安踏的发展历程与组织架构
安踏的发展历程与组织架构
品器 牌材 管管 理理 中中 心心
海 外 事 业 部
销 售 管 理 中 心
儿 童 事 业 部
北 京 分 公 司
自
有
服
工法
装
程务
工
部部
厂
安踏职业发展方向 营运战略规划层
• 技术线方向 • 管理线方向
专业战略规划层
中层经营管理层 资深专业人员
总裁/副总裁/总裁助理
总监/副总监/总监助理 资深设计师
经理/厂长 高级客户经理、主设计师、高级工程师
10.0百万元予晋江市慈善总会，人民币2.0百万元予共青团中央 二零零八年第六届全国农民运动会
绿色中国 - 拯救中国最美的湿地草原若尔盖 举行的“CBA希望行”活动创建"CBA希望小学"
成立泉州轻工职业技术学院 与福建省希望工程共设"安踏爱心接力助学基金"
"2004-2005年CBA最具爱心企业"
2011年愿景
• 2003年7月，安踏签署连续三年（2004年 ——2006年）独家赞助全国男/女子排球联 赛的比赛运动装备和指定排球，为推动中 国排球的职业化进程作出不可磨灭的贡献 。
安踏与体育事业
• 2004年11月，安踏全面赞助CBA联 赛，从2004～2007年连续三年独家 赞助14支球队的运动装备，使之成 为CBA联赛运动装备唯一指定合作 伙伴。
市场行销标志人物” • 2007年，获中国经营报社选为“中国新经济商业领
袖” • 2007年，获委任为“第十一届全国人民代表大会代
表”
目录
1. 安踏“出生”的背景 2. 安踏的发展历程 3. 安踏辉煌的2007年 4. 安踏主要奖项及殊荣 5. 安踏的组织架构 6. 安踏的企业文化 7. 合格安踏人
李宁和安踏发展历程
李宁和安踏发展历程
李宁和安踏是中国体育用品行业的两大龙头企业，它们都有着较长的发展历程。
李宁成立于1990年，由著名奥运冠军李宁本人创办。
起初，李宁公司主要生产和销售运动鞋和运动服装。
在品牌初期，李宁主打高性价比产品，凭借着稳定的质量和合理的价格迅速获得了消费者的认可。
而李宁本人的体育偶像地位也为品牌的推广打下了良好基础。
经过近三十年的发展，李宁在国内外体育用品市场上逐渐崭露头角，与一些世界知名品牌展开了竞争，成为中国体育用品行业的领导者之一。
与此同时，安踏也是中国体育用品行业中的重要参与者。
成立于1994年，安踏公司最初专注于生产和销售运动鞋。
在品牌初期，安踏主要通过赞助体育赛事和签约运动员等方式提升品牌影响力。
特别是在2008年北京奥运会期间，安踏成功签约刘翔，使得品牌知名度迅速提升。
随着品牌的不断发展，安踏逐渐拓展了产品线，丰富了产品种类，包括运动服装、户外装备等，以满足不同消费者的需求。
在市场竞争日益激烈的背景下，李宁和安踏都积极推行品牌国际化战略。
李宁在2009年成功在香港交易所上市，进一步提升了品牌的知名度和影响力。
安踏也在2012年成为国际奥委会官方合作伙伴，走出国门，将品牌推向全球市场。
此外，双方都积极拓展线上销售渠道，借助电商平台提升销售额。
总体而言，李宁和安踏都是中国体育用品行业的佼佼者，它们
通过持续创新，开拓市场，成功占据了国内外市场份额，成为中国体育用品行业的两大领导者。
安踏组织架构分析
• 【二三线市场将是重要阵地】
• 产品的定价一定程度决定了品牌的主要市场。二三线市 场人口基数大，潜力大，是目前国内体育品牌竞争最激烈 的市场，很多国内品牌在二三线城市竞相开店相互扼制， 开出相当部分的不赢利的竞争店。部分国内体育品牌甚至 向四线五线市场下移，以图在竞争中取得先机。国际品牌 也在不少二三线城市开设了一些加盟店，但限于产品定价 等因素，销售并不见好，投资回收的周期过长。应该说国 际品牌大规模进入二三线城市还是有很大的经营风险存在 ，大规模进入二三线城市尚需时日。
• 生产体系：产品的生产与制造 • 职能体系：主要负责公司的行政事务 • 商品品牌体系：产品的研发和品牌维护 • 销售体系：致力于产品的销售与推广 • 分公司（VP）
• 企业的核心业务是指能够为企业创造价值，贯穿于企业所 有业务活动过程的业务流程。按照朴素的认识，就是能够 为企业带来明显效益的活动。
适应性组织分类：
• （1）简单结构：指它是低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次 ，有一个松散的员工队伍
• （2）矩阵结构：侧重强调对产品部门化结果的责任感与 职能专业化的优势结合起来的组织结构。
• （3）网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组 织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的 经营活动的结构
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
安踏
公司档案民族的品牌百年的安踏安踏集团是一家中外合资的综合体育用品集团有限公司，由安踏(福建)鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司、安踏(香港)国际投资公司和安踏鞋业总厂等组成。
集团公司的前身安踏(福建)鞋业有限公司创建于1991年，地处中国三大鞋都之首——福建晋江市陈埭镇。
十多年来，秉成“安心创业、脚踏实地”的经营理念，源于争创中华民族产业品牌的激情，经过全体安踏人的不懈努力，安踏集团已从一个地区性的运动鞋生产型企业，发展成为全国性的营销导向型的综合体育用品企业集团。
目前安踏集团拥有员工5000多人，厂房建筑面积达12多万平方米，全部实行电脑化管理的六条现代化流水线，年生产各类休闲运动鞋达500多万双(套)。
同时，中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋1999年至2001年连续三年市场综合占有率位居全国同类产品第一位，已成为众多消费者，尤其是广大青少年喜爱和追逐的时尚运动品牌。
2002年荣获中国体育用品界运动鞋类民营企业第一个“中国驰名商标”。
一个占地面积达100余亩、具备10条现代化生产线的花园式工业园坐落在美丽的侨乡晋江市。
这10条全部实行电脑化管理的生产线，从2004年1月开始全面投入使用以来，使安踏高端产品的研发、生产、配送得到了突飞猛进的提高。
从2001年开始，安踏迈出了决定性的一步，即产品的多元化和品牌的国际化。
开始跨向运动服、配件等服饰系列产品领域，这意味着安踏已经从单一的运动鞋向综合体育用品品牌过渡。
2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人，同时又在匈牙利展开安踏业务;在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。
到目前为止，安踏公司在国内外已拥有近5000家安踏体育用品专卖店。
中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋2001年——2004年连续四年运动鞋市场综合占有率在全国同类产品中荣列第一。
安踏简介
安踏简介安踏（中国）有限公司创建于1991年，旗下有香港安大国际投资有限公司、安踏（福建）鞋业有限公司、北京安踏东方体育用品有限公司等。
十多年来，安踏公司秉承“安心创业，踏实做人，创百年品牌”的经营理念，经过不懈努力，已发展成为国内最大的集生产制造与营销导向于一体的综合性体育用品企业。
一个占地面积达100余亩、具备10条现代化生产线的花园式工业园座落在美丽的侨乡晋江市。
这10条全部衽电脑化管理的生产线，从2004年1月开始全面投入使用以来，使安踏高端产品的研发、生产、配送得到了突飞猛进的提高。
从2001年开始，安踏迈出了决定性的一步，即产品的多元化和品牌的国际化。
开始跨向运动服、配件等服饰系列产品领域，这意味着安踏已经从单一的运动鞋向综合体育用品品牌过渡。
2004年，安踏公司全面实施海外推广战略，相继在新加坡、希腊等国家和地区开办了安踏专卖店，销售成绩相当喜人，同时又在匈牙利展开安踏业务；在捷克、乌克兰建立了紧密的合作伙伴关系，并以此为窗口，全面拓展欧洲市场。
到目前为止，安踏公司在国内外已拥有5000家安踏体育用品专卖店。
中国商业联合会、中华全国商业信息中心的统计数据表明：安踏运动鞋2001-2004年连续四年运动鞋市场综合占有率在全国同类产品中荣列第一。
现在的安踏是一个集“中国驰名商标”、“中国名牌产品”“中国免检产品”等荣誉于一身的国内著名品牌。
一个立足于国内、放眼于国际战略发展的拓展者。
安踏形象代言人从1999年的奥运冠军孔令辉，到NBA著名球星巴特尔、世界女排冠军的中国队队长冯坤，世界乒乓球冠军王皓，CBA的潜力球员王博，强大的体育明星阵容塑造并提升了安踏的专业品牌形象。
1998年安踏首创了安踏极限运动精英赛，至今，该赛事已发展为全国规模最大、关注率最高、影响最广的极限运动赛事；此外，安踏公司还先后赞助了中国大学生篮球联赛CUBA、中国男、女排球联赛等赛事，赞助总金额达逾亿元，博得了社会各界的赞赏和认同。
安踏ppt
3.机会 （1）市场增长机会 安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛，成为 CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。据介绍， 包括投入在产品研发、市场推广等项目的费用，安踏 赞助 CBA 的费用投入预计将超过1.2亿元。这让中国体 育行业震惊：民族品牌打破国际品牌垄断国内顶级赛 事的格局，安踏打响了体育品牌争夺国内市场的号角。 为“安踏”扩大销售市场增加机会。
3.设计创新 安踏的设计创新，从创意设计结构开始进行规划， 是整个设计链条的创新。公司虽然是以中国市场为主， 但在设计团队方面俨然是个“联合国”，创意总监和 设计师队伍里有来自韩国、日本、法国、美国、英国 等国家的人才，设计人员已经超过100人。
4.管理创新和人力资源创新 除产品创新外，安踏的管理创新和人力资源创新也有可圈可 点之处。 在管理创新方面，公司专门请麦肯锡、科尔尼等咨询公司做 战略规划、管理模式设计等工作，同时鼓励员工们不断挑战现有 制度，不断变革。 在管理文化创新方面，由于安踏是从制造业向品牌管理公司 转型，而两者在管理理念和文化方面有很大的不同，因此遇到了 很大的挑战。工厂管理文化和品牌管理文化要做到相融，就必须 不断创新。 安踏一方面通过与咨询公司合作制定各种管理流程，规范管 理细节，另一方面多方招揽人才，打造多元化的品牌管理团队。
2.技术创新 2005年，安踏投资3,000多万元成立了中国国内运动品牌第一 家运动科学实验室，依据运动员的身体数据进行运动科技和功能 设计的开发，致力于运动鞋的安全性、舒适性的研究和技术创新。 到目前为止，中国有关运动科学（比如运动服装、运动鞋、 运动用品配件）的标准，有三分之一是出自安踏的运动科学实验 室，它已经为安踏贡献了超过40项国家级专利。 从2005年开始，安踏在运动鞋技术创新上有了新的突破。其 中包括安踏独有的“芯技术”。这项技术提供了较强的稳定和缓 震功能，帮助提高运动表现，可以在运动中体验稳定、平衡和自 然的着地感觉。
安踏的成长历程
• 安踏的企业文化是社 会公益事业的积极倡 导者。 安踏在提升自 身 实力与品牌价值的 同时，勇于承担社会 责任。善尽企业公民 的义务， 以诚信感恩 之心回报社会。
• 将“超越自我的体育精神 融入每个人的生活”作为安 踏的企业 使命，安踏人致 力于把运动的理念、运动 的精神传递给每个消费者 。 “到 2011 年将成为中国 市场品牌美誉度和市场份 额双第一的体育品 牌，并 成为全球销售额排名前十 的体育用品公司”是安踏企 业的愿 景 “KeepMoving…… 永不止 步”是安踏对于未来、对于 中国体育 的庄重承诺。
• 从创立品牌开始，安踏就把品 牌定位为专业体育品牌。在安 踏领导者心目中，专业品 牌需 要专业赛事在塑造， 专业赛事 需要专业产品做支撑， 专业产 品需要借助专业媒体做推广。 正是意识到这个原则，在推行 体育营销的广告策略上，安踏 尤其看重 CCTV-5 这个平台。 安踏的第一个成名利器—— “CCTV5+孔令辉代言”常常被 人提及，并带动了一大批后 起 效仿者，CCTV5 也因此被人戏 称为“晋江鞋频道”。
2002年，安踏开始服装销售
2005年，安踏成 立国家首家运动 科学实验室，目 前已累积关键专 利41项
2003年，安踏开始运动配件的销售
3
安踏的转型
安踏开始向品牌经营，并与CBA、NBA等等合作
2005年底，安踏与智威汤逊 合作，进行品牌梳理，推出 “Keep Moving…”的品牌理 念。
2006年底，安踏与企业战略 顾问公司科尔尼合作，确定 了公司市场定位、核心价值、 发展目标。
恩之心，善尽社会责任，
• 08年年汶川大地 震，安踏即时 就制作推出了一则鼓舞四川同 胞，勉励全国同胞的励志 广告 ，国人也深受感动，这就是安 踏的责任，这就是安踏的理念 ，永 远秉承一颗感恩诚信的心 ，不管是工作上，还是社会生 活上，都善尽 责任。 安踏要做的是一个百年的品牌 ， 是要以文化成就一个世界级 的公 司，而我要做的，就是在 这样一种文化当中扎根，Ｋeep Moving！
安踏集团的数字化转型之路
安踏集团的数字化转型之路3月21日，安踏集团发布2022年全年业绩公告：集团全年营收536.5亿元人民币，同比增长8.8%，收入位居中国市场行业首位，连续11年位列中国体育用品企业首位。
面对2022年疫情及消费市场的巨大挑战，安踏集团动态管理举措有力，“单聚焦、多品牌、全球化”的发展战略成果突显，坚持科学管控，推动全集团业务高质量增长、健康运营，多品牌抓住行业新场景、新赛道的机遇，以科技创新驱动增长。
01 生产物流端数字化：实现全智能一体化运作2019年，安踏集团开始向“智造”求解，追求创造极致品质价值，协同供应链前后端。
1、行业内无从借鉴，便将生产环节逐一拆分，跨行业探寻类似环节的自动化改造，以满足鞋生产的实际工况；2、打破设备“自动化孤岛”“信息孤岛”困局，实现数据互通，推动“自动化”迈向“智能化”，变单点改造为全面布局；3、产线前后端口预留，为今后推进全流程一体化智造升级提供可能。
2021年3月，智能化、数据化、标准化的一体化工厂正式投入运营，率先在业内实现从裁剪、配料、车缝、整烫、包装、装箱的全品类、全流程贯通式生产，一条生产线可同时制作超50种品类。
智能工厂的流程优化达到30%以上，相同产品人均效率提升18%-35%。
产能效率提升21%-28%。
管理结构精简15%，成本同比降低11%。
2022年，安踏率先在行业实现造粒数字化自动生产，基本实现从排单到码垛、转运的全智能一体化运作。
造粒数字化自动产线上，电脑排产派工后，产线根据订单数据自动匹配配方，按配方比例对材料称量、转运、核查重量后，投入密炼机。
随后，系统严格遵照重量、时间、温度的要求，对设备精准控制，最终实现不同配方造粒的自动化生产。
造粒数字化自动产线搭配全自动传输系统投用后，不仅减少大量搬运工作，也避免了扬尘、损耗；自动化、精准控制还降低了原本依靠人工操作而带来的品质不稳定；引入环保设备后，产能提升、人工成本降低，每年节约能耗超过百万元。
安踏鞋业公司的发展
安踏鞋业公司的发展一、安踏鞋业的起始点安踏现任董事长丁志忠所在的福建晋江陈埭镇是一个容易萌生商业细胞的地方。
当地人有着出海谋生的传统，海外侨民赚了钱，会输送资本回来，并带来市场信息和订单，因此催生了当地的制造业。
1980年代初，晋江陈埭镇就已经兴起了一批制鞋作坊。
海外的晋江侨民为这些作坊带来了最初的订单。
当地农民丁和木在1980年代中期参与过陈埭镇一家村办鞋厂的创办。
1991年前后，他又变卖了家里的谷子、鸡、鸭等一切可以换钱的东西，并在族亲的资助下，筹集到五六万元钱，单独成立了一家制鞋作坊，这便是安踏的前身。
二、安踏品牌的确立早在1987年前后，丁和木就给了儿子丁志忠1万元钱，以及600双从陈埭各个制鞋作坊里买来的鞋，让他托运到北京销售。
他在北京最主要的一些商场，如王府井商场，开设了晋江鞋专柜，生意很火爆。
1990年代中期，晋江鞋企还以接外单、给国外企业做代工为主，包括安踏。
1994年前后，安踏的销售额为几百万元，利润更是小得可怜。
在北京看到国内市场空间的丁志忠，觉得安踏应该打造属于自己的品牌，开拓国内市场。
为此，他在掌舵之后便立即找广告公司为安踏做企业形象设计。
三、打响品牌受到耐克、阿迪达斯等国外体育品牌用明星作代言人的做法启示。
丁志忠决定效仿国外做法，聘请一位体育方面的明星为安踏代言，以便迅速打开安踏的品牌知名度。
1999年，丁志忠力排众意邀请孔令辉做代言广告，以一年300万元的广告费在CCTV-5上打起安踏广告。
广告播出两个月后，全国的订货商开始蜂拥奔向晋江的安踏工厂，安踏销售部门人满为患。
在2000年悉尼奥运会上，孔令辉一举夺得乒兵球男子单打冠军。
这更令安踏这个晋江地区不为人知的小品牌，一举成为全国知名度极高的品牌。
从2001年到2006年，安踏销售收入由1亿元增长到12.5亿元。
四、品牌效应（1）品牌代言转型：明星代言广告的成功引发了同城兄弟的竞相模仿。
广告策略的同质化导致竞争的加剧然而此时安踏开始摆脱借以成名的明星代言模式，转而赞助体育赛事。
安踏组织架构分析
安踏的集团的战略方向
• 副总裁张涛强调, 通过业务多元化和差异化产品 组合，并继续提升品牌美誉度以提升附加值, 继 续在国内二、三线市场中占据领先份额, 将是安 踏未来保持“快公司”的保证 。
业务多元化
产品差异化
业务多元化
• 2008年，安踏第一次提出业务多元化的战略，也开始逐步 实践。提出多元化战略是基于对市场需求的判断。
适应性组织--特征
• 员工围绕共同的任务开展工作；
• 职责范围在相互作用中不断修正；
• 职权等级和程序规则少； •
有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；
• 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；
• 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵 型组织）。
适应性组织-适用条件
• 2006年，为了彻底转型营销导向，安踏又聘用了 美世咨询公司，为安踏设计组织架构和整套的考
核体系。“现在的考核，基本是360度的，公司 、部门、个人的业绩都会影响到你的薪酬。 ”2006年从智威汤逊来到安踏的徐阳觉得安踏的 考核很“外企”，越来越习惯在安踏呆着。在徐 阳之后，又有不少来自行业内的外企职业经理人 加盟安踏。与此同时，安踏开始将销售体系中出
• 2009年及接下来的年景，对于三线运动品牌而言，只 会越来越坏。事实上，源于美国的全球性经济衰退对于中 国经济及晋江运动产业影响有限。它们真正的压力来自于 本土的企业，事实上就在他们身边。虽然市场容量每年都 在增长，但是几家领先的运动鞋企——特步、三六一度、 鸿星尔克、匹克、乔丹，跑得太快了。他们的快速增长， 严重挤占有限的市场容量。强者愈强、弱者愈弱，“马太 效应”在给优胜劣汰的市场规律推波助澜。
2006年11月16日安踏公司与北京中视体育公司在北京召开 新闻发布会，宣布安踏成为“CCTV体坛风云人物评选”2006-
安踏组织架构分析
2010年愿景
• 双第一、争十强 –——成为中国市场品牌美 誉度和市场份额双第一的中国体育品牌 ， 并成为全球销售额排名前十的体育用品公 司。
• 国内市场份额：安踏将占领14%国内市场 份额，成为中国市场排名第一的国内品牌 。
• 全球市场份额：成为全球销售额排名前十 的运动用品公司，总收入将占全球市场的 1.6%。
适应性组织--特征
• 员工围绕共同的任务开展工作；
• 职责范围在相互作用中不断修正；
• 职权等级和程序规则少； •
有关工作的知识及对任务的监控分散在组织之中；
• 强调上下级双向的沟通及横向和斜向的沟通；
• 协调和控制经常依靠相互调整和具有较大灵活性的组织系统（如矩阵 型组织）。
适应性组织-适用条件
• 2006年，为了彻底转型营销导向，安踏又 聘用了美世咨询公司，为安踏设计组织架
构和整套的考核体系。“现在的考核，基 本是360度的，公司、部门、个人的业绩都 会影响到你的薪酬。”2006年从智威汤逊 来到安踏的徐阳觉得安踏的考核很“外企
”，越来越习惯在安踏呆着。在徐阳之后
，又有不少来自行业内的外企职业经理人
以生产为导向，提升 产能、产量，优化生
产线
以市场为导向，优化 产品销售渠道
商品、品牌为导向， 优化产品类别，提升
产品美誉度
第一阶段
第二阶段
第三阶段
安踏的发展历程（以生产为导向）
1994年，安踏（福建）鞋业有限公司成立，开 始漫漫创业之路，百年安踏由此拉开。
1997年，公司开始VI系统的建设，逐步规范商 标识别的使用
安踏的发展历程（以商品、品牌为导向）
2007年7月10日在香港联交所主板成功上市（2020 HK）
安踏企业管理模式运营
安踏企业管理模式运营摘要安踏是中国知名的运动鞋品牌，其成功的背后离不开其独特的企业管理模式。
本文将介绍安踏企业管理模式的核心要素，包括组织结构、人力资源管理和运营策略，并分析其对安踏的运营效果。
1. 组织结构安踏的组织结构是其管理模式的基石之一。
安踏采用的是一种扁平化的组织结构，通过减少层级和推崇分权管理的方式来提高企业的灵活性和决策效率。
安踏的组织结构分为多个业务板块和职能板块，每个板块都有相对独立的决策权限，实现更快速的决策和反应。
此外，安踏还实行了“项目组”制度，以便更好地组织和实施各个项目。
这种组织结构使安踏能够在竞争激烈的市场中更好地适应市场需求和变化。
2. 人力资源管理安踏的人力资源管理是其管理模式的另一个重要组成部分。
安踏注重员工的发展和培养，通过各种培训和发展计划，为员工提供晋升和成长的机会。
安踏鼓励员工创新和创造力，并提供良好的工作环境和激励机制，使员工能够充分发挥自己的潜力和能力。
此外，安踏还采取了一系列的福利政策和员工关怀措施，提高员工的福利和工作满意度。
这种人力资源管理模式为安踏吸引和留住了一批优秀的员工，为企业的发展提供了稳定的人才支持。
3. 运营策略安踏的运营策略是其成功的关键之一。
安踏注重市场定位和产品创新，不断推出符合市场需求的运动鞋产品。
安踏始终将产品质量和品牌声誉放在首位，通过不断提高产品质量和控制供应链的稳定性，赢得了消费者的信任和忠诚度。
此外，安踏还积极拓展线上销售渠道，与各大电商平台合作，提高销售渠道的覆盖面和销售效果。
这种运营策略使安踏在激烈的市场竞争中脱颖而出，并取得了快速的发展。
4. 安踏管理模式对企业的运营效果分析安踏的管理模式在很大程度上推动了企业的高效运营和快速发展。
扁平化的组织结构使企业更加灵活和敏捷，能够快速适应市场需求和变化。
分权管理的方式使决策更加迅速和高效。
人力资源管理的重视使企业拥有一支优秀的员工队伍，为企业的发展提供稳定的人才支持。
安踏产品架构分析报告
安踏产品架构分析报告
安踏是中国一家集体育用品设计、研发、生产、销售于一体的公司，其产品架构主要分为运动鞋、运动服装和运动配件三大类。
首先是安踏的运动鞋产品。
安踏的运动鞋产品包括跑步鞋、篮球鞋、足球鞋、户外鞋等多个系列。
每个系列产品针对不同的运动项目和使用环境设计，具有不同的功能特点。
例如，跑步鞋系列针对跑步运动设计，采用轻质材料，提供优秀的缓震和支撑功能；篮球鞋系列则注重脚踝稳定性，提供出色的抓地力和灵活性。
安踏的运动鞋产品注重舒适性和性能，并且不断进行技术创新，满足运动爱好者对于运动鞋的需求。
其次是安踏的运动服装产品。
安踏的运动服装系列包括T恤、运动上衣、运动裤等多个类别，针对不同的运动项目和场合设计，满足运动爱好者在运动中的舒适和功能性需求。
安踏的运动服装采用透气、吸汗、柔软等面料，让运动者在运动中感受到轻便舒适的穿着体验。
此外，安踏的运动服装设计时尚，注重细节和剪裁，不仅适合运动，也可以作为日常休闲服装。
最后是安踏的运动配件产品。
安踏的运动配件主要包括袜子、手套、帽子、手表等产品。
这些产品不仅为运动者提供舒适和保护，还具有时尚的外观设计。
例如，安踏的运动袜采用透气材料，可以提供舒适的穿着感和足部保护；手表系列具有多种功能，如计时、心率监测等，满足运动者对于运动数据的需求。
总的来说，安踏的产品架构多样化，包括运动鞋、运动服装和
运动配件三大类，涵盖了运动者在运动中所需的各个方面。
安踏注重产品质量和功能性，并且不断进行技术创新和设计创新，以满足运动爱好者对于运动产品的需求。
安踏品牌发展和渠道建设
安踏品牌发展和渠道建设安踏成立于1991年，原来是生产型的企业，我们从小做大既开始做国内市场的销售，同时也给国外的外贸客户做订单，这几年生产的积累使我们获得技术和资金的积累。
但是到95、96年，国内的市场出现了变化，特别是旅游鞋，现在叫运动鞋。
运动市场非常大，空白也非常大，我们在1999年开始酝酿着在整个品牌的建设运动鞋作为主打产品来推动自己品牌的建设，99年我们聘请了当时世界冠军孔令辉作为我们品牌的形象代言人，用较少的投入和较好的策略迅速的在1999和2000年利用这个时间提升自己的知名度，特别是孔令辉在2000年悉尼奥运会夺冠的激动人心的时刻，我们的品牌也走进千家万户。
品牌的建设不是靠广告的铸就，从1999年以后，我们继续跟体育营销相结合。
一直在大型的体育赛事上，通过跟体育的联营，通过体育来带动品牌的内涵，因为这品牌是运动品牌，这样来提升自己的品牌。
在座的有很多行家，我就不多做介绍，重点介绍一下大家了解更多是安踏在品牌推广和大家看到的东西。
我想说一个问题，一个工业企业转变为一个品牌经营型的企业，一个非常重要的日用消费品的行业，非常重要的就是渠道的建设。
而国内的渠道建设，特别是这种特许连锁，在座的有很多大的连锁企业，作为一个单体的品牌店怎样通过逐步的方式建立呢？在98、9 9年的时候，大部分的商品基本处于混柜的形式，基本在皮鞋、布鞋混柜经营，不知道它是什么产品，只是一双鞋，并不赋予其他的特征。
短短五年的时间我们在品牌做了大量投入和努力以外，我们在渠道上所做的努力甚至要超过我们的品牌。
从混柜经营走到今天，我们已经走到建立1600平米以上的专卖店，同时有三千个专营网点，这么一个过程，我想可以跟大家一起来沟通，一起来学习。
我们首先就是认识的问题。
国内的流通企业，特别是个体的流通企业都是从小、散发展起来的，大家都是用手头的闲散资金，通过开个门店走出来的，有的是通过代理某个品牌的商品，在某个区域里成长的区域代理商或者经销商。
安踏案例报告厦大mba
安踏公司案例分析报告提交时间：2011年6月 11日安踏公司案例分析报告一、案例背景分析(一)安踏公司历史背景及业务种类安踏公司1991年在福建晋江成立，是中国一家品牌运动鞋民营企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。
长期秉承“安心创业、脚踏实地”的经营理念。
2001年，安踏率先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡，开始产品的多元化和品牌的国际化进程。
2005年，安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家运动科学实验室，致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。
2009年，安踏向百丽国际收购FILA在中国、香港及澳门的分销商。
最新的口号“Keep Moving……永不止步”是安踏对于未来、对于中国体育的庄重承诺。
(二)安踏公司市场及现状现在安踏处于我国运动品牌的二线品牌，比不过国外的耐克及阿迪达斯，也逊色于李宁。
一线品牌正在加强渠道渗透，三线品牌又加紧品牌建设，安踏面对两面夹攻。
1.内忧运营成本提升、国内同质化竞争加剧，加之生产成本普遍上升，内地体育运动品牌的直接应对策略，就是提价或者提高给供应商的折扣率。
这些举措，最终都会直接推动终端价格的上涨，但是安踏自身的利润却在下降。
2.外患在中国体育运动用品市场，耐克、阿迪等凭借跨国公司的实力、巨额研发投入、超强明星代言、遍布全球的分销网络、高超的营销技巧、最强势的品牌号召力等等已占据国际、国内高端市场。
而安踏，无论产品价格、目标市场定位、研发实力、品牌号召力等等与它们相比，还是有比较大的差距的，给经销商、零售商、消费者一种“中档品牌”的印象。
国外一线品牌在中国加紧销售网络的扩张，对于内地次级市场的渗透延伸，这种一线品牌的向下渗透，又恰恰能迎合目标区域“消费升级”的趋势。
这样安踏的目标市场就会受到威胁。
二、根据4C营销理论，安踏公司营销策略的分析及建议(一)明确目标受众：爱好运动的年轻人安踏致力于“大众市场”，更为明确的指向是，分布在中国腹地更广泛的二三线城市（甚至是四线城市）的年轻消费群。
安踏的由来
安踏品牌历史简介1994年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一，安踏企业领导人丁志忠因为其对于中国体育的特殊贡献，被评为第17届“中国十大杰出青年”。
安踏（中国）有限公司现为香港安大国际投资有限公司全额控股的有限责任公司，集“中国驰名商标”，“中国名牌产品”、“中国质量免检产品”等荣誉于一身,其销售业绩居于全国前列，运动鞋市场综合占有率更是连续多年在全国同类产品中荣列第一。
安踏是中国运动科学开拓者。
2005年，安踏率先在国内成立了体育用品行业的第一家运动科学实验室，致力于运动力学的研究，旨在提高中国运动员的表现，推动中国体育事业的发展。
“创新求变”是安踏人孜孜不倦的追求，在科技创新上，安踏目前共获得多项国家级专利，并成为体育用品行业标准的制定者之一。
安踏是体育用品销售专卖体系实践者。
2001年，安踏率先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡。
截止到目前，安踏在国内拥有4000家的专卖店，在国内建立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络，成为体育用品行业的领跑者。
安踏是中国各项专业赛事的忠实合作伙伴。
中国体育事业的飞速发展给体育品牌带来了无限的机遇，作为中国体育事业的忠实合作伙伴，安踏长期支持中国男子篮球职业联赛（CBA）、中国男女子排球联赛、中国男女子乒乓球超级联赛等赛事，因为对中国体育赛事的支持，安踏被誉为“中国联赛的发动机”。
安踏是社会公益事业的积极倡导者。
安踏在提升自身实力与品牌价值的同时，勇于承担社会责任。
善尽企业公民的义务，以诚信感恩之心回报社会。
“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”作为安踏的企业使命，安踏人致力于把运动的理念、运动的精神传递给每个消费者。
“到2011年将成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司”是安踏企业的愿景，“Keep Moving……永不止步”是安踏对于未来、对于中国体育。
安踏品牌发展大事记
安踏品牌发展⼤事记从明星代⾔到赛事赞助到转播赞助，安踏的营销历程正是中国体育⽤品⾏业近20年来发展的缩影。
前有⾼不可攀的国际⼤牌，后有不断模仿的⼩兄弟，安踏⾛过的路或许可以给中国体育品牌未来要⾛的路带来⼀些启⽰。
1991年，年轻的丁志忠成⽴了安踏公司，当时，安踏这样的⼩⼚在晋江有上千家，与其他公司相⽐，安踏并没有任何优势可⾔。
刚满18岁的丁志忠就这样独⾃北上，投⾝商海。
和所有初创企业⼀样，刚刚成⽴的安踏将所有的资源和精⼒都投⼊在设计、⽣产和销售上，基本上没有任何营销费⽤可⾔，完全凭着顾客的⼝碑进⾏传播。
⼏年下来，产品销量虽不犯愁，但品牌却⼀直没有打出去。
于是，丁志忠开始将品牌经营提上⽇程。
1997年，公司开始VI系统的建设，逐步规范商标识别的使⽤，并由此拉开了安踏品牌战略实施的序幕。
明星代⾔打响第⼀炮和晋江所有涉及运动鞋⽣产的公司不⼀样的是，安踏积累原始资本后要做的第⼀件事，是尽快打出⾃⼰的知名度，让⼤家知道这个品牌。
从1999年起，安踏⼤胆地采⽤了“明星代⾔+CCTV”的营销⼿法，以每年80万元的费⽤聘请了乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌代⾔⼈，将“我选择，我喜欢”作为安踏的⼴告语，并拿出了500万元在央视体育频道的黄⾦时段展开了⼤规模的“⼴告轰炸”。
尽管现在明星代⾔体育品牌已经屡见不鲜，但在当时，却在⼤众中引起了强烈的震撼。
“中国的国球是乒乓球，孔令辉⼜是乒乓球世界冠军，所以很容易引起⼤众的关注，⾃然也就会关注他所喜欢的、选择的品牌。
”安踏品牌总监徐阳这样解释安踏选择孔令辉的初衷。
凭借着这则电视⼴告，安踏品牌在中国体育⽤品市场上崭露头⾓，“安踏＋孔令辉”的组合从此深⼊⼈⼼。
不久后，2000年悉尼奥运会如期举⾏。
在这次奥运会上，孔令辉决赛对阵瑞典名将⽡尔德内尔，在前4局打成平⼿后，孔令辉在决胜局中彻底摧毁了对⼿的⽃志，最终经过5局苦战拿下对⼿，不仅帮助中国乒乓球队连续2届奥运会包揽4⾦，⽽且完成了他男单世界冠军“⼤满贯”的伟业。
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三大“中国鞋都”之一
晋江产旅游运动鞋的全国市场占有率约为60%
晋江有5个品牌（安踏、匹克、特步、361度、鸿星尔克）的市场 综合占有率进入前十名，其中安踏自2001年以来连续7年 居全国第1名、年平均占有率超14%，07年达18%。
安踏（中国）有限公司：晋江市池店镇东山工业区
ANTA
问3：地处闽南一隅的晋江为何让运动鞋制造业 如此发达？晋江如何成为“中国鞋都”之一的？
安踏发展历程
1994年，安踏（福建）鞋业有限公司成立，开 始漫漫创业之路，百年安踏由此拉开。
1998年，1万双（价值100万）鞋因 鞋底质量问题被召回绞碎
安踏第一次转型
转型背景：市场发展的要求（营销模式的转变 ）
1999年聘请乒乓球世界冠军孔令辉担任安踏品牌形象 代言人。
安踏发展历程
• 2001年，“北京安踏东方体育用品公司”的成立，标志着安 踏从单一的运动鞋向体育用品综合品牌过渡。同年，第一 家安踏体育用品专卖店在北京利生体育用品商店开业，这 意味着安踏专卖体系开始全面启动。
答：
闽南人与闽商的特质
•爱拼才会赢 •穷则思变，重农变崇商 •“输人不输阵” •宁做鸡头，不做凤尾
陈埭成功的原因
改革开放政策 + 巨大的市场 = 千载难逢的商机
经济发展、生活水平提高，推动市场结构和需求的不 断变化
具有闽商特点的陈埭人，抓住历史机会，让星星之火 迅速燎原，成就了今天的“鞋都晋江”
上市
• 2007年7月10日，安踏在香 港联交所主板上市，开始企 业快速发展新的征程。
国际化
•2007年10月18日，弗朗西斯出任安踏公司代言人，标志着安 踏公司与火箭队的合作全面展开。
•2007年11月9日，继弗朗西斯之后，火箭队又一名球员，阿 根廷男篮国家队内线主力、奥运冠军斯科拉成为安踏旗下又 一重量级代言人。
• 2003年7月，安踏签署连续三年（2004年 ——2006年）独家赞助全国男/女子排球联 赛的比赛运动装备和指定排球，为推动中 国排球的职业化进程作出不可磨灭的贡献 。
安踏与体育事业
• 2004年11月，安踏全面赞助CBA联 赛，从2004～2007年连续三年独家 赞助14支球队的运动装备，使之成 为CBA联赛运动装备唯一指定合作 伙伴。
答：在中国大陆体育用品市场：
Nike
国际品牌 引领国际潮流 高端市场 贵族企业
Anta
民族品牌 引领民族企业发展 中端市场 草根企业
问2：作为“草根”企业的安踏，谁知道她的出生地在哪里吗？ 答：
八闽大地 闽南泉州
福建 泉州
八闽大地 闽南泉州 中国鞋都（晋江 陈埭）
晋江——中国鞋都，中国百强 县之一，体育品牌基地
安踏的发展历程与组织 架构
2020年4月23日星期四
目录
1. 安踏“出生”的背景 2. 安踏的发展历程 3. 安踏辉煌的2007年 4. 安踏主要奖项及殊荣 5. 安踏的组织架构 6. 安踏的企业文化 7. 合格安踏人
目录
1. 安踏“出生”的背景 2. 安踏的发展历程 3. 安踏辉煌的2007年 4. 安踏主要奖项及殊荣 5. 安踏的组织架构 6. 安踏的企业文化 7. 合格安踏人
问1：在中国大陆，很多同行的优秀企业，他们 之间有很多不同点,如Ford与吉利，沃尔玛与新 华都，北电与华为……那么，请问Nike与Anta有 哪些主要不同吗？
答：
问1：在中国大陆，很多同行的优秀企业，他们之间有
很多不同点,如Ford与吉利，沃尔玛与新华都，北电与华 为……那么，请问Nike与Anta有哪些主要不同吗？
安踏第二次转型
安踏二次转型原因：公司管理、运营的水平提升要求
2005年底，安踏与智威汤逊合作 ，进行品牌梳理，推出“Keep Moving……”的品牌理念
2006年底，安踏与企业战略顾问 公司科尔尼合作，确定了公司市 场定位、核心价值、发展目标。
目录
1. 安踏“出生”的背景 2. 安踏的发展历程 3. 安踏辉煌的2007年 4. 安踏主要奖项及殊荣 5. 安踏的组织架构 6. 安踏的企业文化 7. 合格安踏人
• 安踏自有服装工厂投产。
• 2005年2月，安踏与中国乒乓球协会 正式签约，独家赞助中国乒乓球俱乐 部超级联赛2005－2008年连续四个赛 季的唯一指定运动装备。
ห้องสมุดไป่ตู้
安踏与体育事业
• 2006年7月，举行CBA2006安踏KO 街头篮球赛，展开草根文化的品牌传 播活动
• 2006年11月16日安踏公司与北京中 视体育公司在北京召开新闻发布会， 宣布安踏成为“CCTV体坛风云人物 评选”2006-2008年三年合作伙伴， 全程冠名评选活动。
• 2002年，安踏开始服装销售
• 2003年，安踏开始运动配件的销售
• 2004年，安踏销售网点遍布全国各省市 。
• 2005年安踏成立国内首家 运动科学实验室，目前已 累积获得国家专利41项
安踏与体育事业
• 2002年4月安踏与中国国家男子篮球队主 力球员、NBA球星巴特尔签约，聘请巴特 尔担任安踏产品形象代言人，使安踏成为 第一个在NBA赛场穿着的中国运动品牌。 2003年6月，安踏篮球鞋和巴特尔一起分 享了历史上第一个获得NBA总冠军亚洲球 员的荣耀。
晋江人抓住了什么机遇？
陈埭制鞋业的由来
☺“偷师学艺”留火种 ☺海外关系引订单
目录
1. 安踏“出生”的背景 2. 安踏的发展历程 3. 安踏辉煌的2007年 4. 安踏主要奖项及殊荣 5. 安踏的组织架构 6. 安踏的企业文化 7. 合格安踏人
安踏发展的三阶段、两转型
• 第一阶段 1994年–1999年，以生产为主 • 第二阶段（第一次转型） 2000年–2006年，以市场营销为主 • 第三阶段（第二次转型） 2007年–至今，以品牌、商品为主
•2007年11月9日，安踏公司与NBA火箭队签署了战略合作协议 。
•2007年12月15日，安踏与火箭队的邦奇-维尔斯签约。
业务
• 成立锋线体育用品发展有限公司，开始国际品 牌体育用品零售业务。
总部设立在上海 ，目前下属有六个分公司分别设在上 海、江苏、广州、福建、北京、哈尔滨。主营KAPPA、 adidas、reebok等国际品牌的服装、鞋和运动器材等 。