华为-价值的创造、评价和分配

期望与现实。
在一系列分配制度的改革中，大家一定要克制、忍耐。希望大家不断对自己进行正确的定位， 要实事求是地认识自己。……民主是要与下面多沟通，多交流意见；有冲突时，摆事实讲道理； 起草文件时，大家讨论讨论等。不要指望大民主会带来什么好结果。此时，人们的思想最动荡， 人们也最不能实事求是、充分地认识自己，个人欲望最易膨胀。因此民主只能是有限度的、有 控制的民主。
§4. 合理分配价值
个人与集体。
我们只有一个理想，就是华为公司的理想，每个人都要为公司的理想发挥你的才干，因而也就 实现你的理想。要提高核心竞争力，需要能干的员工，但你必须符合公司的总潮流。
短期与长期。
刚性与柔性。 平衡与打破平衡。
我们的奖金激励机制要更多向那些创造绩效的员工倾斜。差距是动力，没有温差就没有风，没 有水位差就没有流水。 能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金。因此提高任职资格的人奖金就可以让一 些给别人，奖金要给贡献大的人多发一点，贡献大的人不一定能持续贡献，提高任职资格是认 为你能持续贡献。
分级、分类原则。
基层员工强调做实，强调做实的价值评价，使得做实的人有合适的待遇和地位。如果过分强 调中、高级干部层面的“狼”性，会导致整体做实不够，基层轻浮；而过分强调基层面的价值 体系，会导致公司沉淀，死气沉沉。对大多数问题，我们要寻求对立统一的合适的度，但在这 个问题上要截然分开。 对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。高层 领导：关注长期综合绩效目标的大成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建 设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成 和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成 功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的 达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。
§4. 合理分配价值
4.3 价值分配政策 处理好按劳分配和按资分配的关系。 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜。 各种经济利益的分配要体现各自的报酬定位。
工资实行能力主义，同等能力同工同酬；奖金实行效益主义，靠自己业绩取得奖金。 公司投资赚钱要能说清楚三个问题，能不能巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层 干部的使命感。如果这三感被破坏了，我认为你最好别赚，赚那么多干嘛？暴富的最后结果就 是大家懒惰。……5%的人拿不到奖金，拿到奖金多的人要是平均线的4-6倍……我们对基层员工已 经开放了加班申请，要求加班可以给你多安排点加班，多挣点钱。中层干部的危机感，就是硬 性淘汰10%。高级干部要有使命感，高级干部是选拔出来的，不是考核出来的，这里面要有一种 机制。 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，异岗异薪”。
产品开发的技术导向。
技术是重要的一个手段但不是唯一手段，更重要的手段是满足客户需求。 研发体系最容易犯的错误就是谈这个人有没有技术，而我不谈技术，我就谈这个人贡献有多大。 做一个简单的商品，卖得多也是贡献。
长官导向。
下级看领导脸色行事，在事情的判断上，不是以客户需求为导向，而是看主管是否认可，只要 按主管的意见做，即使错了，也是主管的责任，自己不用承担责任。这是公司存在的大问题。 长官导向不扭转，公司就会偏离客户导向，就会衰退。 对当事人的衡量依据，不是用长官意志来衡量，而是要以对客户价值做出的贡献大小来衡量。
§3. 正确评价价值
向目标倾斜原则。
去年年底研究一个货款回收现金流管理的文件，说内部要分清责任，每个项目去评审，谁承担 多少背多少。如果我们内部要讨论责任问题，带来的结果就是内战内行，外战外行，我们所有 的矛盾都会变成解决部门之间的内战。……所有精力都应集中在生产力上，不要集中在分配力 上。以后各部门的考核，全部以最终目标的实现进行责任分担、利益共享。不允许自己设立阶 段性考核，不顾全流程的做法。
免职，以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃 肿的机构以及不称职的干部。
贡献导向：只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。 商业价值导向：我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。 突出重点、抓主要矛盾原则。
华为公司形左实右的情况很严重。生产总部对插件工也考基本法，考不好还把人家给辞退 了。莫名其妙。基层员工踏踏实实做好本职工作，遵守道德规范就是基本法。
人均效益提升的基础是有效增长。
§3. 正确评价价值
3.3 价值评价的误区 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关酬。
公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。 知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。
辛苦的无效劳动。
一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做。
思考： 我们在工作开展过程注意到了价值分配的合理性了么？
两个轮子 企业的发展，必须摆脱对技术、 资本、人才的依赖，才能逐步走 向自由王国。
思考： 我们在工作开展过程是否清楚认识到了工作的价值？ 为保证工作输出的价值，我们有哪些资源、有什么方法、如何提升？
§3. 正确评价价值
3.1 价值评价的导向与原则 责任与结果导向：我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、
价值的创造、评价和分配
——《以奋斗者为本》阅读分享
目录
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1.何为价值 2.全力创造价值 3.正确评价价值 4.合理分配价值
§1. 何为价值
价值，是人类用于衡量达成 精神共识所耗费的物质资源 的尺度标准。
1、企业的价值是什么？ 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办企业一定要使客 户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同 时也要使贡献者满意，这是持续发展的推动力。
客户是绝不肯为你的光鲜及高额的福 利多付一分钱的。我们的任何渴望， 除了用努力工作获得外，别指望天上 掉馅饼。公司短期的不理智的福利政 策，就是饮鸩止渴。
凝聚与耗散。
企业与利益攸关者。
华为就是要建立一个利益共同体，这个共同体中不仅仅是我们全体员工，也包括供应商和华为 的用户。 战略伙伴并不等于没有矛盾，不等于没有冲突，重要的是以什么样的策略与修养来对待矛盾和 冲突。我们要获得合理的价格和及时的供应，并不一定通过冷漠地对待供应商，不一定要通过 敌视来获得。友谊并不等于让步，尊重和谦虚不一定是软弱，目的是要双赢，我们要有策略， 要有修养，要有原则，也要灵活。 我们不要敌视竞争对手。其实他们是我们重要的老师。
奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜。
奖金激励机制上要打破平衡：一是打破跨区域的平衡，二是打破区域内部的平衡，三是打破人 与人之间的平衡。如果看到哪里奖金很平均，那这个干部就该换了，做不到奖勤罚懒，结果就 是好的全走光了，差的全挤在那儿。
福利改善要防止高福利对企业将来的威胁。
对非物质激励要有系统性的规划（人文关怀、俄罗斯老兵方阵、荣誉积累制度）。
3.2 价值评价的方法与标准 销售收入、利润、现金流三足鼎立。
单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有 账面利润。
围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标。 贡献大于成本。
不要把我们的干部标准，变成员工标准，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人 做干部。员工只要遵守劳动纪律，我们就按他的贡献付给他酬劳，贡献小于成本的就劝退。
2、华为是什么？ 华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力的，企业文化是围绕一种目 标来实现的，就是要具有商业的价值和利益。 3、华为公司的最低纲领是什么？ 我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。没有市场就没有规模， 没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。 思考： 与公司的文化是否类似？有什么感触？
以考试定级。
我们不是以懂什么来作为评价一个人的依据，而是以会干什么来作为评价依据。
思考： 我们在工作开展过程注意到了价值评价的正确性了么？
§4. 合理分配价值
4.1 价值分配的指导方针 向奋斗者、贡献者倾斜。 导向冲锋。 不让雷锋吃亏。 利出一孔。 保障企业的可持续发展。 促进组织的均衡发展。 防止高工资、高福利对企业的威胁。 4.2 正确处理价值分配中的矛盾
劳动与资本。
劳动者与奋斗者。
历史贡献者与当前贡献者。 公平与效率。
§4. 合理分配价值
公平的相对性与绝对性。
不同的人从不同的角度，对公平、公正的认识是不一样的。这个世界本来就没有公平，只有那 些本分、知足的员工才有培养前途。……你是来打工的，主要看给你的报酬是否与贡献吻合。别 人挣多少，与你有什么相干。攀比心理会导致华为的失败。年轻人幻想多，我们不要给他们任 何幻想。不要去迁就人才，特别是我们公司内部环境比较宽松，过分的民主，过多的幻想，会 破坏这个环境，物极必反。 真正绝对的公平是没有的；生活的评价是会有误差的，但绝不至于颠倒黑白，差之千里；要承 受得起做好事后受委屈，没有一定的承受能力，今后如何挑大梁；公司努力确保机会均等，而 机遇偏偏惠顾踏踏实实工作的人。
§2. 全力创造价值
来源 要素 价 值 文化支撑 顾客的利益所在，就是我们生存与发展最根本的利 益所在。 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司 的全部价值。 以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 狼性。 管理第一，技术第二。
公司一次创业时期是一手抓产品开发，一手抓市场建设； 现在二次创业时期就是要加强管理建设。 以技术为中心和以客户为中心两者是拧麻花一样的，一 个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心， 来做未来架构性的平台。