危机公关与媒体关系(1).

“说”比“不说”要主动
在当今新型的媒体关系之中，危机的主体选择“不说”的风险是 极大的。过去，媒体的信息传播是单向传播，受众容易受到媒体信息的 影响，而今，特别是有了互联网这样一个已得到普及的新型媒体，单向 传播已被互动式传播所取代，即使是传统媒体也在做一些互动式传播的 尝试。在互动式传播过程中，如果传播不当或者说因为“不说”而被认 为“狂妄”和“不理睬”的态度，还易引发不必要的群体情绪的升级， 从而给解决危机增加一些新的困难。如大家熟悉的日航事件以及“砸大 奔事件”等等。 当机构出现危机事件之后，作为一个媒体角色，我个人认为选择 “说”往往会比选择“不说”而更为主动。在“说”的问题上，重要的 是要解决“何时说”“谁在说”“对谁说”“怎么说”“说什么”的问 题。在这些问题上我认为可以扩展十个需要注意的要点。
危机公关处理原则 ：尽快告诉公众事件 的真相。
从某种程度上说，危机公关的处理原则与新闻 报道的原则是一致的，这种原则就是尽快地告诉公 众事件的真相。危机爆发之时，对于媒体来说，无 异于是一次新闻报道的机会。危机的主体显然不能 指责媒体此时“积极的报道”是对机构不负责任的 态度，因为媒体代表社会公众，他有权利知道事情 的真相。
二、选择单独沟通与新闻恳谈会想结 合的媒体沟通形式。
新闻恳谈会的优点是能够以最快的速度接触大范围 的媒体，但是，新闻恳谈会对新闻发言人的素质要求极高， 他不仅要合理地回答任何棘手的问题，而且还要求在面对 一些带有刺激的问题、或看起来有“不怀好意”的问题提 出时，能够压制住自己焦躁与不满的情绪，始终以宽容、 饱满、热情、自信的态度示人。否则，新闻恳谈会不仅起 不到沟通的效果，甚至还会带来灾难。
危机公关与媒体关系
经济观察报张忠
案例一：水均益之“夜总会事件”
• 缘起：2004年6月27日，4名男子在一家夜总会与服务人员争执，其中一人辱骂 服务生及经理，并将酒泼到经理身上。夜总会报警后，警察调解了近1小时。夜 总会人员坚持认为，该男子是中央电视台节目主持人水均益。 • 水均益面对媒体：一、前天去了上海，直到通话时还在 上海，绝不可能在凌晨 闹事；二、媒体报道后，水均益明确公开表示：不曾醉酒闹事。 并用人品保证。 6月29日，媒体求证公安机关：证实纠纷一方确有水 均益。 google上搜索水均益事件，共5万多条。 结果，水均益形象大打折扣，很多人甚至扯出水当年 未能进入伊拉克等等旧事。
பைடு நூலகம்
预则立，不预则废
案例三：在新闻恳谈会上一定要事先做好完全的准备。2000年，国内
一家著名的上市公司总裁被董事会弃用，为避免媒体风波，在新闻发 布会的前一天，我作为媒体人士同一些财务专家、营销专家和战略管 理顾问组成一个专家团，对第二天的新闻发布会进行问答预演，我们 一连提了39个问题，这其间不善言辞的总裁每每遇到一些不好回答的 问题时就显得烦燥不安，然后我们又耐心地帮助他分析漏洞。第二天 的新闻发布会开得极其顺利，离任的总裁给人以轻松自信的良好印象， 公司顺利度过难关。我本人还曾经历一个新闻发布会，有一个据说是 “不友好”或“竞争对手”的记者，站起来问了一个问题，公司总裁 当即质问“我认识你!你是怎么进来的？我们没有邀请你，我不回答你 的问题”。其表现极其蛮横无理，当场一片哗然。这家公司的广告语 是“某某山泉有点甜”，有记者后来写出文章的标题为“某某山泉有 点烦”。 作为与媒体沟通的另一个方式，选择单独沟是一个非常重要的方 式。在这种沟通过程中，媒体觉得自身受到了尊重，从而也能充分地 感受到危机主体的真诚，在理解中充分考虑报道本身有可能带来的不 良的连锁反应。
所以当危机发生之后，危机的主体应尽量快 地与媒体进行沟通，你可以有选择地披露部分客 观事实，但绝不能欺骗媒体和对媒体态度无理、 粗暴以及选择躲避和所谓的“无可奉告”的做法， 否则就只能会酿成更大的危机。
“说”还是“不说”？
面对危机爆发之后的媒体关系，基本的做法就是“说”与“不说”的问题。 过去，有许多著名的公司在遇到危机之后，经常也会选择“不说”的做法。比如可 口可乐公司，即使遇到发生在2000年的“可口可乐有损男人健康”这样的可能会 影响一半销量的问题，他们也是大而化之，在中国，也只是选择了一家本土的公关 公司，与媒体做了一次私下的第三方的公关了事。现在，几乎谁都知道“可口可乐 有损男人健康”，但可口可乐依然是中国销量最大的碳酸饮料。 很多人选择不说的理由是因为他们判断媒体的受众是有限的，如果做了解释 和沟通，或者叫做“回应”，则反而会闹得“满城风雨”。当然，还有人是根本不 知道如何与媒体沟通。然而，这种 “不说”的情况在当今的媒体环境中有可能导 致什么后果呢？2002年11月，国家质检总局发布了一份有关美国慧氏婴儿配方奶 粉被检测出坂歧氏肠杆菌的公告。到现在已是2004年的8月了，我在google上找这 条新闻，还是头条，说明慧氏到现在也没有关于这个情况的说明与解释。但是这种 做法的结果却是慧氏奶粉2003年在中国的销量由老大变成了老三，过去的竞争对 手美赞臣和雅培都超过了他们，现在慧氏想在中国重回老大的地位可以说是难上加 难。
一、迅速反应的24小时原则。
案例二：2000年11月，国家药监局通知暂停使用含有苯丙醇胺
（PPA）的感冒药品，暂停的药品当中首当其冲的就是康泰克。一周之 内，中美史克停止了康泰克所有的生产销售和市场活动，一个全国性的 领导品牌退出市场，并进一步引发了感冒药市场的大地震，几乎所有的 感冒药一夜之间都公布不含“PPA”，一些竞争对手展开大规模的宣传 攻势，试图进入几乎形成真空的市场，感冒药市场进入到重新冼牌的阶 段。 危机发生后，中美史克的时任总裁杨伟强先生事后总结，危机发生后 最重要的就是24小时内迅速做出反应，其中一个重要的工作就是与媒体 沟通，如果你不能用好这24小时，未来你无论如何补偿，也不能达到这 24小时所能达到的效果。杨伟强后来回忆，当时他不厌其烦地接受媒体 的采访，争取说话的机会。 康泰克9个月后推出“新康泰克”，重新夺回感冒药老大的地位，上演 中国绝无仅有的咸鱼翻生的案例。