国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性
国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性
国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性在现代经济体系中，国有企业集团在国家经济发展中扮演着重要角色。
然而，由于过去一些国有企业在管理、效益和创新方面存在不足，建立国有企业集团管理制度变得尤为必要和可行。
本文将从必要性和可行性两个方面进行探讨。
一、必要性1. 提高管理效率：国有企业集团管理制度的建立可以帮助完善企业组织结构，优化资源配置，提高管理效率。
通过引入现代企业制度和管理方法，国有企业集团的管理水平将得到有效提升。
2. 优化资源配置：国有企业集团管理制度的建立可以促进国有资源的优化配置，提高国有资本的使用效率。
通过强化集团总部的统筹和协调功能，避免资源重复利用和浪费，提高企业整体竞争力。
3. 加强风险防范：国有企业集团管理制度的建立可以加强对国有资产的监管和风险控制，降低企业经营风险。
通过建立健全的内部控制和监督机制，预防和化解企业经营中的各类风险。
4. 推动创新发展：国有企业集团管理制度的建立可以促进企业的创新发展。
通过建立科学的激励机制，激发企业员工的创造力和创新潜力，并加强内外部资源的整合和创新合作，提高企业创新的能力和效果。
二、可行性1. 法律和政策环境：国家已经出台了一系列法律法规和政策文件，为国有企业集团管理制度的建立提供了法律和政策基础。
这些文件明确了国有企业集团的定位和功能，规定了集团内部关系的管理办法，提供了保障和支持。
2. 经验借鉴和成功案例：国内外已有不少国有企业集团成功建立了有效管理制度，并取得了显著的成绩。
通过学习借鉴这些成功案例，可以为我国国有企业集团管理制度的建立提供宝贵经验和指导。
3. 机制创新和改革意愿：当前，我国正在进行深化国有企业改革的探索和实践。
通过推进国有企业的机制创新和体制改革，建立国有企业集团管理制度是改革的主要方向之一。
政府和企业各方面对于建立国有企业集团管理制度的意愿和行动已经得到充分体现。
4. 市场需求和国家利益：国有企业作为国家经济的重要组成部分，其健康发展和管理效果直接关系到国家和社会的整体利益。
国有企业集团差异化管控体系建设研究
国有企业集团差异化管控体系建设研究一、引言随着中国改革开放的不断深入，国有企业集团在国民经济中的地位和作用日益凸显。
国有企业集团在经营管理中依然存在着诸多问题，其中最突出的就是缺乏差异化管控体系。
差异化管控体系是指根据企业自身特点和行业环境的变化，采取不同的管理方式进行管控。
本文将从国有企业集团差异化管控体系建设的必要性、现状分析以及建设路径等方面进行研究，希望能为国有企业集团的管理提供一些思路和建议。
二、国有企业集团差异化管控体系的必要性1.根据企业自身特点进行管理每个企业都有自己的独特性，包括经营范围、规模、组织结构等方面。
如果国有企业集团采取统一的管理方式，可能会忽视了企业自身的特点，导致管理不当。
建立差异化管控体系可以更好地根据企业自身特点进行管理，提高管理效率。
2.适应行业环境变化随着市场环境的变化，不同行业所面临的挑战也是不同的。
如果国有企业集团采取统一的管理方式，可能会忽略了行业环境的变化，导致管理的不灵活。
建立差异化管控体系可以更好地适应行业环境的变化，提高企业的应变能力。
3.提高管理精细化水平差异化管控体系可以更好地实现管理的精细化，按照不同的管理需求进行相应的管理，提高管理水平。
不同的业务可以采取不同的管理方式，以提高管理效率和效果。
国有企业集团在差异化管控体系建设上存在着一些问题和不足：1.统一管理模式国有企业集团在管理上往往采取统一的管理模式，忽视了企业自身的特点和行业环境的变化，导致管理效率低下。
2.缺乏差异化管理机制国有企业集团的管理精细化程度不高，往往采取粗放式的管理方式，忽视了管理的细节，导致管理水平不高。
国有企业集团可以根据企业自身的特点，制定差异化管理方案，分析企业的优势和劣势，确定管理重点，提高管理效率。
国有企业集团可以通过完善管理制度、加强内部管理，实现管理的精细化，提高管理水平和效率。
制度建设的重要性
制度建设的重要性篇一：制度建立的必要性和重要性规章制度建立的必要性和重要性一、简述什么是制度？制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。
制度是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约。
规章制度主要包括：劳动合同管理、工资管理、社会保险福利待遇、工时休假、职工奖惩，以及其他劳动管理规定。
二、论述什么是制度化管理？实行制度化管理的好处是什么？所谓制度化管理是指单位治理中强调依法治理，法制规章健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此必须管理制度完善，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化。
单位的制度化管理这种模式的最大好处有这样几点：一是可将优秀人员的智慧转化成为单位众多职员遵守的具体经营管理行为，形成一个统一的、系统的行为体系；二是能够发挥单位的整体优势，使单位内外能够更好的配合，可以避免由于单位中的员工能力及特点的差异，使单位生产经营管理产生波动；三是为单位员工能力的发挥制定了一个公平的平台，不会因为游戏规则的不同、评分标准的不同，对员工努力的评定产生大的误差；四是有利于员工更好的了解单位，能够更好的规范单位的工作流程，让员工能够在其中找对自己的位置，有法可依，使工作更顺畅；五是有力于单位员工的培训，有利于单位员工的自我发展，单位员工由于有统一的标准可供参考，可以自己明了自己工作需要达到的标准，能够对自己的工作有一个明确的度量，自己可以发现差距，有自我培训发展的动力和标准。
三、如何实现制度化管理？一个国家的管理靠法制，一个单位的管理靠制度，这是人人皆知的常识。
但是在一个单位要真正实现制度化管理，抓好队伍建设，实现各项工作的突破，是要有一定的开创力。
就如何实施好制度化管理，谈几点看法。
1、要想实现制度化管理，必须从领导班子抓起俗话说“火车跑的快，全靠车头带”，所以说，抓制度化管理首先要从领导抓起，从领导班子的制度化抓起，也就是说一个单位的制度化管理，必须从领导集体的制度建设开始。
有效管理国有资产做大做强做优集团公司
有效管理国有资产,做大做强做优集团公司摘要：经过近几年来的国有企业改制，特别是根据国家“抓大放小，有退有进”的原则进行的国有企业改革，国有企业新一轮的改革已基本结束。
文章结合苍南县国有资产投资集团有限公司发展的历程和背景，着重阐述了国有资产公司发展的思路和举措关键词：国有资产运营管理存在问题发展举措经过了多年的发展，苍南县国有资产运营得到了一定的成效，同时也摸索出一套国有资产运营管理行之有效的办法，准确把握功能定位，充分发挥比较优势，不断提升自身的活力、竞争力与影响力，较好地盘活国有资产存量，确保国有资产保值增值，充分发挥国有资产运营在推动经济和社会发展中强有力的保障作用。
但是受经济体制改革的深入，加上国有资产运营管理体制不完善等多方原因，苍南县国有资产运营管理也存在着一些问题有待解决，主要有以下几个方面：1.公司职能定位偏重“政府性”，缺乏中长期发展战略。
公司的发展缺乏战略意识，缺少中长期项目发展规划、资金筹集和投向长远规划，经常承担应由政府财政安排的相关项目支出，既加重了公司的负担，又影响了公司经营目标和资金计划的制定和实施，成为公司运行稳定的主要不利因素。
公司既是企业，又是行政，导致项目融资、建设、管理“三分离”的问题，作为项目投融资和建设的实施主体作用未能有效发挥。
2.国投集团以资产营运的形式开展各项业务，并将定位倾向于以政府投融资平台为重心，如此，势必将企业完成投资额作为业绩考核的主要指标，导致国企产生过度投资倾向，极可能超越承载能力，产生潜在财务风险。
企业资产负债率上升，还债压力加大，并挤压企业利润；同时一些项目利率高，企业由此产生流动性风险。
3.项目建设资金来源渠道单一，公司融资问题依然突出。
融资渠道主要依赖银行贷款，且以固定资产投资项目贷款为主。
银行信贷资金受银行短期偏好信贷倾向、资本金偏低及计划性经营理念等方面的限制，很难在企业贷款融资中发挥应有的作用。
同时受市场和政策影响大。
中国国有企业集团治理机制研究
中国国有企业集团治理机制研究一、本文概述随着中国经济的迅速崛起和全球化进程的加速，国有企业集团在国民经济中的地位日益重要。
然而，伴随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，国有企业集团的治理机制问题逐渐凸显。
在此背景下，本文旨在深入探究中国国有企业集团的治理机制，分析现有治理模式的优缺点，并提出改进策略，以期为国有企业的健康发展提供理论支持和政策建议。
文章首先对中国国有企业集团的定义、发展历程及现状进行了概述，明确了研究对象的范围和特点。
接着，文章从内部治理机制和外部治理机制两个方面，系统梳理了国有企业集团治理的主要内容和关键要素。
内部治理机制方面，重点分析了董事会、监事会、经理层等内部机构的设置与运作，以及股权激励、内部控制等治理手段的运用。
外部治理机制方面，主要探讨了政府监管、市场环境、法律法规等外部因素对国有企业集团治理的影响。
在此基础上，文章运用案例分析、实证研究等方法，深入剖析了国有企业集团在治理实践中存在的问题和挑战。
结合国内外先进的治理理念和经验，提出了完善国有企业集团治理机制的建议和对策。
这些建议包括优化内部治理结构、加强外部监管、推动市场化改革等方面，旨在提升国有企业集团的治理水平和核心竞争力。
文章对全文进行了总结，并指出了未来研究的方向和重点。
通过本文的研究，期望能够为国有企业集团的治理改革提供有益的参考和启示，推动中国国有企业实现更高质量、更可持续的发展。
二、国有企业集团概述国有企业集团，简称国企集团，是中国特色社会主义市场经济体系中的重要组成部分。
这些集团多数由政府出资设立，并通过资本纽带与其他国有企业或机构形成紧密联系，旨在实现国有资产的保值增值，提升国家经济竞争力。
国有企业集团具有规模经济、范围经济和协同效应等优势，是国家调控经济、推动产业升级和实现战略目标的重要工具。
这些集团往往涉及多个产业领域，包括能源、交通、通信、金融、制造业等，具有跨部门、跨地区、跨所有制的特点。
国企集团的治理机制具有其独特性。
如何完善国有集团企业内部控制体系
如何完善国有集团企业内部控制体系随着经济体制改革的深入，我国经济飞速发展，企业面对当前日益激烈的竞争，企业的经营风险越来越大，想要实现更高的目标，必须提升内部管理水平，建立现代企业相适应的内部控制体系。
对此，我国先后颁布了《企业内部控制基本规范》《企业内部控制配套指引》等以此推动企业内部控制体系不断完善[1]。
国有集团企业是市场经济的重要组成部分，为提升国有集团企业的运行效率，构建与之对应的控制体系，具有必要性。
但是因为国有集团企业内部关系复杂，如母公司与子公司、一家子公司与另一家子公司等关系复杂、管理难度大，无法有效地利用企业内部控制体系规避企业可能预见的风险，一旦国有集团企业出现问题，造成的影响是不容忽视的。
为此，对国有集团企业内部控制中的问题加以分析，结合企业实际，制定优化建议。
对于规范国有集团企业的内部管理，提高管理效率，充分发挥内部控制体系优势，助力国有集团企业实现战略目标有着重要意义。
一、关于国有集团企业与内部控制体系的分析（一）国有集团企业指由国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，包括中央和地方的国有资产监督管理机构，以及其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业[2]。
国有集团企业兼具商业性和公益性的特点，商业性质上追求国有资产的保值和增值，公益上需要调节国家的经济目标，调和国民经济的发展。
（二）内部控制体系企业内部控制体系是由企业治理层、管理层、全体员工共同参与的以实现企业预期控制目标的过程[3]。
为提升国有集团企业的经营效率与运营效果，确保企业财务信息的真实性、完整性，维护国有企业资产的安全提供规范保障。
内部控制体系对保证实现企业内部组织管理、计划管理、程序管理，进而达到国有集团企业经营战略目标，促进其长远可持续发展具有重要影响。
（三）内部控制体系对国有集团企业的重要意义国有集团企业作为国民经济的重要组成部分，对调控社会经济发展、实现国家利益、促进社会繁荣有着重要影响。
国有企业管理制度建立的必要性和可行性
国有企业管理制度建立的必要性和可行性随着时代的发展和经济全球化的进程，国有企业在我国的经济建设中依然占据着重要地位。
然而，过时的管理制度和不透明的运营方式成为制约国有企业发展的重要因素。
为此，建立科学、规范、透明的国有企业管理制度是必要的。
一、必要性（一）提高国有企业的竞争力管理制度对于国有企业的竞争力起着至关重要的作用。
在竞争激烈的市场中，如果国有企业的管理制度不能满足要求，企业就难以适应复杂的市场竞争环境，也就难以在市场上保持强大的竞争力。
建立透明、规范的管理制度可以使国有企业在市场竞争中更好地发挥其优势，提高竞争力。
（二）增强国家的监督能力国有企业的管理制度不透明，有可能导致企业的资产损失和污染等问题。
如果这些问题发生，政府的监管责任也将受到质疑。
而建立科学的管理制度可以增强政府对国有企业的监督能力，促进企业的健康发展和社会责任的履行。
（三）促进国有企业的创新和改革国有企业的管理制度如果不够优秀，就不利于企业的改革和创新。
例如，有些国有企业面对市场变化时，需要快速调整经营策略和组织架构，但由于缺乏更加灵活的管理机制，很难获得成功。
相反，当国有企业的管理制度更加科学、规范和灵活时，可以更好地适应市场的变化，从而促进企业的创新与改革。
二、可行性（一）国家政策的支持现阶段，我国政府正在积极推动国企改革。
为了适应市场的发展变化，也适应国有企业的发展需求，政府出台了一系列的支持政策，例如：1. “双百行动”计划：推进国有企业跨界经营和精细化管理。
2. 国资划转社保：通过划转国有资产推动国有企业的改革和发展。
3. 鼓励国有企业的自主创新，支持企业进行技术创新、工艺创新和管理创新。
这些政策的出台表明，政府对于国有企业进行改革的决心和支持，也为建立科学、规范的国有企业管理制度提供了条件。
（二）建立国际化的管理体系现在，世界范围内的国有企业，都正在逐步完善企业管理制度，以提高企业的竞争力。
在国际化的背景下，建立符合国际标准的国有企业管理制度是很有必要的。
关于国有企业内部控制制度建设的思考
国企在日常的经营管理活动当中，要使用一定的控制方法来对单位内部投资、规划设计、开发建设等各类业务活动进行管理。
在开展公司内部的经营控制时，要推动各业务部门自主地梳理部门内部的工作制度、管理流程，以及组织单位企业经营管理部门，站在集团整体的角度上对公司的管控流程、管控制度进行优化。
如果内控制度不完善，则会存在较大的管理漏洞，给国企经营带来较大的损失，以及产生较大的经营风险。
对国企内控制度的优化完善，有利于国资委对国企内部国资国有资产监督和管理；并且，国企的内控机制建设也可以减少国有资产的流失问题，以提升国企内部资金运作的效率，进而保证可以实现保值增值的目的。
一、优化国有企业内控制度体系（一）优化各项规章制度单位内部的各项规范制度的建设要以国企的内控体系相融合，保证规章制度的条款内容与内控机制不产生矛盾和冲突。
此外，国企的业务部门也要结合国企制定的发展规划，以及结合当前业务的经营现状，来对业务流程、业务规范和相关制度进行优化改进；对于单位内部制度不健全的问题，需要组织管理人员及时地对制度内容条款进行修改修订。
如果国企的制度操作性不强，就会造成制度无法顺利落实，也不能够推动国企的规范化管理，以及提高国企的发展经营质量。
国企要结合当下的经济现状情况，对这些制度进行及时地修正改进。
（二）及时处理管理漏洞重点对公司内部出现的管理漏洞和管理缺位的不良问题进行关注，并组织管理人员对该问题进行梳理研究分析，并制定相应的改进策略，完善内控制度中的缺项内容。
此外，国企的经营人员要组织各职能部门，来解决单位中的经营管理漏洞问题，及时地填补漏洞和空缺，实现全方位的管控；对国企内部的无形资产、业务外包和信息流通等环节加强管理，以避免出现违法乱纪的问题产生。
（三）明确部门职责国企也要组织内部的各业务部门和职能部门，对于公司内部存在部门职责不清晰、工作权限较混乱的问题进行优化。
此外，还要对国企内部的产业投资、建设运营管理、工程设计、建设服务、物业管理等各项经营业务活动配备相应的管理岗位，并明确从事各项业务活动部门的职责和管理目标，确保业务部门的各项工作职责都可以落实到具体的人员身上。
国有企业可行性研究报告
国有企业可行性研究报告一、背景介绍国有企业是指由国家所有或控股的企业，是国家经济支柱和国家利益的重要组成部分。
在中国，国有企业在经济社会发展中发挥着重要作用，拥有着重要的资源和影响力。
然而，国有企业也面临着一些问题和挑战，如效率低下、管理滞后等。
为了提高国有企业的经营效益和竞争力，需要进行可行性研究，找出问题所在并提出解决方案。
本报告旨在对国有企业的可行性进行深入研究，为其可持续发展提供参考。
二、国有企业现状分析1. 国有企业的优势国有企业拥有着丰富的资源和资金支持，能够承担大型重要项目，发挥国家战略支撑作用。
同时，国有企业在市场竞争中有一定的话语权和市场份额，具有一定的竞争优势。
2. 国有企业的劣势国有企业在管理机制上存在问题，决策效率低下，员工积极性不高，存在浪费和腐败等问题。
另外，国有企业在市场上缺乏灵活性和创新性，无法适应市场需求的变化。
3. 国有企业的挑战国有企业在市场竞争中面临着来自私营企业的激烈竞争，市场份额逐渐被侵蚀。
同时，国有企业在国际市场上也面临着一定的挑战，需要不断提升自身实力和竞争力。
三、国有企业可行性分析1. 经营模式优化国有企业应按照市场经济的规律，优化经营模式，提高效率和竞争力。
可以通过混合所有制改革、引入市场机制等方式，激发企业活力和创新力。
2. 管理体制改革国有企业应建立现代企业制度，加强企业内部管理，提高管理效率和员工积极性。
可以通过制定完善的管理条例、建立科学的薪酬激励机制等方式，提高企业管理水平。
3. 产品和市场开拓国有企业应加大产品研发力度，不断推出新产品，满足市场需求。
同时，应加大市场推广力度，拓展国内外市场，提高市场份额。
4. 资本实力提升国有企业应加大资本投入力度，提升企业自身实力。
可以通过引进外部资本、增加自有资金等方式，提高企业的资本实力。
四、国有企业可行性研究案例分析以中国石油集团为例，该企业是中国大型国有企业之一，拥有着丰富的石油资源和资金实力。
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立国有企业改制重组是国家改革的重要一步，通过改制重组，可以促进国有企业的发展和竞争力提升。
而财务管控体系的建立是改制重组过程中至关重要的一环，它直接关系到企业的经营状况和发展前景。
本文将就国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立进行分析和探讨。
一、国有企业集团改制重组的背景与意义国有企业集团改制重组是国家经济发展的需要，也是国有企业自身发展的需要。
随着市场经济的深入发展，国有企业集团在面对市场竞争、降低成本、提高效益等方面面临着越来越大的挑战，因此需要通过改制重组来提高企业的经营效率和竞争力，实现经济效益的最大化。
改制重组有利于国有企业集团的优势整合，能够有效整合资源，提高综合竞争力。
改制重组可以使企业更加注重市场化运作，引入国际先进管理理念和规范，提升企业的管理水平和效益水平。
改制重组能够促进国有企业的产权结构优化，从而提高企业的市场化程度。
通过改制重组，可以引入民间资本，提高企业的融资能力，有效解决企业发展中的资金短缺问题，确保企业的可持续发展。
国有企业集团改制重组的意义主要体现在资源整合、管理水平提升、市场化程度提高以及企业发展战略的调整和优化等方面。
在国有企业集团改制重组后，财务管控体系的建立显得尤为重要。
因为改制重组后，企业的规模和结构都发生了一定程度的变化，原有的财务管理体系可能存在不适应新形势的问题，因此需要建立一个全新的财务管控体系，以适应企业的新发展需求。
随着市场竞争的加剧和企业经营规模的扩大，原有的财务管控体系可能无法满足企业的风险管理需求，需要建立一个更加完善的财务管控体系，以确保企业的经营风险能得到有效控制。
国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立的必要性主要体现在适应新形势发展、保证企业财务管理的合规性和有效性以及加强企业的风险管理等方面。
在国有企业集团改制重组后，建立财务管控体系需要遵循一些基本原则，以确保财务管理工作的顺利进行和有效实施。
国有企业集团建立必要性和可行性
国有企业集团建立必要性和可行性This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性一、引言毋庸讳言，自1997年以来，在国家宏观经济不断取得令世人瞩目增长的同时，微观经济环境却发生了非常令人困惑的变化，其中最主要的表现形式就是：通货紧缩状况不断加剧，下岗失业人员的队伍日趋壮大。
一个非常明显的对比是，在这过去的几年中，伴随着民营和外资企业经济的蓬勃发展，以国有企业为代表的社会主义公有制经济正在不断地加速走向衰落。
当我们在不断地夸耀我们已经成为“世界工厂”的时候，不知是否曾经想过，我们首先应该做的是在国内充分销售我们的产品；当我们在不断地欢呼我们的生产能力已经过剩的时候，不知是否曾经想过，我们还有很多地区的广大民众并没有享受到由于工业化所带来的好处。
须知，我们的13亿民众，他们既是社会产品消费者，同时更是社会财富的创造者。
应该说，改革进行到今天，过去束缚国有企业发展的不利因素基本都已被解除，而国有企业一直以来享受着的各种优厚待遇却延续至今，但其经营业绩却每况愈下，令人匪夷所思，同时，作为国有企业窗口的上市公司，其业绩也是乏善可陈。
有关帮助国有企业解困的理论研究和实证方法不可谓不多，但迄今为止几乎无效，于是，以下的观点就成为主流：国有企业的问题是一个世界性的难题，鲜有解决的良策，惟有改制。
但问题是，中国有同世界上任何一个国家都不同的政治、经济、法律和人文环境，中国国有企业的规模、涉及面、延续时间、对国民经济的贡献也是世界上任何一个国家所不能比拟的，因此，很难想象国有企业被充分改制以后的后果，我们或许将因而失去参与国际竞争的资格和能力。
况且，我们所进行的本身就是前无古人的事业，我们应该、也必须具备解决此一问题的独特思路和聪明才智，我们没有退路。
反过来，如果改制就能成功，那不改制为什么就不能成功。
有一个非常有趣的现象，一直以来，要求进入中国的外资企业，都要求中国政府遵守国际惯例，给予这些企业以“国民待遇”。
企业集团资金集中管理的必要性及加强措施_加强资金保障的措施
企业集团资金集中管理的必要性及加强措施_加强资金保障的措施1.提高资金利用效率：集中管理可以实现资金的统一调度和配置，避免出现资金闲置或者使用不当的情况。
集中管理能够更加科学地规划和组织资金的使用，减少资金的浪费，提高资金的利用效率。
2.降低资金成本：通过集中管理，企业可以在一定程度上减少融资成本。
集中管理可以实现集团内部资金的统一融资，减少了资金流动的中间环节，同时也能够更好地利用集团内部的优势资源，降低资金成本。
3.加强风险控制：集中管理可以实现对企业集团资金的全面监控和控制。
通过建立严格的资金流程和制度，可以有效地防范各种风险，减少内部欺诈和贪污行为的发生。
集中管理还可以更好地协调集团内部资金的关系，保证各个子公司之间的资金流动和交易的安全性。
4.提高决策效率：集中管理可以实现集团内部的信息共享和决策协同。
通过集中管理，可以将各个子公司的资金状况和经营情况进行集中汇总和分析，为企业集团的高层决策提供更加准确和全面的信息支持，提高决策的效率和准确性。
为了加强资金保障，企业集团可以采取以下措施：1.建立健全的内部控制制度：企业集团应建立健全的内部控制制度，包括资金流程和流转的规范和管理。
制定明确的授权流程和财务管控政策，确保资金使用的合理性和安全性。
建立内部审核和监控体系，加强对资金使用的监督和控制。
2.加强信息化建设：通过信息化系统建设，实现对资金流向的实时监控和追踪。
建立财务信息管理平台，实现即时的报表分析和决策支持。
通过建立风险预警系统，实时监控资金使用情况，及时发现和解决问题。
3.建立集团内部融资机制：企业集团可以建立集团内部融资机制，将资金集中到统一的融资平台进行集中融资。
通过内部融资可以降低融资成本，减少对外部融资的依赖性，提高资金的利用效率。
4.加强风险管理和防范：建立完善的风险管理机制，对集团资金的各个环节进行全面的风险评估和防范。
加强对资金流动的监控和管理，及时发现和预防各类风险。
国有企业资产管理的重要性与对策
国有企业资产管理的重要性与对策摘要：国有企业的资产属性是全民所有，其掌握了国家经济的命脉，会影响国家未来的发展状况。
所以，如果国有企业在资产管理中存在问题，会损害大众的利益，甚至会影响国家的经济水平。
基于此，国有企业需要加强自身的资产管理，针对已有的问题进行深入思考，依据企业自身的情况和外部环境的因素，加强国有企业资产管理，并制定相应的措施，让国有企业的资产不断增长、保持价值，使国有企业在良好的环境中快速发展。
基于此，本篇文章对国有企业资产管理的重要性与对策进行研究，以供参考。
关键词：国有企业；资产管理；重要性引言伴随着我国各项政策的改革出台，财政相关制度的改革不断落实开展，企业内部的资产管理已经是一个企业发展的刚需。
企业资产管理是让企业的长期目标作为其发展向导，通过资产的合理整合与设施设备等其他资产的高质量配置，达到高效有序的配合企业日常生产经营的目的，进一步帮助减少企业在生产经营中的成本，同时让企业的经营利润最大化，以这种方式完成企业的终极生产经营目标。
资产管理存在的意义，在于能够将资产进行整合并对这些资产根据企业现在的发展目标进行合理分配，这是企业想要完成最终目标的重要途径之一。
企业在生产经营中科学的开展资产管理是目前必须面对的问题，同时，也是象征这个企业能够在市场上走向成熟发展的标志。
这对于企业在激烈的市场竞争中提高自身价值以及综合实力起到了独一无二的重要作用。
1企业资产的分类根据不同的标准，企业的资产有多种不同的分类，如资产按其流动性可以划分为：流动资产和非流动资产，流动资产包括货币资金、用于交易的金融资产、应收票据、应收账款、库存商品等；非流动资产包括债券投资、可供出售金融资产、长期股权投资、固定资产、无形资产、长期待摊费用等。
根据资产的实物形态，企业的资产分为有形资产和无形资产，有形资产通常是指企业的流动资产和固定资产；无形资产主要指企业所拥有的专利权、商标权、土地使用权、商誉等。
国有企业集团财务管控之我见
国有企业集团财务管控之我见中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）02-000-01摘要国有企业是我国国民经济的重要支柱，是社会主义的基础。
国有企业改革是我国经济改革与发展的重要内容，国有企业集团控制成为治理国有企业的主流方式，而运用财务手段实现国有企业集团总部对集团的全面掌控，能够实现资源整合，较好地防范财务风险，从而发挥企业集团的整体效益。
本文分析了国有企业集团财务管控的必要性，认为现代企业集团的财务管控呈现集中化的趋势，并由此提出国有企业集团财务集中管控的实施方法。
关键词国有企业集团财务管控集中管控财务集中资金集中国有企业是国家财政的主要来源，一直控制着国民经济的命脉，在社会各个关键领域占主导地位、起主导作用，为国民经济的发展做出了突出贡献。
但是，长期以来由于监管措施不到位及对财务管理的认识存在偏差，使得国有企业财务管理水平普遍不高。
国有企业集团构建财务管控有其必要性，在做大做强国有企业集团精神的指引下，为保证国有企业集团在市场经济条件下良性发展、增强我国国有企业集团的竞争力，分权、松散的财务管理模式已不能适应企业集团快速发展的需要。
集中型的财务管控模式是指在企业集团总部对下属的子公司、分公司实施集权化管理，集团总部的财务管理部门对下属子公司、分公司的全部经营管理决策实现集中与统一，这样做的优点在于可以企业集团的内部决策都有集团总部制定，集团总部能够充分发挥规模效益，并在最大程度上降低资金成本与风险损失。
同时，又能充分利用集团总部的人力，智力与信息保障，实现机构健全、内部控制完善，让决策统一化、制度化得到切实保障。
但是，在这种模式下，第一，子公司缺乏财务决策权，不利于调动其积极性和主动性；再者，在集团业务扩张，子公司、分公司数量众多的情况下，集团总部的决策往往很难贴合每一家子公司、分公司的实际情况，长此以往，必然阻碍集团的发展。
因此，笔者认为，相对集中的财务管控才是国有企业集团应采用的管理模式。
在国有企业中构建现代化的管理体系
在国有企业中构建现代化的管理体系【摘要】国有企业在现代化的管理体系下面临着重大挑战和机遇。
本文通过分析国有企业管理体系现代化的必要性、障碍、路径、关键要素和可行性，探讨了如何构建现代化的管理体系。
现代化的管理体系可以提高国有企业的竞争力和效益，推动企业持续发展。
通过建设现代化管理体系，国有企业可以提升管理水平和服务质量，满足市场需求，实现可持续发展。
本文也提出了国有企业管理体系现代化的意义、前景和建议，希望可以为国有企业的管理改革提供参考和借鉴。
在实践中，国有企业需要加强体制改革，注重人才培养，借鉴先进管理经验，不断完善管理制度，推动国有企业管理体系现代化迈出新的步伐。
【关键词】国有企业、现代化管理体系、管理体系现状、重要性、必要性、障碍、路径、关键要素、可行性、意义、前景、建议1. 引言1.1 国有企业管理体系的现状国有企业是国家资产所有和控制的企业，在国民经济中占据重要地位。
由于历史原因和管理体制的限制，国有企业管理体系存在一些问题和挑战。
国有企业管理体系的现状主要表现在传统管理模式过时、决策效率低下、市场竞争能力不足等方面。
由于长期以来缺乏市场竞争机制的约束，国有企业在管理体系上往往存在僵化、官僚化的现象，导致决策效率低下，反应迟钝，无法及时适应市场环境的变化。
国有企业管理体系中存在权责不分、利益不清等问题。
由于国有企业所有权与经营权不分离，导致管理者缺乏激励机制和责任意识，容易出现消极腐败现象，影响企业的发展和经营效益。
国有企业管理体系的现状需要进行深刻的改革和现代化升级，以适应市场经济发展的要求，提高企业的管理效率和竞争力。
只有通过现代化的管理体系建设，国有企业才能实现转型升级，实现可持续发展。
1.2 现代化管理体系的重要性现代化管理体系在国有企业中的重要性不言而喻。
随着经济全球化和市场竞争的不断加剧，传统的管理体系已经无法适应当前快速变化的市场环境。
构建现代化的管理体系对于国有企业的长远发展至关重要。
论国有大型企业资金集中的必要性和可行性
从 事这 方 面工作 的人 也 很 难 对 资金 管理 有一 个 清晰 的诠 释 。随 着 企业 之 间 的 竞 争 日益激 烈 。“ 全球 化 ” 多元 化 ”已经 、“ 成 为 了企业 发展 的趋 势 。 以 企业 资 金 管 理 为主 线 的新 一 代 企业 资金 管理模 式正 在一 些 大 型 集 团公 司 中悄 然 兴起 。 本文从 我 国现 有 的 资金 集 中管 理理 论 入 手 ，通过 对 旧有 的资 金 管理模 式 进 行 分析 ，阐述 资金 集 中 管理 的必 要 性和 实 际应 用过 程 中执 行 的 可行 性 。 【 关键 词 】 企业 集 团 ； 金 集 中管理 ； 要性 ； 资 必 可行性 国 资委 主 任 李 荣融 在 中央 企业 负责 人 会议 上 曾表 示 ， 强集 团 公 司控 制 力 足 企 增 业集 中资源做强做 大主业 的ｌ要措施 ，也 重 是 企 业 加 强 管 理 ，规 避 经营 风险 的 必 然 要 求 。资 金 集 中管 理 作 为 业 集 同 财 务 管 理 的核 心 ，是 加 强 集 团公 司 控 制 力的 ‘ 重 项 要 内容 。 目前 国 内大 型 国有 拧 股 集 团 公 司 和 大 型 民 营 企 业 均 已 实 行 Ｊ资 金 集 叶 管 Ｉ 理 ，资 金 集 中 管理 是 大 型 企 业 集 团发 展 的 必 然趋 势 注 。
论 国有大扬 子 石化 公 司 江苏南京 ２ ０ ４ １０ ８
律 ，信 用管 理 ，甚 至 国 家宏 观 经 济 等 。企 业资金管理是一个 比较复杂 的课题 ，在我 国 引入 这 个 概 念 的 时 问 还 很 短 ，国 内 缺乏 足够 的认 识 ，在一 些 大 型 企 业 中 即使 是从 事这 方 面 工 作 的 人 也很 难 对 资 金 管理 有 一 个 清 晰 的诠 释 。随着 企 业 之 间的 竞 争 日益 激 烈 。“ 全球 化 ” 多 元 化 ”已经 成 为 了企 、“ 业 发展 的 趋 势 。 以企 业 资 金 管 为主 线 的 新一 代 企 业 资 金管 模 式 『 在一 些 大 型 集 Ｆ 团公 司 中悄 然 兴起 注 。 当 前大 多 数 集 团企 业 对 资 金管 理 缺 乏 必要 的 认识 ，其 手段 还 比较 落 后 。土要 表 现在 以 下 这 些 方 面 ： 首 先 是 资金 的 利 用率 不 高 。 在 集 团 内 部 往 会 出 现这 样 的情 况 ， 内部 资金 闲置 与短 缺 无 法调 节 ， 资金 充 裕 的 成 员公 司 对 于 闲 置 的 资 金 缺乏 有 效 的 管理 ， 而那 些 资 金短 缺 的 成 员 公司 却 向银 行 不 断 的贷 款 融 资 ， 致集 团公 司财 务 费用 一直 居高 不 。 导 其 次是 企 业 对 于 闲散 资 金 缺乏 有 效 的 管理 。对 于 一 些 资 金充 裕 的 企 业 来说 ，存 放 银 行 … 直 被 他 们 视 为最 安 全 、最理 想 的 投 资决 策 。但 是 任 何 货 币都 有 一定 的 时问 价 值 。货 币 的 终值 一 定 会 小 于 其 现值 。虽 然存 放 银 行 会 为 企 带 来 一 的收 益 ，但 定 是 货 币 的 贬 值 速 度 可 能 会 超 过 其 仔 款 利 率 ，那 么 从 另 外一 方 面 来 看 ，企 业 的 资金 就是在贬值 。同时定期存款 町能会造成企 业 资金 流 动 性 差 ，而活 期 仔 款 的 收益 又 比 较 低 。企 业 如 何将 闲散 资金 允 分 利 用 ，创 造 出更 多 的价 值 呢 ？ 目前 企 业 内 部缺 少 一 套有 效 的增 值 、 保 值 的 资 金 管理 模 式 。 最 后 是 由 于 各 成 员 公 司 的 信 息 不 流 通 ，缺 乏 统 一 的 财 务资 金 凋 控 制 度 ， 导致 集 团公 司 的决 策者 难 以及 时 、准 确 、 拿面 的掌 握 资 金信 息 ， 法 实施 有 效 的管 理 、 无 监 督 币控 制 。 同时 也 很难 监 管 成 员公 司提 供 ¨ 的信 息 的正 确 性 。 而且 ，集 团公 司 的 决策 者要 根 据 这 些 信息 来预 测 企 业 未 来 的现 金 流量 ，倘 若 缺 乏 准确 的 现 金 流量 预算 ，就 无法做到事前计划 、 中控制和事后分析。 事 【 文章 摘 要 】 资金集中管理作为集团公司财务管 理的核心 ， 是加 强集 团公 司控 制 力 的 一 项 重 要 内 容 。 在 国外 一 些 发 达 国 家 中 ， 早 已 引进 了资金 管理 这 一 概 念 ， 我 国 在
国有企业设立资产经营管理公司的可行性研究
I产业金融I国有企业设立资产经营管理公司的可行性研究□任晓燕太钢（天津）融资租赁有限公司为了进一步深化国资国企改革，完善国 有资产管理体制，创新资产经营管理模式，盘活国有企业存量资产，实现产业经营与资本运营双轮驱动，切实提高资产使用效率及企业的经营效益.实现国有企业资产保值增值。
本文对国有企业设立资产经营管理公司的基本职能、必要性及可能性及存在的问题等方面进行了研究，供读者参考。
—'基本情况（-）国有资产经营管理的定义国有资产经营管理是指在产权层次对国有资产进行优化配置.对国有资产的占有、使用、收益和处置进行管理，通过优化配置提高国有企业资产的利用效率及收益.实现国有资产的保值与增值，进而提高国有资产价值及企业经营效率的一系列经营活动。
（二）资产经营管理公司的组建形式国有资产经营管理公司是由最初的授权经营试点发展而来的，1992年9月，国家选择东风汽车集团等7家企业作为授权经营试点，把企业的国有资产授权给特定的核心企业经营管理。
之后，国有资产经营公司等授权经营主体陆续出现.具体有以下三种组建形式：第一种.将行业性总公司及政府行业主管部门进行改组，成立国有资产经营管理公司。
目前，大部分省份已成立相关的资产经营管理公司，主要承担资产接收、改革改制、重组整合、处理盘活、清理退出、职工安置、问题处理等任务。
第二种.组建以国有股权管理为核心功能的国有资产经营公司，对数量众多的国有控股或参股公司的股权进行统一管理.主要承担股权投资等方面的相关管理职能。
第三种，通过对大型企业集团核心企业的国有资产授权经营组成国有资产经营公司，理顺企业集团与下属成员公司之间的产权关系.组建资产经营管理公司。
越来越多的大型国有企业选择第三种组建模式，例如屮石油、屮土畜、武钢、马钢等大型国有企业早已相继成立了集团下属的资产经营管理公司，成立资产管理公司已经成为大型企业集团优化配置国有资产.提高经营效益的重要战略之一：2019年第12期21I产业金融I二、设立资产经营管理的可行性分析(-)必要性1.处置对外投资及不良资产，盘活存量资产设立资产经营公司，可通过该平台处置国有企业的对外投资及不良资产，改善资产结构，并进行资产的代管及托管、房产和土地的经营管理及租赁.承担固定资产实物管理职能。
211188480_国有企业合规管理的意义及实现
MODERN ENTERPRISE CULTURE企业战略46MODERN ENTERPRISE CULTURE国有企业合规管理的意义及实现王译 北京控股集团有限公司摘 要 企业的合规管理是经营管理的重要组成部分。
国有企业开展合规管理不仅是实现依法治企的必然选择，更是实现企业高质量发展的必然途径。
文章从国有企业开展合规管理的意义、存在的问题以及建立合规企业文化、完善合规企业制度体系、建立合规信息化管理系统等几方面论述了如何落实新时代国有企业合规管理。
关键词 国有企业 合规管理 重要意义 实现路径中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2023）01-046-03党的十九大明确提出要建设世界一流企业的要求。
一流的企业不仅要有一流的产品、技术等来支撑，还要有一流的法治建设作为保障。
“十四五”时期，国有企业面临的内外部竞争将更加激烈，因此，对合规管理的需求也更加迫切。
国有企业作为国民经济的支柱，对我国经济发展起着重要作用，若要应对全球复杂多变的市场环境、参与国内外市场竞争与挑战、最大限度地减少和控制损失的发生，需要建立特定的合规风险防控机制。
虽然国内企业的合规管理工作相对于国外企业起步较晚，近些年随着国家法律法规、监管制度不断健全和国家反腐力度不断加强，我国大型国有企业的法律合规工作也在不断地探索，合规管理在国内企业进入了加速发展的新阶段。
本文从国有企业合规管理的重要意义、存在问题和实现路径进行了研究和思考。
一、合规的概念（一）合规的概念“合规”一词是由英文“compliance”翻译而来。
《中央企业合规管理指引（试行）》中对“合规”一词给的定义为符合法律法规、监管规定、行业准则和企业章程、规章制度以及国际条约、规则等。
《企业境外经营合规管理指引》中对“合规”一词的定义为符合法律法规、国际条约、监管规定、商业惯例、行业准则、企业的规章制度等。
（二）合规管理的概念合规管理是根据相关的企业管理制度，使企业达到合规状态的过程[1]。
管理制度的合理性与可行性
管理制度的合理性与可行性在现代企业管理中，管理制度是不可或缺的一部分。
管理制度是企业中达成特定目标的规范化的途径，能够保持组织的正常运作并确保员工的遵守。
但是，一个有效的管理制度必须不仅在理论上可行，在实践中也必须得到验证，因此在制定管理制度时，必须确保其合理性和可行性。
一、管理制度的合理性合理性是管理制度制定的第一要素。
一个合理的管理制度应该满足以下标准：1. 规范行为。
管理制度是一种组织和控制人员行为的手段。
它应该对员工的行为具有指导作用，能够明确允许和禁止的行为，以及行为后果。
只有具备规范行为的能力，才能让员工在组织内合理地工作。
2.保证公正。
管理制度应该公正、公平地对待每个员工。
在制定制度时，必须确保规定的行为标准和后果适用于每个人。
3. 确保运营平稳。
管理制度应该帮助组织达成其目标。
因此，在制定制度时，必须确保其符合组织实际情况、合乎行业实践，能够在组织中得到有效贯彻。
4. 合规性。
管理制度必须符合法律、法规的要求。
如果管理制度不合规，它将是一个风险。
管理制度的合理性不仅包括对组织、组织员工来说，还须考虑到行业、社会、国家法律等因素，使得管理制度在各方面行之有效。
二、管理制度的可行性可行性是管理制度制定的另一个重要考虑因素。
一个可行的管理制度必须满足以下标准：1. 可操作性。
管理制度必须是可操作的。
员工必须能够轻松理解、接受和执行管理制度中的各项规定。
如果管理制度太过复杂，员工将无法理解其要义，导致制度难以执行。
2. 合理性。
管理制度必须合理。
这意味着如果员工始终需要遵守制度，那么这样做不会对他们的效能、工作量、资源或质量产生负面影响。
3. 调整性。
管理制度应该具有一定的灵活性，以便在组织环境发生变化时能够调整。
对于组织人员变动、政策调整、技术进步等因素进行调整，以保持管理制度的有效性和权威。
4. 反馈性。
管理制度应该具有反馈机制，以便能够不断地改进制度，让员工能够与制度共同发展。
反馈渠道应该畅通，员工应该能够自由地表达意见和建议。
试析国有资产进行会计管理的重要性和可行性
试析国有资产进行会计管理的重要性和可行性摘要：为了推进社会经济的稳步发展，维护市场环境的稳步运行，就要对国有资产的管理进行革新。
本文首先从国有企业会计管理的重要性进行分析，然后对国有企业进行会计管理的可行性进行探讨，提出了管理措施，包括健全责任会计制度、完善资产管理体制、强化会计监督职能等。
希望给有关人员提供参考。
关键词：国有资产；会计管理；重要性；可行性引言：国有资产是完善社会主义基础的重要物质条件，国有资产进行会计管理有利于明确国有资产的资金走向和流动情况。
只有管理好、利用好国有资产，不断优化其产业结构，才能实现国有资产的保值增值，起到促进社会主义市场经济和社会生产发展的作用。
目前关于国有资产如何进行有效管理的理论非常丰富，“国有资产会计管理”这一个概念的提出，实现了国有资产管理和会计管理的融合，是国有资产管理理论的重大突破。
就目前的形势看，国有企业管理经营依旧存在诸多问题：国有资产使用效率低下、国有资产流失现象严重、产权不清晰等等。
因此，有必要完善国有资产的监督管理机制，使国有资产得到进一步的提升和发展。
一、国有资产管理的内涵国有资产管理，是指运用会计管理理论和方法对国有资产及其变化过程进行会计管理，使企业完成国有资产管理的基本目标和基本任务，从而实现保值增值目标，使国有资产的价值得到提升。
运用会计管理这种工具，对国有资产各方面工作进行管理控制，发现国有资产的特征，并根据企业的实际情况选择适宜的会计方法，结合预算管理和财务管理，确保形成完整的管理体系。
二、关于国有资产会计管理的重要性分析（一）有利于调整国有资产的配置对国有资产进行会计管理，有利于优化调整国有资产的配置工作。
在开展会计管理工作之前，工作人员要充分了解国有资产存量，是国有资产配置工作进行的基础条件。
国有资产清查、国有资产评估以及国有资产产权界定，都是属于会计核算管理的基础性工作，需要注意的是，如果在特殊情况下开展资产清查工作，那么工作人员还是要以会计报告为主，因为常用的会计核算方法都会涉及到财产的清查，还有实物的盘点工作。
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国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性一、引言??? 毋庸讳言，自1997年以来，在国家宏观经济不断取得令世人瞩目增长的同时，微观经济环境却发生了非常令人困惑的变化，其中最主要的表现形式就是：通货紧缩状况不断加剧，下岗失业人员的队伍日趋壮大。
一个非常明显的对比是，在这过去的几年中，伴随着民营和外资企业经济的蓬勃发展，以国有企业为代表的社会主义公有制经济正在不断地加速走向衰落。
当我们在不断地夸耀我们已经成为“世界工厂”的时候，不知是否曾经想过，我们首先应该做的是在国内充分销售我们的产品；当我们在不断地欢呼我们的生产能力已经过剩的时候，不知是否曾经想过，我们还有很多地区的广大民众并没有享受到由于工业化所带来的好处。
须知，我们的13亿民众，他们既是社会产品消费者，同时更是社会财富的创造者。
??? 应该说，改革进行到今天，过去束缚国有企业发展的不利因素基本都已被解除，而国有企业一直以来享受着的各种优厚待遇却延续至今，但其经营业绩却每况愈下，令人匪夷所思，同时，作为国有企业窗口的上市公司，其业绩也是乏善可陈。
有关帮助国有企业解困的理论研究和实证方法不可谓不多，但迄今为止几乎无效，于是，以下的观点就成为主流：国有企业的问题是一个世界性的难题，鲜有解决的良策，惟有改制。
但问题是，中国有同世界上任何一个国家都不同的政治、经济、法律和人文环境，中国国有企业的规模、涉及面、延续时间、对国民经济的贡献也是世界上任何一个国家所不能比拟的，因此，很难想象国有企业被充分改制以后的后果，我们或许将因而失去参与国际竞争的资格和能力。
况且，我们所进行的本身就是前无古人的事业，我们应该、也必须具备解决此一问题的独特思路和聪明才智，我们没有退路。
反过来，如果改制就能成功，那不改制为什么就不能成功。
??? 有一个非常有趣的现象，一直以来，要求进入中国的外资企业，都要求中国政府遵守国际惯例，给予这些企业以“国民待遇”。
起初觉得非常不以为然，后来才悟出，它们要求享受的是与国有企业相平等的待遇。
反观国有企业，却吵着闹着要改制，要去享受“非国民待遇”。
这些企业在有资格享受“国民待遇”的时候，企业的经营状况很差，而一旦取消了享受“国民待遇”的资格，被合资或被外资兼并，则马上起死回生。
对此现象比较一般的理解是将此归纳为企业的所有制或所有权问题，其实不然，所有制或所有权的问题只是一种表面现象，其实更深层次的问题主要是在于企业缺乏一套完善的管理控制制度。
??? 记得有一则小寓言，出自何处已无从查考：有一个7人小组，他们每天的全部食物就是一桶粥，但每天粥的量并不很充分。
最初，他们抓阄决定谁来分粥，每周轮一次，但是一周下来，他们只有一天是充分饱的，就是自己分粥的那天。
后来，他们推选出了一个所谓道德高尚的人来专事分粥，然而集权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
再后来，大家组成一个三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但因此他们常常互相攻击、相互扯皮，等到问题解决，粥吃到嘴里时已全是凉的了。
最后，他们决定，还是轮流分粥，但当日分粥的人要等其它人都挑完后，拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最的少，每个人都尽量将粥分得平均，就算不平均，也只能认了。
最后，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
??? 同样的七个人，同样的一桶粥，不同的只是分配制度。
所以，一个单位如果有不好的工作作风和效果，一定不会是其它的问题，一定是制度的问题。
分粥如此，企业管理又何尝不是如此。
??? 随着国门的打开，我们开始更多地了解到国外的社会情况和国外的企业，我们也开始更清楚地认识到了我们与他们的不同，这种不同有形式上的，但更有内容上的，形式上的东西容易仿效，而内容上的改变可能就需要化一点大的力气了。
如果把它落实到企业管理的形式和内容上的话，恐怕其中最大的不同就在于，我们似乎更喜欢关注企业的所有制这个形式，而不太喜欢关注企业内部具体的管理制度建设这个内容，这大概就是国有企业改革的困难之所在。
二、国有企业集团管理制度建立的必要性??? 自1978年12月至今，我国的国有企业围绕着企业体制，经历了20多年的改革历程。
这其中包括：1978年至1983年的对国有企业的“放权让利”；1983年至1987年的“利改税”；1987年至1992年的国有企业“承包制”；和1992年至今的“股份制”改造。
旷日持久，错综复杂，无以复加，足见国有企业改革的艰难。
同时，围绕着国有企业改革的各种理论探讨和实践尝试也是新招、怪招叠出，然而，至少到目前为止几乎鲜有成效。
??? 与国企改革前三个阶段的政策选择主要是在企业与政府之间的利益分配不同，第四个阶段改革的核心内容则主要是围绕企业的产权制度和生产资料所有制的改革。
这一阶段的改革也已推行了近10个年头，取得了相当大的进展，并为进一步改革提供了丰富的经验，但也存在许多问题，就其改革的成果而言，总体上是弊大于利。
之所以会产生这样的结果，原因固然是多方面的，但我们以为，主要是因为国企改革中始终存在着的一个理论指导和观念定位上的误区，这就是，国企改革的重点究竟是产权制度的改革，还是生产资料所有制的改制，抑或是两者兼而有之。
这是两种完全不同的改革定位，必须予以明确定位，因为产权制度改革属企业内部范畴，是微观的管理体制上的改革，而生产资料所有制的改革属企业外部范畴，是宏观的经济体制上的改革，不同的改革内容必然会导致完全不同的改革理论、改革实践和改革成果。
??? 回顾过去，无论是理论界还是实务界，都将太多的注意力放在了生产资料所有制的改制方面，而将企业的产权制度改革放在了从属地位，忽视了更应该得到关注的企业产权制度的改革，从而引发了一系列的社会问题，特别是国有企业的竞争力和国有企业职工的充分就业问题，而充分就业与否应该是完成党的十六大所提出实现全面小康社会的一个最基本和最充分的保证，企业竞争力则是达成这一保证的最基本条件。
因此，我们认为，必须将国有企业的产权制度改革和生产资料所有制的改制予以区别考虑，这也是改变目前国企改革思路和实践混乱的关键所在。
?? 一直以来都有一种似是而非的理论束缚我们的思想和实践，这种理论相信“谁的财产谁关心”是企业管理的动力源泉和行为准则，认为经营者能否像关心自己的财产一样关心国有企业的资产，是国有企业能否真正搞好、搞活的一个决定性条件，而事实上由于国有企业的厂长经理不是企业财产的真正所有者，不须对企业的财产负盈亏责任，因此，在国有企业里，经营者不可能对国有资产有很高的关切度，于是得出结论：只有有了所有权的约束，才能改变管理者的企业管理行为。
由此出发，开始有人倡导国有企业经营者要实行抵押经营，并逐步演变为MBO，即管理层收购，以至于有专家指出，MBO将成为中国未来的一种趋势。
??? MBO真的会成为中国未来的一种发展趋势吗？答案恐怕会是否定的，试问，究竟谁是国有企业财产的真正所有者？推而广之，在当今世界上，有几家大型企业的管理者同时又是这家企业的所有者？难道这世界崩溃了不成？当然，我们并不排斥在国有企业的生产资料所有制的改制过程中采用MBO的方式，但绝对不提倡在国有企业的改革中普遍实行MBO，并坚决反对在国有企业的产权制度改革中实行MBO，难道这种导致国有资产极度流失的经验教训我们见得还少吗？事实上，在当前国有企业的产权制度改革过程中，我们需要考虑的更多的是，作为国有企业的所有者，无论是广义上的所有者，还是狭义上的所有者，主要是应如何、并通过何种方法和途经来行使作为所有者的权利。
??? 应该达成一个共识，那就是制约中国经济进一步健康和稳定发展的瓶颈是企业的产权制度，是国有企业的产权制度，必须建立现代企业制度。
但需要说明的是，现代企业制度并非只是指“产权明晰和政企分离”，她还应该包括“权责明确和管理科学”，并且，产权明晰和政企分离只是形式，权责明确和管理科学才是内容。
我们知道，产权明晰、两权分离源于股份制企业产生的需要，而股份有限公司的产生又是源于企业快速扩张所导致的对资金的需求，及规避风险的需要。
新的企业制度形式，不断壮大的企业规模，需要创新的企业管理模式相配合，于是，权责明确和管理科学的要求应运而生，并最终形成现在的现代企业制度框架和基本特征。
同时，事实上，无论是什么样的企业制度形式：独资、合伙、公司制企业，权责明确和管理科学的要求都是必须的。
而对于国有企业而言，应该是到了更需强调权责明确和管理科学这一制度的时候了。
??? 因此，应该从更完整的意义上来理解现代企业制度的概念，并真诚地希望不要从狭隘的角度去理解针对国有企业的所谓“政企分离”的观念，国有企业的政企分离充其量也只应该是一种行政权的分离，而不可能是一种所有权的分离。
必须明确，既然是国有企业就必定脱离不了与政府之间的关系，但这丝毫不会妨碍国有企业成为一个在市场经济角逐中追求最大限度利润的独立主体，同时，这也是中国的国情特色所决定了的。
当然，我们也不希望国有企业的管理体制再回到过去的那种计划经济的体制中，我们以为，国有企业的经营管理目标定位应该是：投资主体多元化、经营运作商业化、企业规模国际化、决策分析市场化、管理体制制度化。
??? 国有企业作为中央或地方政府的投资产物，不需要也不应该去过分地强调什么“政企分离”，而应该理直气壮地去强调和维护属于政府作为投资者的权益。
企业的经营管理必定要受所有者的约束，为所有者的效益最大化服务，这是天经地义的，这也是同现代企业的经营管理理念一脉相承的，否则，所有者的权益怎么来维护，谁来维护。
必须予以明确，企业的经营者，无论其职位有多高，也只是企业所有者的“打工仔”，同企业的其它管理人员，同一般的雇佣劳动者并没有本质上的区别，区别只是在于：他的素质可能比较高、工作职位相对比较重要、付出的“劳动”价值可能比较高，因而需要获得更多一点的报酬而已。
而报酬的多少是由所有者与经营者事先就确定好了的，如果经营者觉得条件不够，他完全可以不接受，而如果接受了，就意味着他认可了所有者所开出的报酬标准，也认可了所有者对他的努力要求，这是一种严格的契约关系，是法律所规定了的，也是现代社会的基本准则所赋予的。
??? 显然，让经营者成为所有者，并不是提升经营者对企业关切度的唯一途经。
事实上，无论是作为所有者的经营者，还是作为非所有者的经营者，他们对企业的关切度，最终都是取决于一个共同的要素，即企业对经营者的利益回报。
作为所有者的经营者，他们之所以关心企业，是因为他们希望通过运作，使企业的资产增值，给自己带来更多的红利收入；而对那些不是所有者的经营者来说，他们运作企业的目的是希望能从企业取得更多的收入。
如果我们能够营造出一种有效的激励、约束机制，即制订出一种良好的、有利于企业持续和稳定发展的管理制度，在经营者为企业创造财富的同时，也能让经营者取得他们所希望的回报，那么，经营者就没有理由不会像投资者那样关心他所经营的企业。