？随着中国市场的进一步对外全面开放，以及WTO脚步的临近，中国经济与世界经济融为一体的趋势已成必然。
物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，在经济快速发展和现代科学技术日异更新的今天，起着逾来逾重要的作用。
特别是对于发展速度一日千里的IT行业，物流的作用就显得尤为的突出了。
因而物流也被形象地比喻为促进IT企业快速发展的加速器。
IT行业的竞争有目共睹，今天的成功未必代表着明天的成功。
因此许多大的公司不得不将主要精力放在自己的核心业务上，将运输、仓储等相关业务交由更专业的分销公司来操作，这也是象英迈国际、神州数码这样公司存在的价值。
分销公司曾经被比喻成搬箱子的人。
但我们必须清楚地认识到，作为一个成功的分销企业仅仅能够搬箱子是远远不够的，更没有体现分销商物流加速器的价值。
我们必须承认相对于发达国家的分销物流而言，中国分销商的物流管水平处于起步发展阶段，专业化物流服务的方式还很有限，分销物流企业的经营管理水平有待大幅度提高。
尽管中国已出现了一些很专业化、比较成气候的分销物流企业，但物流服务水平和效率还比较低，主要表现在：一，服务方式和手段比较原始和单一。
目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输（送货）和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的物流服务方面还没有全面展开。
二，物流企业组织规模较小，缺乏必要的竞争实力。
目前从事物流服务的企业，包括传统的运输和储运等流通企业和新型的专业化物流企业，规模和实力都还比较小，网络化的经营组织尚未形成。
三，物流企业经营管理水平较低，物流服务质量有待进一步提高。
多数从事物流服务的企业缺乏必要的服务规范和内部管理规程，经营管理粗放，很难提供规范化的物流服务，服务质量较低。
四，信息技术应用水平较低。
以信息系统建设滞后为例，工商企业内部物流信息管理和技术手段都还比较落后，如条形码技术、企业资源管理（ERP）等物流管理软件，在物流领域中的应用水平较低。
中国分销商物流发展的现状从另一方面告诉我们，在相同的客观环境下，谁拥有了较为丰富的服务和管理手段、拥有先进的信息技术和一定的企业规模就能够占领物流的制高点，就有可能在物流热的发展过程中分得一大块市场蛋糕。
英迈中国的崛起，为中国物流业的发展提供了很好的启示。
英迈拥有什么秘密武器而在短兵相接的IT分销市场成为领导者呢？英迈国际（IngramMicroInc。
）的进入好似针对中国物流现状而开出的一剂猛药，它的服务和管理手段、信息技术和其公司强大的资金、信息、物流集成和处理实力，一开始就将中国IT分销市场国际化的进程引到了一个高起点的竞争层面上。
英迈作为全球最大的信息产品、解决方案和服务供应商，它的服务包括为它的合作伙伴提供采购、推荐、供应链业务安排、电子招商和外包后勤服务，拥有先进的物流经验。
在998年它率先向中国国内引进Impulse管理系统，使其在中国的业务流程与英迈国际实现了同步，实现了信息、产品分销质量的标准化，通过了技术支持、储运、管理等方面的ISO9000认证。
英迈在中国保持了其在全球一贯的形象，这就是以物流主打，全面信息化起飞。
其在中国管理的合作伙伴的仓储系统全都以先进的Intranet相联，再连接到北京、上海、广州、成都4个中央分拨中心，构成一个覆盖全国的高效电脑实时管理的物流体系，使其代理的30多个国际知名品牌的电脑配件、网络、系统及外设、软件、半导体产品在中国迅速得到分销。
作为超级国际分销巨头与所有的业务厂商都建立了电子商务分销平台，英迈已通过ERP系统把其公司遍布全球的财务系统、物流系统、销售系统等流程紧密结合。
一旦被成功地全面引入为其中国市场竞争的砝码，还将大幅度降低整个分销系统的运营成本，一举确立在电子商务时代的分销优势。
英迈公司对当前中国物流体系建设有着独到的见解，首先认为针对现实情况不应盲目跟风，物流系统的目的是在最短时间内把需要配送的物品配送至目的地，一个公司能不能围绕新的业务，通过一个定单把后勤部门全部调动起来是衡量物流企业优秀与否的一个核心问题。
其次，产品的覆盖面不应该成为衡量物流能力的重要标准，物流能力的覆盖面的衡量标准是应该经得起公司模式的转换，换了一种产品仍能覆盖到原由的区域。
三，物流企业不能概念化，没有必要花费大量资金建立一个网站而只是把他当作普通的传真机来使用。
电子商务是做生意赢得利润的的工具，而不是概念，如果一公司为了电子商务与网站接轨而导致后勤支持部门的日常工作发生巨大变化，那就成为很危险的情况了。
对物流成本的控制是物流企业重要工作内容，其中高层经理要有精确的路径设计，员工要精打细算，这是英迈对所有员工的基本要求。
其实，英迈对物流的启示，还体现在英迈对其合作伙伴的物流管理流程上的细节。
有一天，货仓经理的网卡坏了，他无法使用系统，这个整个仓库对产品最熟悉的人在仓库里找了四个小时，也没有找到他想找的东西。
而日常操作中，完全不了解产品的仓库员工从接定单到完成取货规定为0分钟。
因为他们拿着系统自动生成的类似于地图的产品货号标志。
在仓库里，看不到文字朝下的箱子。
原因：机器在扫号的时候花费时间为八分钟，摊到每台机器的成本是一毛两分三，这个机器在这里扫到了，在那边再包装的话，就浪费了一毛两分三。
插车总是轻拿轻放，而且拐弯也是稳而又稳，因为仓库空间是经过精确设计和科学规划的，甚至过道也经过精确计算，只给插车留出了0公分的空间。
象这样的细节性的管理故事很多，英迈的仓库操作有一本厚达3公斤的行为规范指导，细到怎样检查销售单、怎样装货、怎样包装、怎样存档等等，有流程图，有文字说明，包括每一步骤在系统上的面是怎样的。