薪酬要素评价标准
薪资等级评定标准
薪资等级评定标准薪资等级评定标准是现代企业管理中不可或缺的一环，它直接关系到员工的薪酬待遇和企业的薪酬体系。
一个科学、合理的薪资等级评定标准，不仅能激发员工的工作积极性，还能提高企业的整体运营效率和竞争力。
本文将从薪资等级评定的基本原则、评定要素、实施步骤以及常见问题与对策等方面进行详细阐述。
一、薪资等级评定的基本原则1. 公平性原则：薪资等级评定必须确保公平，避免主观臆断和歧视，确保每位员工在相同的岗位和工作表现下获得相应的薪酬。
2. 激励性原则：评定标准应具有一定的激励作用，能够激发员工的工作积极性和创造力，鼓励员工为企业创造更大的价值。
3. 竞争性原则：企业在制定薪资等级评定时，应参考同行业和同地区的薪酬水平，确保企业的薪酬体系具有竞争力，能够吸引和留住优秀人才。
4. 可操作性原则：评定标准应明确、具体，便于操作和实施，避免过于复杂和繁琐。
二、薪资等级评定的要素1. 岗位价值：岗位价值是薪资等级评定的基础，它主要包括岗位的职责、技能要求、工作强度、工作环境等因素。
一般来说，岗位价值越高，对应的薪资等级也应越高。
2. 员工能力：员工能力是评定薪资等级的重要因素之一，它主要包括员工的知识水平、技能水平、工作经验、工作态度等。
员工能力越强，对企业的贡献越大，其薪资等级也应相应提高。
3. 工作绩效：工作绩效是评定薪资等级的直接依据，它主要反映员工在岗位上的工作成果和贡献。
工作绩效越好，员工的薪资等级和薪酬待遇也应越高。
4. 市场薪酬水平：企业在制定薪资等级评定时，必须参考同行业和同地区的市场薪酬水平。
如果企业的薪酬水平低于市场平均水平，可能导致人才流失；如果过高，则可能增加企业的人工成本负担。
三、薪资等级评定的实施步骤1. 岗位分析：通过对企业内部各个岗位进行深入分析，明确每个岗位的职责、技能要求、工作强度等，为后续的薪资等级评定提供基础数据。
2. 员工能力评估：根据员工的知识水平、技能水平、工作经验等进行综合评估，确定员工在不同岗位上的胜任能力。
岗位薪酬套档评价(模板+制衣厂标准)
岗位
四级 （4 分） 五级 （5 分）
***
实际得 分
个人实际水平
1、从不参加公司或部门 组织的培训，0分。 2、缺席公司或部门组织 的培训，但主动自学岗位 相关知识1分。 3、从未缺席公司或部门 组织的培训，且主动自学 岗位相关知识3分。 4、从未缺席公司或部门 培训学习 组织的培训，且能将所学 应用于日常工作中，改善 个人工作绩效4分。 5、从未缺席公司或部门 组织的培训，且能想方设 法通过各种途径获得新的 知识与技能，创造性地解 决工作中的疑难问题，为 公司带来了较好的经济效 益。5分
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能力
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员工薪酬套档评价模型
姓名 类别 *** 项目内容 事业部： 细则 具有强烈的成就企图和热 情，愿意为宏大的目标作 出奉献。 有责任心和主人翁意识， 勇于挺身而出，值得大家 依靠，不推卸个人责任。 重要性系数 厂/部门 1 2 3 × × ×
一级 （1 分） 二级 （2 分）
三级 （3 分）
岗位
四级 （4 分） 五级 （5 分）
***
实际得 分
个人实际水平
明确实现目标需要优先解 决的少数工作重点，并确 计划能力 定相应的工作内容，具体 的目标和时间节点。 有创造性，能提出创造性 的点子，或者对现有问题 创新能力 有新的解决方案。能够引 导他人集思广益，并能将 新想法付诸实现。 能够站在他人的角度设身 处地思考问题，努力寻求 沟通能力 沟通双方利益关注的共同 点，可以向他人清楚明白 地阐述复杂的问题和概念 。 根据所设定的战略优先性 工作，合理安排人、财、 领导能力 物等必要资源，明确责任 性，确保执行得以展开。 在复杂，缺乏完整信息的 情况下，及时做出正确决 决策能力 策，具有承担决策的魄 力，制定清晰的决策流 程，确保决策及时高效。
工资评定标准
工资评定标准工资评定标准是企业管理中的重要内容，它直接关系到员工的收入水平和激励机制的建立。
一个科学合理的工资评定标准不仅可以激励员工的工作积极性，提高工作效率，还可以帮助企业建立良好的人才激励机制，提高企业整体竞争力。
首先，工资评定标准应当与员工的工作内容和工作量相适应。
不同岗位的工作内容和工作量是不同的，因此工资评定标准应当根据具体岗位的要求来确定。
例如，对于销售人员来说，可以根据其销售业绩来确定工资水平；对于生产人员来说，可以根据其完成的生产任务量来确定工资水平。
这样可以保证员工的工资水平与其实际工作表现相匹配，激励员工提高工作效率。
其次，工资评定标准应当与市场水平相适应。
企业所在的地区和行业的市场水平是不同的，因此工资评定标准也应当根据实际情况来确定。
如果企业所在地区的人才市场紧缺，劳动力成本较高，那么企业可以适当提高工资水平，以吸引和留住人才；如果企业所在地区的人才市场比较宽松，劳动力成本较低，那么企业可以适当降低工资水平，以控制成本。
这样可以保证企业的工资水平与市场水平相适应，提高企业的竞争力。
最后，工资评定标准应当与员工的个人能力和贡献相适应。
不同员工的个人能力和贡献是不同的，因此工资评定标准应当根据员工的实际情况来确定。
例如，对于业绩突出的员工，可以给予一定的奖金或提成；对于表现一般的员工，可以给予基本工资；对于表现不佳的员工，可以适当降低工资水平或进行其他惩罚。
这样可以激励员工发挥自己的能力，提高工作绩效。
综上所述，工资评定标准是企业管理中的重要内容，它应当与员工的工作内容和工作量相适应，与市场水平相适应，与员工的个人能力和贡献相适应。
只有这样，才能建立科学合理的工资评定标准，激励员工的工作积极性，提高企业的竞争力。
员工薪资定级与等级薪酬制度
员工薪资定级与等级薪酬制度一、定义员工薪资定级与等级薪酬制度是指基于员工职级或者等级来确定员工薪资水平的一种制度。
根据员工的职务级别、工作能力和绩效等因素，将员工划分为不同的等级，并为每个等级设定相应的薪资范围，以此来激励员工的工作动力和提高组织绩效。
二、要素1.职务级别或者等级：职务级别或等级是员工薪资定级与等级薪酬制度的基础。
企业可以根据员工的工作内容和职责，将员工划分为不同的级别或者等级。
2.薪酬范围：对于每个职务级别或等级，企业需要设定相应的薪酬范围。
薪酬范围通常由最低薪资、中位数薪资和最高薪资三个部分构成，其中最低薪资用于吸引和留住基础能力的员工，中位数薪资用于奖励和激励工作表现较好的员工，最高薪资用于吸引高级职位的员工。
3.绩效评估：绩效评估是员工薪资定级与等级薪酬制度的重要环节。
企业可以通过绩效评估来确定员工在薪酬范围内的具体位置。
绩效评估可以基于员工的工作表现、目标达成情况、能力水平等指标进行评估。
4.薪资调整机制：薪资调整机制是员工薪资定级与等级薪酬制度的关键部分。
企业可以根据员工的绩效评估结果、市场行情、企业利润情况等因素，对员工的薪资进行调整。
薪资调整机制需要透明、公平、有激励力，并与员工的工作表现和能力发展相匹配。
三、优点1.激励员工积极性：员工薪资定级与等级薪酬制度可以激励员工提高工作积极性和努力程度，通过绩效评估进行薪酬调整，使员工能够合理地获得相应的薪酬回报。
2.促进员工成长与发展：员工薪资定级与等级薪酬制度可以为员工提供明确的晋升通道和薪酬增长机会，促进员工的成长与发展，提高员工对企业的忠诚度和稳定性。
3.精细管理与控制成本：员工薪资定级与等级薪酬制度可以帮助企业实现薪酬精细化管理，合理控制薪酬成本，并确保薪酬体系的公平性和稳定性。
四、应用1.员工薪资管理：员工薪资定级与等级薪酬制度可以用于企业的薪资管理，帮助企业制定合理的薪酬政策和标准，确保员工薪资与市场行情和绩效表现相匹配。
薪酬管理制度 要素
薪酬管理制度要素1. 薪酬管理制度的目标和原则薪酬管理制度的目标是为员工提供公平、合理的薪酬待遇，以激励员工的工作表现和发挥潜力，同时满足组织的发展需要。
其原则包括公平性、竞争性、激励性和可持续性。
公平性是指薪酬待遇应该公平合理，避免薪酬歧视和不公平待遇；竞争性是指薪酬水平应该与市场水平相符，以吸引和留住人才；激励性是指薪酬应该能够激励员工的工作表现和业绩提升；可持续性是指薪酬管理制度应该符合组织的财务能力和发展战略，能够长期维持和发展。
2. 薪酬管理制度的设计薪酬管理制度的设计应该考虑组织的战略目标、员工的激励需求和市场竞争环境。
首先需要确定薪酬总额的预算，根据组织的财务状况和战略目标确定薪酬总额的分配比例；其次需要确定薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等组成部分，根据员工的工作表现和贡献确定不同职级和岗位的薪酬水平；最后需要确定薪酬管理流程和标准，包括薪酬调整机制、绩效考核标准等，以确保薪酬管理的公平和透明。
3. 薪酬管理制度的实施薪酬管理制度的实施需要有完善的薪酬管理机构和人员，以确保薪酬管理的有效性和合规性。
薪酬管理机构应该包括薪酬管理委员会、薪酬管理部门和薪酬管理员，他们负责制定和执行薪酬管理政策和流程，监督和评估薪酬管理的效果。
薪酬管理人员应该具有专业的薪酬管理知识和技能，能够有效地管理和协调薪酬管理工作。
4. 薪酬管理制度的评估和调整薪酬管理制度的评估是为了确保其符合组织的战略目标和员工的激励需求，能够有效地激励员工的工作表现和提升绩效。
薪酬管理制度的评估包括定期的绩效评估和薪酬调查，以了解员工对薪酬待遇的满意度和市场的薪酬趋势。
根据评估结果，需要及时调整薪酬管理政策和流程，以保持薪酬管理制度的灵活性和适应性。
综上所述，薪酬管理制度是组织管理中的重要组成部分，它直接关系到员工的激励和绩效，对组织的发展具有重要影响。
一个完善的薪酬管理制度应该符合组织的战略目标和员工的激励需求，具有公平、竞争、激励和可持续的原则，以确保员工的工作积极性和组织的绩效提升。
薪酬最详细的岗位价值评估附案例
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
绩效薪酬考核方案标准
绩效薪酬考核方案标准7篇绩效薪酬考核方案模板篇1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分;5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
(二)计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
薪酬福利岗位考核标准
薪酬福利岗位考核标准薪酬福利岗位是一个组织中非常重要的职位，它直接关系到员工的工资待遇和福利待遇。
为了确保公正、合理、有效地评估薪酬福利岗位的表现，制定和执行一套科学的考核标准非常关键。
本文将探讨薪酬福利岗位考核标准的要素，以及如何制定和实施这些标准。
一、薪酬福利岗位考核标准的要素1. 业绩评估：业绩是评估薪酬福利岗位表现的重要指标之一。
通过考核员工的业绩表现，可以客观地评估其工作质量、完成情况和效率。
业绩评估可以包括工作成果的数量、质量、客户满意度等方面。
2. 职责履行：薪酬福利岗位的职责范围很广，包括薪酬管理、福利计划设计、绩效管理等。
评估标准应考虑员工对这些职责的履行情况，如是否按时完成工作，是否准确无误地执行政策和流程等。
3. 团队合作：薪酬福利岗位通常需要与其他部门进行合作，共同完成各种任务和项目。
因此，评估标准应考虑员工在团队合作中的表现，如沟通能力、协调能力和解决问题的能力等。
4. 学习与发展：薪酬福利岗位的发展趋势非常迅速，需要员工不断学习和提升自己的能力。
评估标准应该考虑员工是否积极参与培训、进修和学习活动，以及其专业知识和技能的提升情况。
二、制定和实施薪酬福利岗位考核标准的步骤1. 确定核心指标：根据薪酬福利岗位的特点和组织的需求，确定核心的考核指标，如工作完成情况、解决问题的能力等。
这些指标应该与组织的战略目标和价值观相一致。
2. 设定评估标准：制定具体的评估标准，以便能够客观地评估员工的表现。
评估标准应该明确、具体，并且容易衡量。
可以使用成绩评分、360度反馈等方式来评估员工的表现。
3. 收集评估数据：收集员工的工作成果、绩效评估结果、客户评价等相关数据，作为评估员工表现的依据。
这些数据可以从各个渠道获取，如绩效考核系统、客户满意度调查等。
4. 综合评估结果：根据收集到的数据，进行整体综合评估，确定薪酬福利岗位的绩效等级。
绩效等级的划分应该清晰明确，并且能够体现员工的工作表现和贡献。
【薪酬管理】岗位分析之工作要素分析法(内含评价表)
岗位分析之工作要素分析法美国人事管理事务处的 E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。
工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。
JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。
JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。
JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。
JEM 研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。
JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。
JEM常见的要素有以下几个。
（1）知识。
例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识；人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。
（2）技术。
例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。
（3）能力。
例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力；判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。
（4）工作习惯。
例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。
（5）个性特征。
例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。
由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：（1）必要性。
《员工薪酬评价套级标准》
在相关行业服务年限N≤知识丰富
14
14
专业知识较丰富
10
专业知识一般
6
专业知识不足
2
7
工作能力
条理性：工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性
A
6
30
B
4
C
2
协调沟通：人际交往的能力及语言表达能力
A
4
B
2
C
0
人才培养：对人才培养思路及对储备人才的培养能力
有
2
无
0
职务技能：对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。
A
10
B
6
C
2
工作意识：人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合意识。质量、成本、交期、服务和安全意识
A
8
B
4
C
0
8
发展潜力
很大
6
6
大
4
一般
2
无
0
9
其他
参与过相关大型项目
3
8
发表过相关论文
1
获得国际承认的奖项：专利奖等
2
拥有其他相关职称或证件
项次
评价项目
评价标准
权重
备注
评价依据
标准分
1
学历
博士及以上学位
12
12
硕士研究生
9
统招本科
6
统招大专/成人本科
3
成人大专及以下
1
2
专业
与所从事的工作一致
8
8
与所从事的工作相关
5
与所从事的工作近似相关
2
与所从事的工作无关
薪资定级标准
薪资定级标准一、目的为了进一步规范公司人力资源管理制度，加强工资管理，使工资定级定等有据可依,使员工与公司共同分享发展所带来的利益，特制定员工工资管理制度。
二、原则1、员工薪资参照社会物价水平、社会保障工资、公司支付能力及员工担任的工作责任轻重、难易程度、绩效等因素综合核定，达到公司与员工持续合作发展为原则。
2、岗位以“因事设岗、因岗定薪"的原则,每个岗位的薪资标准按照岗位的重要程度责任大小、难度高低等因素设定,达到岗位与薪资的匹配.三、岗位设定根据公司办公室、会所、项目情况,设立不同的岗位，根据岗位的责任、技能、要求等要素综合权衡，分为基层、中层、高层、决策层四大类1、基层：渔场员工（养殖员、后勤人员等）、会所员工（服务员、保洁员）、办公室保洁人员、办公室行政、人事、出纳、仓管、采购等；2、中层：渔场技术人员、会所主管、会所中西餐厨师、会计、项目主管、办公室部门主管、特殊岗位（司机等）;3、高层:渔场负责人、渔场高级技术人员、会所负责人、项目经理、生产总监、办公室部门经理等；4、决策层：分公司副总、总经理助理、公司副总等；公司层级业务分类表（表1)四、薪资分类1、年薪制根据公司管理层设定，年薪制适用于公司高级管理人员，董事长、执行董事、总经理等高管,其他人员是否适用，则由公司高管决定。
其薪资主要由基本薪资、绩效年薪组成，即年薪=基薪+绩效年薪。
1)基薪：按月预发（年基薪资的1/12）或根据合同约定发放；2）绩效年薪:根据年度业绩、经营完成情况考核后发放。
2、月薪制根据公司工作实际,凡本公司员工(本处员工指通过公司和所在部门考察、试用,签订劳动合同、转正后的员工)，其薪资主要由基本工资、岗位工资(技能工资）、考核工资三大项,另含公司综合奖励，即月工资=基本工资+岗位工资（技能工资）+考核工资。
1)基本工资:员工在公司规定的工作时间内提供正常劳动所的得的报酬；2)岗位工资：员工岗位职责所对应的岗位报酬，以岗定薪,岗变薪变；3）技能工资：员工所在岗位的技能、责任及劳动强及和业务能力所体现的价值；4）考核工资：在员工基础工资上因完成工作任务或成绩出色而发放的工资,根据岗位级别和基本工资基数确定所占百分比；5）综合奖励：根据公司的生产规模及发展善，对员工的业绩和综合表现所发放的奖励性工资.3、薪资等级分类1）新入职员工试用期确定固定薪酬标准，转正后根据试用情况及定岗情况确定标准；2）基本工资等级设定公司正式员工（通过试用期转正后的员工)职级与基本工资数额在下表“员工职级基本工资表”范围内确定，原则上16级五等共80个职级包含了本公司所有干部员工、管理层的职级确定,但公司在有必要时可适时调整各职级所对应的基本工资额（普调），调整层级参照岗位设定.员工职级基本工资表（表2)单位:元/月注：岗们级别根据《公司业务层级分类表》表1所定，3)岗位工资设定岗位工资是用于区别职位、技能之前差异的重要因素,根据岗位层级的不同表现形式不同，基层类员工以技能工资体现，中层以上管理管理人员根据基本工资层级设定不同的岗位工资。
岗位评价及薪资档位划分标准
工资档位评定标准
因为公司的发展，我们在原有的工作岗位基础上新增加了一些岗位。
科学地制定这些岗位薪酬关系着员工对组织的满意感和信任度，引导员工建立薪酬的公平性认知。
岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。
十因素法是评分法中较为先进的一种，是国际上比较通用的岗位评估方法之一。
包括知识、经验、活动范围、决策责任、失误后果、内部联系、对外联系、督导责任、督导人数、等十大因素。
根据先控电源有限公司现有的企业情况，对各岗位每一个因素分别做详细的打分规定，何种岗位归档于那种薪酬档位一目了然。
内务文员服务专员人事专员行政专员市场专员跟单员司机
技术文员技术文员技术支持辅助工程师
管理文员会计、出纳采购员、计划员
备注：1、各项因素总和分数为310分。
岗位评价组成员按照各个岗位的特性，根据以上
的标准打上对应的分值。
然后进行累计。
2、按照分值得多少，岗位共分5档： 1、60--120 2、121--180
3、181--240
4、241--300
5、301—360 。
3、按照岗位划分所对应的档位，套用到对应的工资薪级。
职能专业类岗位薪酬评价办法
职能专业类岗位薪酬评价办法一、背景随着经济的发展和职业分工的细化，职能专业类岗位的薪酬评价变得日益重要。
如何合理地评价职能专业类岗位的薪酬成为了企业和员工共同关注的问题。
因此，制定一套科学、公正、透明、可操作的职能专业类岗位薪酬评价办法就显得尤为重要。
二、评价原则(一) 公正公平原则评价办法采用公正、公平原则，坚持以岗位为评价基础，以工作内容和工作质量为评价标准，评价结果准确、可信、可操作。
(二) 等价性原则具有相同或类似工作职责的岗位在评价时应该具有相同或类似的薪酬水平，避免因性别、种族、民族等因素造成薪酬的不公平。
(三) 灵活性原则评价办法应该具有一定的灵活性，结合企业内外环境及员工的表现加以评价，使评价结果更具科学性。
(四) 激励性原则评价办法应该成为激励员工的一种手段，合理、公正激励员工的积极性和创造性，使员工能够在不断追求自我提高的同时实现自身价值。
三、评价方法(一) 分析岗位评价办法采用“分离岗位”和“分析岗位”相结合的方法，对岗位实施全面、细致、准确的职责分析，确定工作总量、工作质量、工作困难度及企业发展、市场竞争等因素，为评价提供准确的基础。
(二) 制定标准根据岗位分析结果，制定行业内相应岗位的评价指标和量化标准，合理确认基础工资、绩效工资等薪酬方案。
(三) 评价根据评价原则和评价方法，对岗位进行综合分析评价，为薪酬设计提供科学支持。
四、评价结果应用(一) 薪酬设计根据评价结果，按照分析岗位和制定标准，制定相应的薪酬设计方案，实现薪酬制度的现代化和科学化。
(二) 绩效考核将评价结果作为绩效考核的依据，公平激励员工的积极性和创造性。
五、管理实施为了评价结果能够落地生效并持续改进，应加强薪酬管理制度建设，完善薪酬管理流程，确保薪酬管理的公正性、科学性和透明度。
六、结论建立职能专业类岗位薪酬评价办法是企业薪酬管理体系的重要组成部分，是企业绩效管理、人才管理和人力资源管理的基础性工作。
采用科学的评价原则和评价方法，建立公正透明的评价体系，制定合理的薪酬设计和管理实施方案，才能实现企业薪酬管理的现代化和科学化。
职工薪酬的五大指标
职工薪酬的五大指标（第1页）薪酬是人力资源管理中最重要的环节之一。
薪酬泛指一切报酬，包括金钱报酬和非金钱报酬。
金钱报酬又可分为间接金钱报酬和直接现金收入。
间接金钱报酬包括员工福利、保障、事业平台、职业规划等；直接现金收入包括：固定薪酬、绩效薪酬、各种以现金发放的补贴。
从员工的角度来看，各种补贴多是由国家或地方政府统一规定的，差别不太大；绩效薪酬是与企业效益密切相关，不能作为个人薪酬的评价标准；而固定薪酬才是直接现金收入的基本，是员工关注之点。
从企业的角度来看，固定薪酬是吸引、保留核心员工的一个重要因素，一个稳定的基本薪体系确定下来，员工才会放心，抱怨才会减少。
设计一个以固定薪酬为中心的、具有激励性和可操作性的薪酬体系对企业来说是最为重要的，也是目前企业最为关注的。
薪酬调研的内外部公平性薪酬不但牵涉到公司绩效的分享是否公平的问题，而且对公司员工的士气也有很大影响。
薪酬水平的高低还会决定和影响公司能招聘到的员工的素质。
从中长期的角度来看，薪酬的范围基本上在以企业创造的效益为上限、以员工生活费为下限的范围内。
企业创造的效益是讨论薪酬的基础，只有创造的效益增加，薪酬才有可能增加。
而要效益不断增加，必须能吸引和留住公司的核心员工，同时，员工能得到激励，能力得到不断开发。
因此，薪酬体系设计的目标为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。
这意味着，设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。
对内公平合理是薪酬体系的主题。
对内公平合理解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。
投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。
产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。
公司员工的能力资源是构成公司竞争能力的基础。
人力资源管理的任务就是规划、确定实现公司战略所需要的战略能力，制定出行动方案以获取、发掘、发展这些能力。
薪酬管理之职位评价(要素计点法)
10%
8
报酬要素的等级评定
知识的等级评定 3级 具有本科以上学历，熟练 掌握与其相关的知识及广 博的人文知识，能解决领 域中出现的非常规的问题
2级
具有本科以上学历，熟悉 专业知识，能够独立解决 问题
具有大专以上学历，通过 相关学习，在指导下能够 解决问题
9
1级
沟通的等级界定
4级
与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流频繁，有较强的个人魅力， 影响力极强，书面沟通具有很强的 感召力，十分关注就组织的某些问 题进行反馈 经常与外部相关人员或公司内部相 关岗位交流，沟通技巧较高，具有 较强的说服力和影响力，书面沟通 时文法规范，表达清晰，需经常就 组织的某些问题进行反馈 与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流较少，能与他人进行较清晰 的思想交流，书面沟通能抓住重点， 让别人易于理解，反馈工作进行的
3级
2级
较少
1级
基本上不需要与别人有很多交流，
10
责任的等级界定
5级 4级
对公司各部门、声誉、当前和未来 状况及总体经营业绩负有主要责任
直至法律责任
对公司主要部门、业务及声誉负有 主要责任和管理责任直至法律责任
3级
2级 1级
负责部门的管理与发展，审核分析 相关数据，编制部门计划，审定部 门预算 负责部门内部的日常接待以及行政 工作，并掌握相关信息，宣传和维 护公司形象 完成相关工作
688-663
20
C级
10
9 8
662-637 餐饮部主 管、客房 部主管 休闲娱乐 部主管、 前台服务 主管 后勤保障 部主管 保卫处处 长
636-611
610-585
7
6
584-559
要素计点法(评分法)
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、
特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助
于组织战略目标的实现的一些有价值的特征）（刘昕）
报酬要素：指的是能够为各种职位的相对价值的比较提供客观
要素计点方案的设计步骤
• • • 步骤一：确定报酬要素。 步骤二：划分并界定报酬要素等级。 步骤三：根据报酬要素重要性确定其在职位评价体系中的“权重”或 相对价值。 • 步骤四：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。
•
•
步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在
等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或 者价值。可以解决要素的重叠问题。
第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等 级的点值。
A. 要确定出总的评价点数。总点数的多少，取决于被 评价职位的数量和差异程度，如果职位较多，且差 异程度较大，那总点数就多一些，反之，则少一些。 B. 根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进 行分配。 C. 将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去， 分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、 等差分配等。通常运用两种基本方法，即几何法和 算术法，进行分配 。
常见的报酬要素
技能 • ——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性
等。 责任 • ——完成工作的任务。风险控制的责任、直接成本/费用控制的 责任、质量责任、产量责任、安全责任、指导监督的责任、内部协调 责任、外部协调的责任 努力程度 • ——体力和脑力的发挥程度，工作压力、脑力辛苦程度、身体疲 劳程度、工作紧张和负荷、。 职位条件 • ——完成工作时的环境状况，如职业病或危险性、工作均衡性、 工作时间特征、工作环境、出差频率。
薪酬考核的评价标准
薪酬考核的评价标准薪酬考核是企业中一项非常重要的管理制度，对于员工的激励和激励起到了至关重要的作用。
评价标准的设计直接影响到员工的积极性、团队的凝聚力以及企业的发展。
下面是对薪酬考核评价标准的一些建议。
首先，考核评价标准应该量化可衡量，明确员工绩效的评估指标。
这些指标应该与员工的工作岗位和职责紧密相关，并反映员工在工作中的表现和贡献。
例如，销售人员的成交额和销售量可以作为评价标准之一，而研发人员的专利和技术创新可以作为评价标准之一。
其次，考核评价标准应该公正、公平。
评价标准的设计应该遵循公平与公正的原则，而不应该偏袒或歧视任何一个员工。
评价标准应该公开透明，告知员工哪些指标和标准会被用于评估他们的绩效，并且应该设立一个独立的审核机构，确保评价结果的公正性。
再次，考核评价标准应该综合考虑员工的工作成果和个人发展。
评价标准不仅应该考察员工在当前岗位上的表现，还应该考虑员工的个人成长和发展。
例如，员工是否积极参加培训和学习，是否增加了新的技能和知识，都应该作为评价指标考虑。
此外，考核评价标准应该注重长期绩效和可持续发展。
薪酬考核不仅仅应该是对短期绩效的评价，还应该考虑员工在长期内的绩效表现和潜力。
企业应该鼓励和培养员工的长期发展目标，并将其作为考核评价标准的重要内容。
最后，考核评价标准应该与薪酬福利制度相结合。
薪酬考核的评价标准与企业的薪酬福利制度密切相关，两者应该相互配合，形成一个完整的体系。
评价标准设计的合理性和科学性将影响到薪酬福利的分配公平性和员工的满意度。
综上所述，薪酬考核的评价标准应该量化可衡量、公正公平、综合考虑工作成果和个人发展、注重长期绩效和可持续发展，并与薪酬福利制度相结合。
只有设计合理和科学的评价标准，才能激发员工的积极性和创造力，提高团队凝聚力和工作效率，为企业的发展打下坚实的基础。
薪酬规划中业绩衡量标准的评价
薪酬规划中业绩衡量标准的评价薪酬规划中的业绩衡量标准是指用来评估员工绩效的指标，它对于公司的员工激励和绩效管理起着至关重要的作用。
本文将对薪酬规划中的业绩衡量标准进行评价，从可衡量性、公平性、激励性和可操作性四个方面进行讨论。
首先，业绩衡量标准应具备可衡量性。
可衡量性是指业绩衡量标准必须能够客观、准确地度量员工的工作绩效。
一个好的业绩衡量标准应该能够反映出员工在工作中的表现，并且能够定量地衡量其工作质量、产出、效率等方面。
只有具备可衡量性的业绩衡量标准，才能够为公司提供准确的绩效评估依据，从而进行相应的激励和激励措施。
其次，业绩衡量标准应具备公平性。
公平性是指业绩衡量标准应该公正、公平地对待不同员工。
在制定业绩衡量标准时，不能偏袒某些员工或者部门，应该根据员工的实际工作内容和职责来确定标准。
此外，业绩衡量标准应该与员工实际工作任务相匹配，避免一些易于实现的指标或者过于苛刻的指标，以保证每个员工都能够在其工作范围内有一个公平的绩效评估。
再次，业绩衡量标准应具有激励性。
激励性是指业绩衡量标准能够激发员工的积极性和动力，促使他们更加努力地为公司做出贡献。
一个好的业绩衡量标准应该能够明确员工的工作目标，并与薪酬挂钩，通过提供一定的激励回报来激励员工。
激励可以采取经济激励和非经济激励两种形式，例如提供奖金、晋升机会、学习培训等，以增加员工的工作动力，促进工作绩效的提升。
最后，业绩衡量标准应具备可操作性。
可操作性是指业绩衡量标准应该容易操作和实施，能够被员工理解和接受。
一个好的业绩衡量标准应该简洁明了、具体明确，能够便于员工进行评估和追踪。
此外，业绩衡量标准还应该能够与公司的整体战略目标相一致，使员工的个人目标与公司的整体利益相契合，实现组织与员工的共同发展。
综上所述，薪酬规划中的业绩衡量标准在评估员工绩效和激励管理中起着重要的作用。
一个好的业绩衡量标准应该具备可衡量性、公平性、激励性和可操作性四个方面的特点。
薪酬管理的基本要素
薪酬管理的基本要素薪酬管理是企业的重要管理手段之一，能够帮助企业激励员工、提高绩效、增强竞争力。
但是，要想薪酬管理发挥最大效益，就需要掌握薪酬管理的基本要素。
本文将从制定薪酬策略、考核员工绩效、设定薪酬水平、激发员工动力等方面详细介绍薪酬管理的基本要素。
一、制定薪酬策略制定薪酬策略是薪酬管理的基础，这需要企业考虑到行业趋势、市场变化、员工素质等因素。
企业应该明确员工的薪酬和绩效挂钩，实现员工劳动成果获得应有的回报，从而提高员工的积极性。
此外，薪酬策略还应该考虑到企业和员工的长期发展需求，保证薪酬管理系统的持续有效性。
二、考核员工绩效考核员工绩效是薪酬管理的核心，也是薪酬管理的关键环节。
企业应该针对员工的工作职责、能力素质等条件，制定适合员工的考核标准和评价体系。
同时，企业要确保考核的公平性和客观性，避免出现评价标准不明、评价过程不规范等问题。
三、设定薪酬水平设定薪酬水平是薪酬管理的实质内容，也是落实薪酬策略的关键途径。
企业应该根据员工的能力、经验、业绩、市场情况等因素设定薪酬水平，保证员工的收入与市场保持一定的相对稳定性。
此外，企业还可以采用分级薪酬、调整薪酬结构等方式，提高员工的薪酬福利。
四、激发员工动力激发员工动力是实现薪酬管理最终目标的关键途径。
企业应该在薪酬管理策略中关注到员工的需求和动机，制定切合实际的鼓励措施。
这包括激励性提成、奖励系统、岗位晋升等方面。
通过这些激励措施，企业能够增强员工的归属感和责任心，提高生产效率和经济效益。
总之，薪酬管理是企业经营的重要组成部分，也是为员工提供回报的手段。
企业应该科学制定薪酬管理策略，严格考核员工绩效，合理设定薪酬水平，激发员工动力，确保薪酬管理制度的持续有效性。
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序号类别项目定义等级价值1责任要素风险控制责任指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持本公司合法权益的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准101责任要素风险控制责任指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持本公司合法权益的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准2201责任要素风险控制责任指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持本公司合法权益的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准3401责任要素风险控制责任指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持本公司合法权益的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准4601责任要素风险控制责任指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持本公司合法权益的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基准5802责任要素成本控制责任指在正常的工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任；其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
152责任要素成本控制责任指在正常的工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任；其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
2102责任要素成本控制责任指在正常的工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任；其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
3152责任要素成本控制责任指在正常的工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任；其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
4202责任要素成本控制责任指在正常的工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任；其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
5302责任要素成本控制责任指在正常的工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任；其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
6403责任要素指导监督责任指在正常权利范围内所执行的正式指导、监督，其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断（3个基层员工可以折算成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折算成一个中层管理人员）。
103责任要素指导监督责任指在正常权利范围内所执行的正式指导、监督，其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断（3个基层员工可以折算成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折算成一个中层管理人员）。
2103责任要素指导监督责任指在正常权利范围内所执行的正式指导、监督，其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断（3个基层员工可以折算成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折算成一个中层管理人员）。
3153责任要素指导监督责任指在正常权利范围内所执行的正式指导、监督，其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断（3个基层员工可以折算成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折算成一个中层管理人员）。
4203责任要素指导监督责任指在正常权利范围内所执行的正式指导、监督，其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断（3个基层员工可以折算成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折算成一个中层管理人员）。
5253责任要素指导监督责任指在正常权利范围内所执行的正式指导、监督，其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断（3个基层员工可以折算成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折算成一个中层管理人员）。
6303责任要素指导监督责任指在正常权利范围内所执行的正式指导、监督，其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断（3个基层员工可以折算成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折算成一个中层管理人员）。
7404责任要素内部协调责任指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动；其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准。
104责任要素内部协调责任指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动；其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准。
274责任要素内部协调责任指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动；其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准。
3154责任要素内部协调责任指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动；其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准。
4224责任要素内部协调责任指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动；其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准。
5305责任要素外部协调责任指在正常工作中需要维持密切的工作联系，以便顺利开展工作方面所负有的责任；其责任大小以对方的重要性作为判断基准。
105责任要素外部协调责任指在正常工作中需要维持密切的工作联系，以便顺利开展工作方面所负有的责任；其责任大小以对方的重要性作为判断基准。
2105责任要素外部协调责任指在正常工作中需要维持密切的工作联系，以便顺利开展工作方面所负有的责任；其责任大小以对方的重要性作为判断基准。
3205责任要素外部协调责任指在正常工作中需要维持密切的工作联系，以便顺利开展工作方面所负有的责任；其责任大小以对方的重要性作为判断基准。
4306责任要素工作结果责任指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。
166责任要素工作结果责任指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。
2126责任要素工作结果责任指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。
3186责任要素工作结果责任指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。
4246责任要素工作结果责任指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。
5306责任要素工作结果责任指对工作结果承担多大的责任，以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。
6407责任要素组织人事责任指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有组织法定的权利和责任。
其责任大小以人事决策的层次作为判断基准。
107责任要素组织人事责任指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有组织法定的权利和责任。
其责任大小以人事决策的层次作为判断基准。
2107责任要素组织人事责任指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有组织法定的权利和责任。
其责任大小以人事决策的层次作为判断基准。
3207责任要素组织人事责任指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有组织法定的权利和责任。
其责任大小以人事决策的层次作为判断基准。
4307责任要素组织人事责任指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有组织法定的权利和责任。
其责任大小以人事决策的层次作为判断基准。
5408责任要素法律责任指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任；其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
108责任要素法律责任指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任；其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
2188责任要素法律责任指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任；其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
3368责任要素法律责任指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任；其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
4548责任要素法律责任指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任；其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
5709责任要素决策层次指在正常工作中需要参与的决策；其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准。
169责任要素决策层次指在正常工作中需要参与的决策；其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准。
2129责任要素决策层次指在正常工作中需要参与的决策；其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准。
3189责任要素决策层次指在正常工作中需要参与的决策；其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准。
4249责任要素决策层次指在正常工作中需要参与的决策；其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准。
53010知识技能最低学历要求指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求；判断基准按相当于正规教育的水平。
1610知识技能最低学历要求指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求；判断基准按相当于正规教育的水平。
21210知识技能最低学历要求指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求；判断基准按相当于正规教育的水平。
31810知识技能最低学历要求指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求；判断基准按相当于正规教育的水平。
42410知识技能最低学历要求指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求；判断基准按相当于正规教育的水平。
53011知识技能知识多样性指顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识；判断基准在广博，不在精深。
1711知识技能知识多样性指顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识；判断基准在广博，不在精深。
21411知识技能知识多样性指顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识；判断基准在广博，不在精深。
32211知识技能知识多样性指顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识；判断基准在广博，不在精深。
43012知识技能熟练期指具备工作所需专业知识的一般劳动力，需要多长的时间才能胜任本职工作。
1412知识技能熟练期指具备工作所需专业知识的一般劳动力，需要多长的时间才能胜任本职工作。
2812知识技能熟练期指具备工作所需专业知识的一般劳动力，需要多长的时间才能胜任本职工作。
31212知识技能熟练期指具备工作所需专业知识的一般劳动力，需要多长的时间才能胜任本职工作。
41612知识技能熟练期指具备工作所需专业知识的一般劳动力，需要多长的时间才能胜任本职工作。
52013知识技能工作复杂性指在工作中履行职责的复杂程度；判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定。
1813知识技能工作复杂性指在工作中履行职责的复杂程度；判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定。