某集团公司对子公司的绩效管理规定

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集团对子公司薪酬管理制度

第一章总则第一条为规范集团对子公司的薪酬管理，优化资源配置，提高员工积极性，激发企业活力，根据国家有关法律法规及集团发展战略，特制定本制度。

第二条本制度适用于集团所有子公司，各子公司应严格按照本制度执行。

第三条集团对子公司薪酬管理制度遵循以下原则：1. 按劳分配原则，充分调动员工积极性；2. 公平、公正、透明原则，确保薪酬体系合理、合法；3. 业绩导向原则，将薪酬与业绩挂钩；4. 市场竞争原则，确保薪酬水平具有竞争力；5. 发展共享原则，实现企业与员工的共同成长。

第二章薪酬结构第四条子公司薪酬由基本工资、绩效工资、奖金、津贴和福利五部分组成。

第五条基本工资：1. 基本工资根据子公司所在地区、行业、岗位等因素确定；2. 基本工资按照国家及地方规定执行，确保员工基本生活需求。

第六条绩效工资：1. 绩效工资根据员工岗位职责、工作业绩和公司经营状况确定；2. 绩效工资与公司业绩挂钩，体现多劳多得原则。

第七条奖金：1. 奖金包括年终奖、季度奖、单项奖等；2. 奖金根据员工贡献和公司业绩情况确定。

第八条津贴：1. 津贴包括岗位津贴、加班津贴、通讯津贴等；2. 津贴根据员工岗位职责和实际需求确定。

第九条福利：1. 福利包括社会保险、住房公积金、带薪年假、员工培训等；2. 福利按照国家及地方规定执行，确保员工福利待遇。

第三章薪酬调整第十条薪酬调整分为年度调整和临时调整。

第十一条年度调整：1. 年度调整根据公司经营状况、员工绩效和行业薪酬水平等因素确定；2. 年度调整每年进行一次，具体调整方案由集团人力资源部制定。

第十二条临时调整：1. 临时调整包括岗位调整、职务晋升、特殊贡献等；2. 临时调整由子公司根据实际情况提出申请，经集团人力资源部审批后执行。

第四章薪酬管理第十三条子公司应建立健全薪酬管理制度，明确薪酬构成、调整机制和支付方式。

第十四条子公司应定期对薪酬制度进行评估，确保薪酬体系合理、有效。

第十五条子公司应加强薪酬保密工作，确保员工薪酬信息安全。

总公司对子公司的管理制度(3篇)

总公司对子公司的管理制度一、引言随着企业的发展壮大，为了更好地管理分散于各个地域的子公司，总公司需要建立一套科学、严谨的管理制度。

本文将从组织架构、决策权分配、财务管理和人力资源管理等方面，阐述总公司对子公司的管理制度。

二、组织架构总公司应建立明确的组织架构，将各个子公司划分为不同的部门、分支机构或业务单元，使各个子公司在管理上有着明确的归属，负责不同业务板块的管理工作。

同时，总公司应根据子公司的规模、业务性质和地域特点，合理组织人力资源，明确岗位职责和工作流程，确保每个子公司的运营顺畅和高效。

三、决策权分配总公司应根据子公司的业务范围和战略定位，合理划分决策权，确保总公司对子公司的管理具有整体性和统一性。

总公司可以设立战略委员会，由总公司高层管理人员和各子公司主要负责人组成，负责制定总体战略和方向。

同时，总公司应推行分类授权机制，将日常经营决策权下放给各个子公司，鼓励他们发挥主动性和创造性。

四、财务管理总公司应建立健全的财务管理制度，包括预算编制、财务报表制度、内部控制制度等。

总公司应对子公司的财务状况进行监督和评估，并定期向股东和相关监管机构提交财务报表。

同时，总公司应加强子公司的成本控制和风险管理，确保子公司的财务运作合规和稳定。

五、人力资源管理总公司应建立统一的人力资源管理制度，包括员工招聘、培训、考核、晋升和福利待遇等方面的规定。

总公司应制定统一的薪酬体系，根据子公司的业绩和贡献程度给予相应的奖励和激励。

同时，总公司应加强人才储备和选拔机制，为子公司引进和培养优秀的管理人才，提高子公司的组织能力和竞争力。

六、信息沟通与协作总公司应建立起高效的信息沟通和协作机制，确保总公司与子公司之间的信息畅通和有效沟通。

总公司可以建立内部网站或专门的信息平台，向子公司传达总公司的政策和指导意见，同时总公司应及时了解和掌握子公司的运营状况和问题，给予及时的支持和协助。

七、监督与考核总公司应建立有效的监督与考核机制，对子公司的经营状况、业绩和运营风险进行监督和评估。

集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)

集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。

考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。

（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。

（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。

第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。

第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。

绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。

绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。

（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。

（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。

第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。

集团对分公司的管理制度(三篇)

集团对分公司的管理制度是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。

这些管理制度主要包括以下几个方面：1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。

2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。

3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。

4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。

5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。

6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。

这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。

集团对分公司的管理制度（二）第一章总则第一条目的和依据本管理制度的目的是为了加强集团对分公司的管理，确保分公司的各项经营活动符合集团的战略和政策，并遵守相关法律法规。

本管理制度依据《公司法》、《分公司管理办法》等法律法规制定。

第二条适用范围本管理制度适用于集团下属的所有分公司，包括新设分公司和已经设立的分公司。

第三条管理原则集团对分公司的管理应遵循如下原则：1. 统一性原则：分公司的经营活动必须与集团的整体发展战略相一致。

2. 独立性原则：分公司在经营活动中享有一定程度的独立性，但必须遵守集团的政策和规定。

3. 责任原则：分公司负有向集团汇报和接受监督的责任，同时也应当承担相应的权责。

集团公司子公司绩效考核管理规定

集团公司子公司绩效考核管理规定文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。

一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。

负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。

领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。

考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。

三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。

五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。

2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。

（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。

（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。

2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。

子公司绩效考核管理办法

子公司绩效考核管理办法XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法1.总则1.1 目的为了完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。

1.2 定义本办法通过一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。

1.3 原则1.3.1 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。

1.3.2 考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。

1.3.3 子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。

1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。

1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。

绩效考核以自然年度为一个考核周期。

2.绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。

2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。

2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。

1) 利润完成率（权重40%）2) 销售收入增长率（权重20%）3) 总资产收益率增长率（权重10%）4) 应收账款综合考核（权重5%）5) 存货周转率（权重5%）6) 新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。

总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。

新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。

2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。

1) 公司领导评价（权重10%）其中，董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。

集团公司子公司绩效考核管理规定

集团公司子公司绩效考核管理规定The document was prepared on January 2, 2021集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性,推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平,进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标,特制定本办法.一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理一集团公司董事会. 负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；二成立绩效考核工作领导小组,集团公司主要领导为组长,其他领导班子成员为小组成员.领导小组下设办公室,分管领导兼任办公室主任,董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员.考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等.三、绩效考核内容一岗位职责明确的工作事项完成情况；二集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准五、考核程序一考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书,提交集团公司考核工作领导小组研究审定.2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划.二考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表,经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案.三考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见,提交考核领导小组会议研究.2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后,由领导小组成员对各子公司进行投票排序,经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序.3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮,排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上,其余子公司的系数为本季度平均系数.本季度平均系数由考核领导小组根据实际情况研究确定.4.子公司经营管理层负责人的奖金系数为本子公司的平均系数,经营管理层其他人员的奖金系数由负责人评定,报子公司董事长确认.经营管理层个人平均奖金系数不得高于本部门平均系数.5.对于有突出贡献的个人,由考核办公室提出建议,经考核领导小组研究审定后奖金系数再上浮—个点.6.如子公司发生重大安全责任事故,或个人违反廉洁自律规定并经查实的,则视情况部分或全部扣除部子公司负责人和相关人员的绩效奖金,直至取消子公司绩效考核资格.六、考核纪律要求一各部门必须按时按要求报送考核相关材料,拖延报送的视情况扣分.二各部门填报考核结果时要实事求是.弄虚作假者,一经发现扣除该部门当期绩效奖金.三考核人员要认真负责,公开、公平、公正的做好考核工作.。

集团公司子公司业绩考核管理规定

集团公司子公司业绩考核管理规定目的本规定旨在确保集团公司子公司的业绩考核进行规范和有效，以促进公司整体业绩的提升。

适用范围本规定适用于集团公司旗下的所有子公司。

考核标准1. 子公司的业绩将按照以下指标进行考核：- 营业收入- 净利润- 销售数量- 客户满意度- 产品质量- 资源利用效率- 企业创新能力- 其他与业务相关的指标2. 考核标准将根据不同子公司的业务性质和行业特点进行调整和细化，以确保公平、合理和可比性。

考核周期1. 考核周期将按照集团公司的要求进行安排，一般为年度考核。

2. 部分关键指标可以进行季度或半年度的跟踪考核，以及年度综合评定。

考核流程1. 集团公司将在考核周期开始前，向子公司提供明确的考核指标和要求，并进行培训和解读。

2. 子公司应按照集团公司要求，编制相关的业绩考核报告和统计数据，并按时上报。

3. 集团公司将组织专业人员对子公司的业绩报告和统计数据进行审核和评估。

4. 考核结果将通过集团公司内部通知或公告的方式进行通知，并与子公司进行反馈和讨论。

奖惩措施1. 子公司根据考核结果将获得相应的奖励或惩罚。

2. 奖励可以包括但不限于：- 奖金或绩效奖励- 荣誉称号- 提升机会3. 惩罚可以包括但不限于：- 资金调配的限制- 岗位调整或降级- 奖励机会的减少保密与解释权2. 集团公司对本规定享有最终解释权，并有权根据实际情况进行调整和修订。

以上为集团公司子公司业绩考核管理规定，自{规定生效日期}起正式执行。

集团公司下属子公司管理规定

集团有限公司子公司管理制度总则第一条为加强对集团有限公司以下简称集团公司子公司的管理和控制,确保子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据中华人民共和国公司法以下简称公司法、企业内部控制基本规范等法律、法规、规范性文件以及集团有限公司章程以下简称公司章程规定,结合公司实际,制定本制度;第二条本制度所称“子公司”系指集团有限公司的全资、控股子公司及相对控股子公司,包括:一全资子公司,即公司持有100%股权的子公司；二控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司；1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权直接或间接超过其总股权份额的50%；2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权直接或间接份额低于50%,但因股权分散或其他原因,公司对其具有实质控制性;按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中;3、参股子公司按公司法及该企业公司章程等相关规章制度履行程序,也可参照本制度执行;第三条子公司的组织管理架构设置最少为二级结构,机构设置必须完善,董事长含副职、总经理含副职、总监为高级管理人员,总经理助理、各部门经理含副职为中级管理人员;第死条集团公司委派至子公司的高级管理人员、经营管理层,以及集团公司各职能部门须对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作;第五条子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产,同时应当执行集团公司对子公司的各项制度规定;第六条子公司设经营管理委员会以下简称经理会,子公司经理会成员由集团公司直接任命;集团公司向子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整;第七条子公司应按时召开经营管理会议,会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会经理会成员和会议记录人签字;第八条经理会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档;第九条由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责;集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在子公司的具体落实,同时将子公司经营、财务及其他情况及时向集团公司反馈;第十条集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法,对子公司的经营、财务、重大投资及人力资源等方面进行指导、管理及监督;人事管理第一条子公司人事由集团公司人力资源部归口管理;第二条子公司应严格执行国家劳动法及有关法律和行政法规,并根据企业实际情况制订劳动合同管理制度,本着合理合法原则,规范用工行为;第三条非经集团公司委派的控股子公司部门主管以上管理人员,子公司应在其任命后的2个工作日内报集团公司备案;第四条子公司应结合企业经济效益,参照本地区、本行业的市场薪酬水平,制订有一定竞争性的薪酬激励制度,并报集团公司备案;第五条子公司应按照集团公司要求,及时将以下信息上报集团公司备案:一年度劳动力使用计划及上年执行情况；二年度人工成本、工资总额计划及上年执行情况；三部门主管人员年度薪资实际发放情况；四在公司定员范围内,子公司的机构设置和人员编制情况；五子公司应制定员工招聘录用、辞退及日常管理办法；六其他需要报备的人力资源管理相关信息;第六条集团公司委派到子公司的高级管理人员应维护集团公司利益,忠诚地贯彻执行集团公司对子公司作出的各项决议和决策;第七条集团公司向子公司派出的高级管理人员,在经营管理中出现重大问题,给集团公司造成损失的,应承担赔偿责任和法律责任;第八条集团公司对子公司高层管理人员执行绩效考核机制,子公司高层管理人员每年须向集团公司人力资源部填报绩效考核表,以企业当年设定的战略经营目标为绩效考核标准;财务管理第一条子公司财务由集团公司财务部归口管理,财务管理制度与集团公司并轨;第二条子公司应健全会计机构设置,并配备相应的会计人员;第三条集团公司对子公司的财务管理,实行集团公司财务部归口管理制度;上述归口管理的内容包括但不限于以下条款:一财务会计人员招聘与使用；二资金统一调度;除预留日常生产经营周转资金之外,剩余资金全部上划到集团银行账户；三财务会计岗位设置；四对财务会计人员的监督与考评；五融资行为；六集团公司规定的其他要求;第四条集团公司对子公司的财务主管会计机构负责人实行委派制,被派往控股子公司的财务主管会计机构负责人由集团公司财务部负责管理;控股子公司不得违反程序更换财务主管；如确需更换的,应向集团公司报告,经集团公司同意后按程序另行委派;第五条子公司在银行开设账户由集团财务部统一管制;原则上一正三辅,即一个基本结算账户,三个辅助结算账户;确因经营需要增设辅助账户的,必须书面申请报集团财务部批准后方可开设;第六条子公司应按照集团财务部统一要求,按时上报货币资金结存状况表;第七条集团公司实行年度预算制度,全面预算目标每年编制一次,预算年度与会计年度相同;子公司财务部门应按照全面预算管理规定,做好全面预算管理工作,对经营业务进行核算、监督和控制,加强成本、费用、资金管理;子公司超年度预算的费用支出,要严格履行追加预算手续,报集团公司经理会议审批;第八条子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等,应遵循集团公司财务会计制度及其有关规定;第九条子公司应根据自身经营特征,按照集团公司编制合并会计报表和对外披露会计信息要求,定期报送会计报表、会计报告以及提供会计资料;其会计报表同时接受集团公司委托的注册会计师审计;财务报告分为月报、季度报告、半年度报告和年度报告;一每月季度结束后10日内向集团公司财务部报送月度季度财务报表及分析包括资产负债表、损益表、财务分析报告及其他内部管理报表等;二每半年度结束后15日内向集团公司财务部报送半年度财务报告除前述财务报表、财务分析之外还应当包括现金流量表、会计报表附注等;三每年度结束后30日内即每年1月30日前,向集团公司财务部报送上年度财务报告;第十条子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其它资源往来,避免发生任何非经营占用情况;因上述原因给公司造成损失的,集团公司有权依法追究相关人员的责任;本制度所述关联方为:1、集团公司及子公司的高级管理人员;2、集团公司及子公司的关系密切的家庭成员包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母;3、前述1、2项人员直接或间接控制的,或担任董事、监事、高级管理人员的,除集团公司及集团公司的控股子公司以外的法人或其他组织;第十一条子公司应根据公司章程和财务管理制度规定,科学安排使用资金;子公司负责人不得违反规定对外投资、对外借款或挪作私用,不得越权进行费用签批;否则,子公司财务人员有权制止并拒绝付款,制止无效的,可以直接向集团公司财务部报告;第十二条未经集团公司批准,子公司不得提供对外担保,也不得进行互相担保;集团公司为子公司提供借款担保的,控股子公司应按集团公司规定程序申办,并履行债务人职责,不得给集团公司造成损失;第十三条子公司不具有独立的重大资产处置权、年度预算外的对外筹资权、对外投资权和对外捐赠权;经营管理第一条子公司经营由集团公司投资部归口管理;第二条子公司的各项经营活动必须遵守国家各项法律和法规,并根据集团公司总体发展规划、经营计划,制订自身经营管理目标,建立以市场为导向的计划管理体系,确保有计划地完成年度经营目标;第三条子公司要按现代企业制度要求,建立健全各项管理制度,明确内部管理和经营部门职责;根据集团公司相关规定和国家有关法律规定,健全和完善内部管理工作,制定系统而全面的内部管理制度,并上报集团公司审查备案;第四条子公司应定期组织编制生产经营情况报告上报集团公司;报告主要包括月报、季报、半年度报告及年度报告,月报上报时间为月度结束后10日内,季报上报时间为季度结束后10日内,半年度报告上报时间为每年7月15日前,年度报告上报时间为年度结束后一个月内;第五条子公司的经营情况报告必须能真实反映其生产、经营及管理状况;报告内容除公司日常的经营情况外,还应包括市场变化情况,有关协议的履行情况、重点项目的建设情况、重大诉讼及仲裁事件的发展情况,以及其他重大事项的相关情况;子公司主要负责人应在报告上签字,对报告所载内容的真实性、准确性和完整性负责;第六条子公司应于每年度结束前由总经理组织编制本年度工作报告及下一年度的经营计划;由集团公司审核批准后实施;子公司年度工作报告及下一年度经营计划主要包括以下内容:一主要经济指标计划总表,包括当年执行情况及下一年度计划指标；二当年生产经营实际情况、与计划差异的说明,下一年度生产经营计划、市场营销策略以及相关的管理工作措施；三当年经营成本费用的实际支出情况及下一年度计划；四当年资金使用及投资项目进展情况,下一年度资金使用和投资计划；五集团公司要求说明或者子公司认为有必要列明的其他事项;第七条子公司应依据集团公司的经营策略和风险管理制度,接受集团公司督导,建立起相应的经营计划、风险管理程序;第八条在经营投资活动中,未按照集团公司相关规定和要求,给集团公司和子公司造成损失的,对子公司主要负责人给予批评、警告、直至解除职务的处分,并且可以要求其承担赔偿责任;行政事务管理第一条子公司行政事务由集团公司行政办公室归口管理;第二条子公司的重大合同、重要文件、重要资料等,应及时向集团公司报备、归档;第三条子公司公务文件需加盖集团公司印章时,应根据用印文件涉及的权限,按照集团公司公章使用管理制度规定的审批程序审批后,方可盖章;第四条子公司的企业视觉识别系统和企业文化,应与集团公司保持协调一致;在总体精神和风格不相悖的前提下,可以具有自身的特点;第五条集团公司相关部门协助子公司办理工商注册、年审等工作,子公司年审的营业执照等复印件,应及时交集团公司存档;内部审计监督管理;第一条子公司内部审计监督由集团公司财务部归口管理;第二条集团公司定期或不定期实施对子公司的审计监督;由集团公司各职能部门按审计事项组织内部审计工作;第三条子公司除应配合集团公司完成因合并报表需要的各项外部审计工作外,还应接受集团公司根据管理工作需要,对子公司进行的财务状况、制度执行情况等内部或外聘审计;第四条内部审计主要包括:经济效益审计、财务收支审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度执行审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等;第五条子公司在接到审计通知后,应当做好接受审计的准备;子公司必须配合对其进行的审计工作,全面提供审计所需资料,不得敷衍和阻挠;第六条经集团公司批准的审计意见书和审计决定送达子公司后,子公司必须认真执行;重大事项报告第一条子公司重大事项报告由集团公司投资部归口管理;第二条子公司有义务及时向集团公司报告重大业务事项、重大财务事项、重大合同以及其它可能对集团品牌形象产生重大影响的信息以下统称重大事项,由集团公司履行相关信息披露义务;在重大事项尚未公开披露前,相关当事人负有保密义务;所有重大事项由集团公司统一对外发布;第三条子公司所提供信息必须以书面形式,由子公司领导签字、加盖公章,并要确保所提供的信息内容真实、准确、完整;第四条子公司以下重大事项应当及时如实报告集团公司:1、购买或出售资产；不含购买原材料、燃料、以及出售产品、商品等与日常经营相关的资产,但资产置换中涉及收购出售此类资产的,仍包含在内；2、重大诉讼、仲裁事项；3、重要合同借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠与或受赠、承包、租赁、担保等的订立、变更和终止；4、大额银行退票；5、重大经营性或非经营性亏损；6、遭受重大损失包括施工质量,施工安全事故等；7、重大行政处罚；8、债权、债务重组；9、签订许可使用协议；10、监管部门和公司章程规定的其他事项;第五条上述子公司需报告集团公司的重大事项,由集团公司行政办公室另行制订办法,进行具体规定;绩效考核和激励约束第一条子公司绩效考核和激励约束由集团公司投资部归口管理;第二条为更好地贯彻落实集团公司发展战略,逐步完善子公司的激励约束机制,有效调动子公司高层管理人员的积极性,促进公司可持续发展,集团公司建立对子公司的绩效考核和激励约束制度;第三条集团公司对子公司实行经营目标责任制考核办法;经营目标考核责任人为子公司的负责人;第四条集团公司每年根据经营计划与子公司签订经营目标责任书,并建立健全目标指标考核体系,对高层管理人员实施综合考评,依据目标完成的情况兑现奖惩;第五条子公司中层及以下员工的激励考核和奖惩方案,由子公司自行制订,并报集团公司相关部门备案;投资管理第一条子公司投资由集团公司投资部归口管理第二条公司未经集团公司批准不得开展任何形式的对外投资活动;经集团公司批准的子公司投资项目应遵循合法、合规、审慎、安全、有效的原则,严格控制投资风险,注重投资效率;投资决策必须制度化、程序化;第三条本制度内所称的投资,是指子公司用现金、实物、有价证券或无形资产等实施投资的行为,包括对外投资含设立下一级全资子企业或全资、控股、参股子企业；受让股份；收购兼并；合资合作；对出资企业追加投入等；固定资产投资含基本建设、技术改造、；金融投资含股票投资、证券投资、期货投资、委托理财等；对外担保；经营资产出租、委托经营或与他人共同经营;第四条子公司在报批投资项目前,应当对项目进行前期考察和可行性论证,在确定符合集团公司发展战略和经营方向的前提下,向集团公司投资部提交以下材料: 一项目建议书或投资方案；二项目论证意见书或项目审查报告；三投资事项基本情况说明；四项目的可行性研究报告；五合作方的基本情况说明和相关证明文件；六拟签订的相关协议文本；七项目投资概算；八财务意见书和法律意见书；九项目涉及的其他专业报告如审计报告、评估报告；十集团公司认为需要提供的其他相关材料;第五条子公司投资项目的申报审批程序为:一子公司对拟投资项目进行可行性论证；二子公司经理会讨论、研究,子公司董事会审批通过；三将子公司经理会决议、董事会决议会同书面报告及集团公司所需材料报送集团公司投资部;四集团公司投资部认为必要时可要求子公司聘请审计、评估及法律服务机构出具专业报告,费用由子公司支付;四集团公司投资部认为可行的,提交集团公司按集团有限公司对外投资管理制度履行相关决策程序得到批准后,由子公司负责实施;第六条子公司应确保投资项目资产保值增值,对获得批准的投资项目,申报项目的子公司应在每季度结束后10日内,对投资项目的进度、投资预算的执行和使用、合作各方情况、经营状况、资金使用状况、存在问题和建议等每季度汇制报表报送集团公司投资部;第七条子公司在具体实施投资项目过程中,必须按批准的投资额进行控制,因项目实施需要,项目预算超过集团公司批准投资概算,子公司必须上报集团公司投资部,由集团公司投资部分析审核后上报集团公司经理会审批;第八条子公司应在完成该投资项目全部投资工作后三十个工作日内,将实施结果报集团公司备案;第九条投资形成的产权或固定资产,由产权持有单位按法律、法规及集团公司相关管理制度进行管理,并将相关文本证件正本报集团公司投资部留存备案;第十条子公司未经集团公司董事会批准不得进行委托理财、股票、利率、汇率和商品为基础的期货、期权、权证等衍生产品的投资;第十一条经集团公司董事会批准的股票、证券投资项目,必须执行严格的联合控制制度,即至少要由两名以上人员共同操作,且证券投资操作人员与资金、财务管理人员分离,相互制约,不得一人单独接触投资资产,对任何的投资资产的存入或取出,必须由相互制约的两人联名签字;第十二条出现或发生下列情况之一时,集团公司可以经清算程序后收回对外投资或转让对外投资：一该投资项目经营期满；二由于发生不可抗力事件而使项目无法继续经营；三合同规定投资终止的其他情况出现或发生时；四投资项目已经明显有悖于集团公司经营方向的；五投资项目出现连续亏损且扭亏无望没有市场前景的；六由于投资项目需要追加投资,对追加投资部分未能通过审批的或自身经营资金不足急需补充资金时；七转让投资符合集团公司的经济利益的；八集团公司认为有必要的其他情形;附则第一条本制度将根据集团公司的发展、组织架构设置的变化以及在执行过程中遇到的问题,适时进行修订;第二条本制度未尽事宜按照国家有关法律、法规和公司章程的规定执行;第三条本制度自集团公司股东会审议通过之日起生效;集团有限公司2014年9月15日。

集团公司以及子公司绩效考核管理办法及实施细则1(完整版)

集团公司绩效考核管理办法及实施细则二零二三年十一月目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (2)第三章季度考核 (7)第四章年度考核 (8)第五章申诉及其处理 (10)第六章附则 (10)附 1：季度考核流程图 (11)附 2：部门季度团队任务绩效/评价表 (12)附 3：部门季度周边绩效考核评分表 (14)附 4：员工工作总结（述职）报告 (15)附 5：季度部门团队互评表 (17)附 6：中高层管理人员职业考评表 (18)附 7：员工职业考评表 (20)附 8：部门季度/年度业绩考核统计表 (21)附 9：员工季度绩效考核统计表 (22)附 10：员工年度绩效考核统计表 (23)附 11：部门周边绩效考核交叉表 (24)附 12：绩效考核申诉表 (25)附 13：部门周边绩效评定表 (26)附 15：部门关键任务绩效领域（KRA）表 (32)附 16：关键绩效指标（KPI）辞典（供参考） 02第一章总则第一条适用范围武汉 XX 有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。

总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员和普通员工。

第二条考核目的与考核宗旨公司绩效考核倡导“以考核促进员工与公司的共同成长与发展，达到不断改进绩效、提升业绩的目的”。

员工考核的目的是通过客观评价员工的工作能力和工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而促进公司整体绩效的提升。

公司的考核宗旨倡导“绩效是管理出来的，不是考核出来的”，公司的绩效管理按照以下程序进行循环：●在主管副总/总经理的领导下，制定各部门考核期的绩效目标；●部门主管进行绩效辅导实施，同时人力资源部进行绩效辅导培训，不断提高绩效技能，以期达到考核期的绩效目标；●人力资源部组织绩效考核，部门主管进行本部门的绩效总结和考核；●人力资源部公布绩效考核结果，部门主管组织绩效面谈，并提出绩效改进的思想和方法，以期取得更好的绩效；●各部门在本期绩效考核的基础上制定下期的绩效工作目标，进入下一期的绩效循环。

集团母子公司主要经营管理者考核细则

集团母子公司主要经营管理者考核细则第一条本考核细则适用对集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的集团公司高级管理人员、由集团公司派出的子公司董事、监事（以下简称母子公司主要经营管理者）的绩效考核管理。

第二条集团公司董事会考核委员会（以下简称考核委）负责组织对母子公司主要经营管理者的绩效考核工作，并负责最终考核。

第三条母子公司主要经营管理者绩效考核包括半年考核和年度考核。

半年考核时间是6月30日—7月15日，年度考核时间是本年12月30日—次年2月10日。

第四条考核内容包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。

第五条工作业绩考核是考核期内KPI的考核；工作能力考核是对被考核者的核心能力指标进行考评；工作态度考核是对对工作业绩能够产生较大影响的项，如协作精神、工作热情、遵守制度情况、礼貌程度等指标进行评价。

各项考核指标的内容及标准、权重分配由考核委在每年年初确定并发布。

第六条工作业绩、工作能力、工作态度权重分配：原则上工作业绩权重在60%以上，工作能力权重大于工作态度，建议权重分配为70%、20%、10%。

权重分配的修改权在考核委。

第七条考核结果是集团公司董事会决定任用和薪酬的主要依据。

第八条在绩效考核过程中，被考核者如认为受到不公平对待或对考核结果有异议,有权在考核期间或考核结束10天内直接向集团公司监事会申诉。

申诉需以书面形式提交申诉报告。

第九条申诉按下面的程序处理：♦集团公司监事会与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核；♦如果监事会审核发现被考核者申诉内容属实，有权要求董事会组成特别考核小组按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该被考核者的最终考核成绩。

第十条本细则未涉及的内容参照《XX集团有限公司绩效考核管理办法》执行。

第十一条本细则由考核委负责解释、修订。

第十二条本细则经集团公司董事会讨论通过后生效。

【集团公司对子公司考核】集团公司对子公司绩效考核体系

【集团公司对子公司考核】集团公司对子公司绩效考核体系集团公司对子公司绩效考核体系集团下属财务公司关键绩效考核指标库集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做”，同时nH集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。

这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。

2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。

根据nH集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求，nH集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1.服务于集团战略。

根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。

2.实现“三赢”。

（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

集团公司子公司绩效审核管理规定

集团公司子公司绩效审核管理规定1. 绩效审核的目的本规定旨在确保集团公司子公司绩效审核的透明度、公正性和有效性，促进子公司的绩效改进和发展。

2. 绩效审核的范围绩效审核适用于集团公司旗下所有子公司，包括但不限于控股子公司、参股子公司等。

3. 绩效审核的主体绩效审核由集团公司的绩效审核部门负责组织和实施。

绩效审核部门应具备相应的专业知识和经验，确保审核过程的公正性和准确性。

4. 绩效审核的程序4.1 审核准备阶段在绩效审核开始之前，绩效审核部门应与子公司管理层进行沟通和准备工作。

包括确定审核的时间、地点和参与人员，以及收集和准备相关的绩效数据和文档。

4.2 审核执行阶段绩效审核部门将根据事先确定的审核计划，对子公司的绩效进行审核。

审核过程中，可以采取面谈、问卷调查、现场观察等多种方式，确保获取准确的绩效信息。

4.3 审核报告阶段绩效审核部门应按照审核结果，编制绩效审核报告，并提交给子公司管理层。

报告应清晰地总结审核发现、问题和建议，并给出改进的具体措施和时间表。

5. 绩效改进的跟进子公司管理层应根据绩效审核报告中的建议和要求，制定绩效改进计划，并按计划落实改进措施。

绩效审核部门应定期跟踪和评估改进的效果，并提供必要的支持和指导。

6. 绩效审核的保密性绩效审核部门及其成员应严格遵守保密要求，确保审核过程和结果的保密性。

未经授权，不得将审核信息泄露给任何其他方。

7. 绩效审核的监督和评估集团公司管理层应建立绩效审核的监督机制，定期评估绩效审核部门的工作质量和效果，并提出改进意见和建议。

8. 绩效审核的违规处理对于故意篡改数据、妨碍审核、泄露审核信息等违反本规定的行为，绩效审核部门将按照公司相关规定进行处理，并报告给集团公司管理层。

9. 附则本规定自颁布之日起生效，集团公司所有子公司应遵守，并根据需要进行相应的绩效审核。

总公司对分公司管理考核制度

总公司对分公司管理考核制度为了更好地执行总公司的工作计划和工作安排，******投资管理有限公司对所属省分公司进行考核管理按以下指标体系作为依据。

每个指标体系赋分值一分,共计十分。

一、分公司建设：（1分）1、分公司要按照总公司的要求，结合当地的实际情况尽快组建起分公司7—9人的组织架构。

2、分公司每一个工作人员要做到分工明确、职责明确、爱岗敬业、勇于承担、吃苦耐劳、遵纪守法。

二、学习制度建设：（1分）分公司要定期组织工作人员学习业务知识和其他相关的知识，不断提升大家的工作能力和水平，更好地完成总公司所交办的各项工作。

每次学习要形成详实的书面记录。

三、会议制度建设：（1分）分公司要形成例会制度。

1、每次例会要对总公司的工作部署进行学习和落实，并对落实的情况进行反馈。

2、每次例会要对上一阶段分公司工作中出现的问题进行总结和讨论。

3、每次例会要对下一阶段分公司的工作进行部署和安排并且要责任到人。

4、每次例会要形成详实的会议记录。

四、管理制度建设：（1分）1、分公司工作人员要按时上下班。

工作期间，不允许迟到、早退。

有事要履行正规的请假手续。

2、分公司工作人员工作期间要佩戴胸牌。

3、分公司工作人员工作期间要着职业装（要求男女统一着西装，系领带）。

4、分公司工作人员在项目考察时绝对禁止饮酒，绝对禁止对项目方吃、拿、卡、要。

5、分公司工作人员绝对禁止借工作之便对项目方提出和项目无关的额外要求，一经发现，立即清退并承担相应的法律责任，同时对分公司给予相应的处罚。

五、业务水平提升：（1分）1、在项目洽谈时要做到不卑不亢、谈吐得体、表达准确。

2、审核相关的资料时要认真仔细，对项目的基本资质、项目概况要大体了解。

3、实地考察时要能准确地发现项目方存在的问题。

4、书写考察报告要能提出准确合理的考察意见。

5、实地考察完成后要进行总结，发现工作中存在的问题和改进意见。

六、项目实施管理：（1分）在总公司的指导下，合理调动相关的资源，理顺相关的部门和关系，保证项目的顺利实施。

子公司业绩考核管理办法

子公司业绩考核管理办法1. 引言该管理办法旨在规范子公司的业绩考核，以提高子公司的绩效和整体业务运营。

本文档规定了子公司业绩考核的目标、指标、评估方法和奖惩措施。

2. 目标子公司业绩考核的总体目标是确保子公司能够按照集团公司的战略规划和目标，在经济、财务、市场、技术等方面取得良好的业绩。

通过有效的考核，促使子公司管理层和员工提高工作效率，增加市场竞争力，提升企业价值。

3. 考核指标子公司业绩考核的指标应根据具体业务特点和战略目标进行设计。

通常应包括以下方面的指标：- 财务指标：如销售收入、净利润、资产回报率等；- 市场指标：如市场份额、客户满意度、市场扩张率等；- 技术指标：如研发投入、新产品开发数量、技术创新能力等；- 经营管理指标：如成本控制、项目管理效率、危机管理能力等。

4. 评估方法子公司业绩考核的评估方法可采用综合评价和定量评分相结合的方式。

具体的评估方法应根据考核指标的不同性质和权重进行设计。

评估方法应公开、公平、透明，能够客观地反映子公司的实际业绩。

5. 奖惩措施根据子公司的业绩考核结果，可以采取相应的奖惩措施以激励和引导子公司的管理层和员工。

奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等；惩罚可以包括薪酬扣减、职务调整、培训限制等。

奖惩措施应根据考核结果的公正性和合理性来确定，并在执行过程中保持透明和规范。

6. 管理办法的实施为有效实施该子公司业绩考核管理办法，应明确责任和权限，并制定相应的流程和时间表。

同时，需定期评估和调整管理办法，以适应子公司发展和市场变化的需要。

7. 结论子公司业绩考核管理办法的实施，将有助于提升子公司的整体绩效和市场竞争力。

各子公司应按照本管理办法的要求，加强对业绩考核的重视和执行，不断提升自身能力和水平，为集团公司的发展做出更大的贡献。

集团公司子公司绩效考核标准设定

集团公司子公司绩效考核标准设定1. 目的本文档旨在为集团公司子公司设定一套全面、客观、公正的绩效考核标准，以确保子公司达到集团公司的战略目标和业务要求，并促进其持续发展和绩效提升。

2. 适用范围本绩效考核标准适用于集团公司旗下所有子公司的经营管理及员工绩效评估。

3. 绩效考核指标本标准将采用以下几个方面的指标来全面评估子公司的绩效：3.1 业务指标- 营业收入增长率：上一年度营业收入增长额与上上一年度营业收入总额的比率。

- 利润率：净利润与营业收入的比率。

- 市场占有率：公司在目标市场的份额。

- 产品/服务质量：客户满意度调查结果、服务质量评价等。

3.2 管理指标- 内部管理效率：内部流程优化程度、员工工作效率等。

- 风险管理：风险事故发生次数、风险控制能力等。

- 人力资源管理：员工满意度调查、人才流失率、培训与发展等。

3.3 发展指标- 研发投入：研发费用占营业收入的比率。

- 新产品/新技术开发：新产品上市数量、技术创新程度等。

- 战略性项目完成情况：如并购、市场拓展、国际化等。

3.4 财务指标- 资产负债率：负债总额与资产总额的比率。

- 现金流量：经营活动现金流量净额与营业收入的比率。

- 投资回报率：净利润与投资总额的比率。

4. 权重分配根据子公司的业务特点和发展阶段，对以上指标进行权重分配，具体分配比例可根据实际情况调整。

5. 绩效考核流程1. 子公司制定年度经营计划，明确绩效目标。

2. 集团公司对子公司的绩效目标进行审查，确定考核指标及权重。

3. 子公司开展日常经营管理，按月/季度进行自我评估。

4. 集团公司定期对子公司进行现场或非现场检查，评估绩效达成情况。

5. 集团公司汇总评估结果，与子公司进行沟通反馈。

6. 子公司根据绩效评估结果进行改进和调整，以提高绩效。

6. 绩效考核结果应用1. 绩效优秀的子公司可获得奖励、晋升等激励措施。

2. 绩效不佳的子公司需进行改进，否则将面临处罚、调整等措施。