如何做好项目管理(案例结合实际)
项目管理经典案例3篇
项目管理经典案例3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
以下是小编为大家收集的项目管理经典案例3篇，仅供参考，欢迎大家阅读。
【篇1】项目管理经典案例通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。
从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。
传统的设计招标建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。
业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。
但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。
而在设计－建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。
而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。
但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。
设计采购施工的模式（EPC）与设计建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。
但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。
建设工程项目管理及实践(3篇)
第1篇摘要：随着我国经济的快速发展，建设工程项目在国民经济中占据着越来越重要的地位。
建设工程项目管理作为工程项目成功的关键因素，其重要性不言而喻。
本文从建设工程项目管理的基本概念、原则和方法入手，结合实际案例分析，探讨建设工程项目管理及实践。
一、建设工程项目管理的基本概念建设工程项目管理是指运用现代管理科学的理论和方法，对建设工程项目的整个生命周期进行计划、组织、指挥、协调和控制，以确保项目在规定的时间、质量和成本内完成，实现项目目标的过程。
二、建设工程项目管理原则1. 全过程管理：建设工程项目管理应贯穿于项目从策划、设计、施工、验收到维护的全过程。
2. 目标管理：以项目目标为导向，确保项目在规定的时间、质量和成本内完成。
3. 综合管理：综合考虑项目的人力、物资、技术、资金等各方面因素，实现项目资源的优化配置。
4. 信息化管理：运用现代信息技术，提高项目管理效率。
5. 诚信管理：坚持诚信原则，确保项目各参与方公平、公正、公开地参与。
三、建设工程项目管理方法1. 项目策划：对项目进行可行性研究，明确项目目标、范围、组织形式、资源配置等。
2. 项目组织：建立项目组织结构，明确各参与方的职责和权限。
3. 项目计划：制定项目进度计划、成本计划、质量计划等，确保项目按计划推进。
4. 项目实施：按照项目计划，组织项目实施，确保项目目标的实现。
5. 项目监控：对项目实施过程进行监控，及时发现问题并采取措施进行调整。
6. 项目验收：对项目完成情况进行验收，确保项目符合规定要求。
7. 项目评估：对项目实施过程和结果进行评估，总结经验教训，为后续项目提供借鉴。
四、实际案例分析1. 案例背景某市新建一座大型购物中心，总投资10亿元，占地面积5万平方米。
项目由政府投资，委托某项目管理公司进行全过程管理。
2. 项目管理实践（1）项目策划：项目管理公司对项目进行可行性研究，分析项目风险，制定项目总体方案。
（2）项目组织：成立项目指挥部，明确各部门职责，组建项目团队。
工程项目管理案例
工程项目管理案例作为一个工程师，项目管理是我们工作的重要一环。
在实际的工作中，项目管理需要我们对项目进行全面规划、组织、实施、监控和控制，确保项目能够按照计划达成目标。
下面我将分享一个我曾经参与的工程项目管理案例。
该项目名称为“某高层建筑”，是一栋46层、高达218米的办公楼。
我所在的公司是承建商，我们需要负责此项目的整体施工和项目管理。
我在该项目中担任项目经理助理。
项目启动阶段在项目启动阶段，我们首先与业主进行了沟通，了解了业主的需求和期望，制定了项目执行计划。
同时，我们也与建筑设计、结构设计、电气设计等相关方进行了沟通和协调，确保他们按时、按质量完成他们的任务。
项目执行阶段在项目执行阶段，我们针对工程的实际情况进行全面管理。
我们要每天进行现场巡视，确保工期可以按计划完成。
同时，我们还为项目组织了一个在线项目管理工具，方便我们统计进度、成本、质量等数据，及时掌握项目的整体情况。
我们还经常与业主进行会议，及时反馈项目进展情况，与业主共同讨论解决方案。
项目监控和控制阶段在项目监控和控制阶段，我们进行了有针对性的管理。
我们紧密监控预算和质量，发现任何偏差或问题都及时采取行动，确保项目能够按计划顺利推进。
我们还采用了以往成功的经验和最佳实践，建立有效的沟通渠道和团队合作机制，使得团队之间的协作和配合更加高效。
项目收尾阶段在项目收尾阶段，我们与业主进行了最终的验收。
验收后，我们对整个项目进行了总结和反思，从项目管理中吸取经验教训，为以后的工程项目管理提供指导。
结论通过本次项目管理，我深刻认识到，工程项目管理的重点在于全面规划、组织、实施、监控和控制，这包括对工期、成本、质量、风险等方面的考虑。
同时，良好的沟通与合作是成功的关键因素之一，需要注重团队建设和协作配合。
在这个工程项目管理案例中，我们成功地完成了预定目标，并使得整个团队更加紧密和团结，对我个人而言，收获也是很大的。
工程项目管理方法的应用
摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目越来越多，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文从工程项目管理的定义入手，分析了工程项目管理的方法，并结合实际案例，探讨了工程项目管理方法的应用。
一、工程项目管理的定义工程项目管理是指对工程项目从规划、设计、施工、验收到运营的全过程进行规划、组织、协调、控制和监督的活动。
工程项目管理旨在确保项目按照既定的时间、质量和成本要求顺利完成，实现项目预期目标。
二、工程项目管理方法1. 项目策划方法项目策划是工程项目管理的重要环节，主要包括项目可行性研究、项目策划书编制、项目组织结构设计等。
（1）可行性研究：通过对项目市场、技术、经济、环境等方面的综合分析，评估项目实施的可行性。
（2）项目策划书编制：明确项目目标、范围、内容、组织、进度、质量、成本等，为项目实施提供指导。
（3）项目组织结构设计：根据项目特点和需求，合理设置项目组织结构，确保项目顺利实施。
2. 项目计划方法项目计划是对项目实施过程中各项工作的时间、质量和成本进行合理安排，主要包括以下内容：（1）项目进度计划：明确项目各阶段的时间节点，确保项目按期完成。
（2）项目质量计划：制定项目质量控制措施，确保项目质量符合要求。
（3）项目成本计划：合理估算项目成本，控制项目成本支出。
3. 项目控制方法项目控制是确保项目按照计划实施的过程，主要包括以下内容：（1）进度控制：通过监控项目进度，确保项目按期完成。
（2）质量控制：通过实施质量控制措施，确保项目质量符合要求。
（3）成本控制：通过成本控制措施，降低项目成本支出。
（4）变更控制：对项目实施过程中出现的变更进行评估、审批和实施。
4. 项目沟通协调方法项目沟通协调是确保项目顺利实施的关键，主要包括以下内容：（1）内部沟通：加强项目团队内部沟通，确保信息畅通。
（2）外部沟通：与项目相关方保持良好沟通，协调各方利益。
（3）冲突解决：通过协商、调解等方式解决项目实施过程中出现的矛盾和冲突。
两个成功的项目管理案例3篇
两个成功的项目管理案例3篇两个成功的项目管理案例1晚餐项目背景：在某月某日，我在家准备晚餐。
决定开始项目的时间是下午4点，涉及到的项目干系人就是我和我爱人。
为什么使用这个案例?首先，可以确认它是个项目，因为，对我而言，它符合临时、独特、渐进明晰的特点。
其次，这是个小项目，同样涉及到技术活动(炒菜)和管理活动(启动、规划、执行、**、收尾)，小项目的好处是，容易理解;最后一点，这个项目大家都比较熟悉，便于集中精力学习项目管理过程上。
项目启动“好的开始是项目成功的一半”，项目成功的标准就是实现项目目标，而目标就是在启动时来确定。
具体而言，此过程要分析干系人、确定项目目标以及找出制约因素和假设。
识别干系人项目干系人就是和项目相关的人，他们要么参与项目过程，要么会受到项目影响，或影响到项目。
例如奥运会项目各国运动员、教练、奥组委人员、志愿者等都属于第一类干系人;**市民就属于第二类干系人，还有些施加影响和干扰的国际**属于第三类人。
每个项目都有很多干系人，通常你没有识别的干系人会对项目的进行造成意想不到的影响，因此启动首先要识别干系人。
晚餐项目中干系人的识别非常简单，即我和我爱人。
我爱人是项目发起人，发起项目并提出对项目的要求，我爱人也是团队成员中的专家角色。
我是项目经理也是团队成员，我负责策划实施整个项目。
同时俩都是客户。
假如决定外出吃饭，饭店也算是干系人，假如项目包括外出买菜，菜贩子也属于干系人，具体而言，他们都是供应商(提供项目所需要的原材料和服务)。
分析干系人的需求和影响项目成功的标准客观上是实现项目目标，主观上是干系人满意。
满意的前提是了解干系人需求，需要注意的是，一个是干系人不明确表达自己潜在的需求，项目经理需要有优秀的沟通能力了解其潜在需求，另一点就是项目干系人往往需求不一致，而且有时候会矛盾，项目经理需记录下来他们各自需求，并进行*衡。
在大型项目中，如果涉及到很多方干系人，项目经理还需要评估他们对项目的影响力和影响是正面的负面的`，项目经理需要高度关注哪些影响力较强的干系人。
知名工程项目管理案例
摘要：国家游泳中心，简称“水立方”，是北京2008年夏季奥运会的主要场馆之一，也是奥运会的标志性建筑。
该项目在工程建设、项目管理及技术创新等方面均取得了显著成就，成为全球工程项目管理的经典案例。
一、项目背景2008年北京奥运会前夕，国家游泳中心（水立方）作为奥运会的主游泳馆，承载着重要的历史使命。
该项目由北京市国有资产经营有限责任公司建设，中建一局建设发展有限公司总包，设计单位为中建设计联合体。
二、项目管理策略1. 高效的团队协作：项目团队由国内外知名设计师、工程师、施工人员等组成，通过高效的沟通与协作，确保项目按期完成。
2. 先进的设计理念：水立方采用“水的立方”（[H2O]3）设计方案，将建筑设计与结构设计融为一体，呈现出独特的外观和功能。
3. 绿色环保：水立方首次采用ETFE膜材料，实现了场馆的绿色环保。
ETFE膜具有高强度、耐腐蚀、抗紫外线等特点，为场馆提供了舒适的室内环境。
4. 高标准的质量控制：项目严格执行国家标准和行业规范，确保工程质量。
同时，引入国际先进的检测设备和技术，确保场馆的安全性能。
5. 精细化管理：项目实施精细化管理体系，从材料采购、施工进度、成本控制等方面进行全面监管，确保项目按计划推进。
三、项目成果1. 建设周期：水立方于2003年年底开工，2007年底前完工并投入试运行，提前完成了建设任务。
2. 获奖情况：水立方在国内外多次获得奖项，包括国际建筑大奖、中国建筑工程鲁班奖等。
3. 社会效益：水立方成为北京奥运会的标志性建筑，提升了北京的城市形象，吸引了大量国内外游客。
四、项目管理启示1. 团队协作：高效的项目团队是项目成功的关键。
通过合理的分工和沟通，确保项目顺利推进。
2. 设计创新：结合实际需求，勇于创新，打造具有独特性的建筑作品。
3. 绿色环保：关注环保，采用绿色建筑材料和技术，实现可持续发展。
4. 精细化管理：加强项目监管，确保工程质量，提高项目效益。
总之，国家游泳中心（水立方）工程项目管理案例为我们提供了宝贵的经验，为我国工程项目管理水平的提升提供了有益借鉴。
工程项目管理经典案例分析.
背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
2、背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
成功的项目管理案例_项目管理案例分析
成功的项目管理案例_项目管理案例分析项项目集成管理又称为项目整体管理、综合管理，是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一项系统性的管理工作。
以下是店铺为大家整理的关于成功的项目管理案例，欢迎阅读!成功的项目管理案例1我们公司承揽的沈阳棋盘山滑雪场项目管理任务，不仅工程有很强的独特性，而且项目蕴含的风险很大，是我第一次作为项目经理承担的任务。
该项目建设内容包括：新建一条雪道长550m，宽20m;加长雪道一条;迁移一条雪道;原计划投资总额为800万元。
其中的新雪道建设工程又包括：挡土墙、停车场、道路、树木移植、土方工程、雪道平台砌筑、排水管道埋设、造雪供水管线及供电电缆敷设，上下栈房等项目。
从项目组成内容就可以看出其特点：子项庞杂、涉及专业面广、周期长短不一、临时性强，这些因素决定了我们的项目管理工作难度很大，但是我们团队利用已掌握的项目管理知识和技术克服各种困难成功地完成了这项工作，总结其成功经验有如下几点：一、严格控制项目范围化解其中风险由于这个项目属于旅游行业，原立项内容严重缺项且笼统，导致工程开工后项目范围蔓延严重，有关单位要求增追加投资到1200万元，我们项目管理方受出资方开发区管委会政府委托，严格把关：通过对项目目标的分解建立了工作分解结构WBS、编制了WBS词典，向开发区管委会呈报了《关于调整冰雪大世界改造项目内容的报告》进一步明确了该项目范围，以上文件上报后得到了管委会的批复，调整后的项目名称为“冰雪大世界改造项目”，我们根据批复文件形成了项目范围基准，从而避免“三超”带来的风险。
二、科学合理进行采购低风险发生的可能性为了控制项目投资风险我们聘请专家采用类比估算方法进行成本估算，调整后的投资额为784万元并经过管委会批准成为成本控制基准。
针对该项目的特点我们项目的总投资进行了分解、分标段确定标底，我们项目管理部筹划组建了招标工作小组，由开发区财政局统一领导，成员由建设单位、项目管理部、评标专家组成，项目管理部协助业主进行了工程量清单的编制、审核招标文件工作。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
项目管理实践案例
工程项目管理实践成功案例分析XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司XXXXXXXXXX项目部—XXX2019年01月23日目录一、案例背景 (3)二、案例分析 (3)（一）工程项目前期管理 (3)1、现场调查 (3)2、组织机构建立 (3)3、前期项目策划 (4)（二）工程项目建设期管理 (4)1、进度控制管理 (5)（1）做好施工进度策划 (5)（2）施工过程进度计划的管理 (6)（3）项目施工进度计划的检查与调整 (6)2、质量控制管理 (7)（1）建立项目质量小组 (7)（2）施工生产质量控制 (7)（3）建立自检及巡查制度 (8)3、安全控制管理 (8)（1）定期进行安全教育培训 (9)（2）加强安全检查 (9)（3）生产与安全相互统一 (10)4、成本控制管理 (10)（1）组织措施 (10)（2）技术措施 (11)（3）经济措施 (11)（4）二次经营措施 (11)一、案例背景北疆电厂二期改扩建工程地处天津市汉沽区，临近唐津、津晋、京津塘等高速公路，有唐港路、津滨大道等干道，地方公路分布密集。
施工区域内水系发达，地表水主要为盐池水、养殖虾塘水等，对混凝土具强腐蚀性。
材料运输利用既有道路不能满足现场施工的运输要求，需要修建临时便道或利用既有土埂补强后才能满足施工需要。
本工程NK2+200（白庄含）～NK10+500（付庄I场含）增建复线，工程自2016年3月15日开工，2017年9月7日竣工，历时541天，总造价1.8亿元。
其中软基处理为水泥搅拌桩和高压旋喷桩，施工前需对受影响的既有线进行安全防护；路基表层采用AB组填料；涵洞均为接长施工，其中7个框架涵接长，3个圆涵接长；轨道工程新铺线路11.27km，单开道岔14组，交叉渡线2组，拆除既有道岔8组；及站场改造相应四电配套设施建立。
二、案例分析（一）工程项目前期管理1、现场调查北疆电厂二期改扩建工程针对当地地质、环境因素特点，开工前项目经理带队，项目总工及各部门主要人员参与，对现场实际情况进行详尽的现场调查，包括施工周边环境、进场道路、水电选用、周边物料厂家、当地民风、相关站段及车站接洽、危险源分析、项目驻地选址等几方面。
项目质量管理案例分析 ——以青藏铁路工程项目为例
摘要项目的高效完成主要靠对于项目各方面的控制和管理，包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目人力资源管理和项目采购管理。
本文以青藏高原工程项目为实例研究项目质量管理，学习青藏铁路作为一个成功项目，在项目质量管理方面的经验。
关键词：项目质量管理青藏铁路目录第一篇 (1)项目质量概述 (1)一质量的概念和内涵 (1)1.质量的定义和含义 (1)二项目质量管理的内容 (1)1.质量管理的定义 (1)2.项目质量的特性 (2)3.项目的质量管理 (2)第二篇案例分析 (4)一项目背景介绍 (4)1.概述 (4)2.青藏铁路的三期工程 (5)3.青藏铁路的建设意义 (5)二、青藏铁路项目管理过程 (6)1.创新的管理体系 (6)2.项目质量管理 (7)3.环境保护控制和健康安全控制 (8)三、结合理论进行分析 (9)1.对于项目质量的深刻理解 (9)2.在保障质量的基础上严格控制成本 (9)3.对于影响项目质量的因素进行有效控制 (10)四、个人学习体会 (11)1.理论知识学习体会 (11)2．案例分析过程体会 (12)3.对于个人生活的启示 (12)参考文献 (12)第一篇项目质量概述一质量的概念和内涵1.质量的定义和含义1.1质量的定义质量就是产品的特性，即产品在使用时能够满足用户需求的程度。
1.2质量的含义质量的定义包含以下几个方面：1）质量的载体是一定实体，这里的实体包括产品、过程和活动。
2）质量的具体体现是满足用户需求的能力，这表明质量高低并不取决于各种能力特性是否最好，而使满足需求即可。
3）这里指的需求包含两种需求，其一是明确的需求：一般是在具体产品交易合同中标明的；其二是隐含的需求：指约定俗成，无需明确标明的要求，一般是需要通过市场或用户调查获得的。
二项目质量管理的内容1.质量管理的定义质量管理是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。
项目管理案例系列[10]：项目管理与进度计划管理
![项目管理案例系列[10]：项目管理与进度计划管理](https://img.taocdn.com/s3/m/4a9b69d4102de2bd960588e3.png)
项目管理案例系列[10]：项目管理与进度计划管理说明：项目管理案例系列由项目管理者联盟[PMU]制作推出，版权所有。
该系列以PMU会员实际项目案例为蓝本，结合项目管理专家点评和PMU会员分析，真实、深入、可鉴。
（一）案例正文某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。
经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。
合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。
在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。
小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。
项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：1、应用子系统1）1月5日～2月5日需求分析2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计3）3月27日～5月10日编码4）5月11日～5月30日系统内部测试2、综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线3、网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调4、系统内部调试、验收1）6月1日～6月20日试运行2）6月28日系统验收春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
请问问题发生的可能原因，小丁应该如何保证项目整体进度不拖延？（二）专家点评王树文毕业于中南大学，获硕士学位，现就职于广州华南资讯科技有限公司（上市公司），从事过多个大型项目的开发和管理工作，目前任广州华南资讯科技有限公司软件质量保障总监，兼任公司SEPG执行主席和软件测试部经理。
王树文点评：问题一：我分析主要有如下两方面的可能原因：1、小丁在进行项目进度计划安排时，可能没有考虑春节法定假日的情况，在工作安排上存在严重不合理；2、小丁对项目的监控力度不够，如果真有进度延误的问题，那么这个问题应该在春节放假前（或更早）被发现。
项目管理 进度控制案例分析与实例
广州白云国际机场迁建工程案例
(3)图纸和文字资料
•航空客货服务公司筹建工作网络计划 •广州新白云国际机场、南航基地、航管及供油工程初步设 计汇报材料
•广州市设计院—关于新机场旅客过夜用房及停车楼工程的
设计进度的播函—穗设计发字（2000）149号 •广州南方建筑设计研究院—公安及安检办公楼的设计进度 安排 •华南理工大学建筑设计研究院—综合办公楼的设计进度广 州市新国际机场轻轨试验段区间隧道工程—线路方案比选 广州新白云国际机场工作区控制性详细规划
• 106国道的南进场路 • 油管等其它管线 • 三座公路立交桥 • 机场滑行道 • 联络道桥
• 雨水泵房、配电房、消防储水池（2个）
• 航管楼
必须处理好与地铁建设的关系。
广州白云国际机场迁建工程案例
（3）航站楼钢结构工程的问题
钢结构细部设计应结合确定的吊装方案，主要钢结构图纸 要由原设计单位进行确认 细部设计开始后一个月提出材料清单（要求定尺），以便 安装。建议连接楼、指廊采用国内钢材 钢结构大量采用大直径钢管结构，要求制作单位具有大型 加工设备及自动化焊接设备，要求对构件进行预拼装 在2001年3月底之前完成钢结构吊装单位的招标工作（兼钢 结构工程的总包管理 建议施工分主楼、东连接楼与指廊、西连接楼与指廊三个 标段同时进行 建议参考上海浦东国际机场钢结构的吊装方案以便简化吊 装、缩短工期、节约成本
广州白云国际机场迁建工程案例
(4)航站楼玻璃幕墙工程的问题
航站楼玻璃幕墙技术路线的确定
委托方案设计
进行施工招标
广州白云国际机场迁建工程案例
(5) 设备采购和定货的问题
航站楼电梯、 自动扶梯、 人行步道
数量较多 加工交货时间较长 安装施工时间较长
项目管理案例
<案例分析1>A 公司是国内一家大型系统集成企业，已建立基于 SJ/T 11234、SJ/T 11235 的涵盖公司所有部门和人员的质量管理体系。
在公司建立质量管理体系之初，质量部要求各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导，但这些部门都说忙，难以抽出人力。
质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了 A 公司的质量管理体系文件。
质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。
公司领导对此项目非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。
同时，公司要求销售部、采购部、质量部各派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。
根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发文档（包括要求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。
事实上，在以往的项目中，这些评审会都是项目组内讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施。
由于本项目关系重大，各部门都怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。
几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。
说以前的项目评审都是我们自己讨论，其它部门根本没人仔细看。
可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都提意见，并且意见经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件的评审，评审人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。
在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。
但是在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结果。
项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没有定稿为理由拒绝处理。
无奈陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。
项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工就去找公司领导。
如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹是浪费时间，希望修改。
项目管理计划案例
项目管理计划案例项目管理计划案例1）项目简介：某市电信局原有大楼建于20世纪60年代，至今已经经历40余年。
在这40余年里，电信大楼发挥了巨大作用，为当地的电信通信事业做出很大贡献。
但是随着现代电信通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。
因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，电信局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的电信通信大楼。
1.项目概况1）项目简介：所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4 618m2。
项目设计建造一幢具有一流设施和智能型电信大楼，大楼为一幢24层，其中地下室一层，1～5层为群楼，以上为主楼。
大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。
地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23％，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。
项目合计地上建筑面积30 000m2，地下建筑面积2 150m2，总建筑面积32 150m2，综合覆盖率46％，项目投资1.9亿人民币，建设周期2年零7个月，要求工程于2003年1月1日开工。
2）项目承包方：经过招投标，本项目由XX建筑公司承担。
XX建筑公司是民营大型建筑一级施工企业，有30多年的施工经历，拥有先进的技术装备和高素质的管理与施工队伍，具有土木建筑、设备安装、高级装饰、道桥修筑、技术开发、砼构件生产、房地产开发、物资贸易等综合施工经营能力，是首批通过GB/T9002-ISO9002国际质量体系认证的国内建筑企业之一。
面向21世纪，公司坚持走科技兴企，质量兴企之路，建立和完善现代企业制度，努力发展现代化的新型企业。
公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。
基于公司的实力，公司有信心也有能力把电信大楼项目建设成为优质工程。
全球最成功的项目管理实战案例
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯•刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。
777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。
作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？777项目的成功首先是项目战略定义的正确。
这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。
在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。
在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。
项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。
在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。
项目管理案例分析
项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2004中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
[问题2]（8分）请用400字以内的文字，围绕项目计划说明王工在制定项目计划时出现的问题。
软件项目管理--6个重要案例
软件项⽬管理--6个重要案例1.进度管理案例⼀：时间管理⼩张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发⼀个电⼦商务平台。
⼩张粗略地估算该项⽬在正常速度下需花费的时间和成本。
由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电⼦商务平台项⽬，因此，要求⼩张准备⼀份关于尽快启动电⼦商务平台项⽬的时间和成本的估算报告。
在第⼀次项⽬团队会议上，项⽬团队确定出了与项⽬相关的任务如下：第⼀项任务是⽐较现有电⼦商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。
但是，如果使⽤允许的最多加班⼯作量，则可在7天、18750元的条件下完成。
⼀旦完成⽐较任务，就需要向最⾼层管理层提交项⽬计划和项⽬定义⽂件，以便获得批准。
项⽬团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶⼯为3天，成本为4500元。
当项⽬团队获得⾼层批准后，各项⼯作就可以开始了。
项⽬团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。
设计完成后，有3项任务必须同时进⾏：①开发电⼦商务平台数据库；②开发和编写实际⽹页代码；③开发和编写电⼦商务平台表格码。
估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。
同样，项⽬团队估算在不加班的情况下，开发和编写⽹页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。
开发表格⼯作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。
开发表格的公司并没有提供赶⼯多收费的⽅案。
最后，⼀旦数据库开发出来，⽹页和表格编码完毕，整个电⼦商务平台就需要进⾏测试、修改，项⽬团队估算需要3天，成本4500元。
如果加班的话，则可以减少⼀天，成本为6750元。
【问题1】(6分)如果不加班，完成此项⽬的成本是多少？完成这⼀项⽬要花多长时间？【问题2】(6分)项⽬可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项⽬的成本是多少？【问题3】(6分)假定⽐较其他电⼦商务平台的任务执⾏需要13天⽽不是原来估算的10天。
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问题：能预测煮饭的效果吗？
问题：能预测煮饭的效果吗？
如何管理一个项目
3、质量管理
• KFC的薯条 两个大特点 1： 好吃！ 2：全球味道一样！
问题1：为什么会这样？
问题2：薯条的生产过程是怎样的？
质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序和制度
如何管理一个项目
4、如何控制项目交付物 • 项目交付物是项目工作中的重要资料 •项目资料的整理与管理 •审计 •工具
经济学家认为，如果人类不把绝大多数的日常行为不加思考地融入‘习惯’，并且把这 些习惯传承下去，那么，社会将无法维持哪怕是一天的正常生活。
前言
我们是否遇到过以下问题？
• • • • • • • • • • 项目往往都是延期，费用超出预算。 延期的主要原因是客户原因造成的。 客户需求总是在变化，且实施过程中一改再改。 团队角色、职责不正式、明确。 资源无法到位或资源无法得到有效控制。 没有计划。 计划开始很详细，但现实基本和计划是两回事。 施工环境没有准备好，就匆忙入场，造成人员、设备的浪费。 采购设备迟迟不到位。 …………
项目收尾阶段
如何管理一个项目
项目经理应该做哪些事情
进度控制 合同工作 质量与安全控制
组织工作
项目经理
费用控制及财务管理
如何管理一个项目
项目经理所需的技能
• 硬技巧(专业技能) – 选择、计划、跟踪、控制 – WBS、CPM、X-MR等 – 报告 • 软技巧（人员管理） – 领导、管理 – 团队建设、冲突解决 – 激励、协商 – 沟通、倾听
如何管理一个项目
软件开发项目配置库结构
如何管理一个项目
工程类项目配置库结构
如何管理一个项目
5、如何运用项目管理工具 • 最简单、最实用的方法就是表格管理 •利用好PROJECT\JIRA\SVN等工具 •利用好QQ等工具平台
如何管理一个项目
6、如何进行有效沟通 • 沟通就是协调 •利用QQ •定期召开项目例会 •与每个项目组成员进行沟通 •与客户沟通（沟通计划）
如何管理一个项目
二、需求阶段
1、客户访谈（访谈前做哪些工作？） 2、需求规格说明书 3、需求评审 3、需求跟踪
有哪些输出物？
如何管理一个项目
三、设计实施阶段
1、概要设计 2、详细设计 3、数据库设计 4、评审 5、代码编写 6、测试 7、采购管理 8、设备验收、安装、调试 9、联调 10、试运行 有哪些输出物？
案例介绍与练习
问题： ［问题1］ 请 分析问题发生的可能原因。 ［问题2］ 请 建议小丁应该如何做以保证项目整体进度 不拖延。 ［问题3］ 请 概述典型的信息系统集成项目的时间管理的过 程和方法。
案例介绍与练习
答案示例：
［问题1］ 1没有及早参与，需求分析耗时长 2经验不足，进度计划不准 3人力资源配置不合理， 4没有考虑过年对进度的影响 ［问题2］ 1要早期参与项目；2要人；3加班；4并行；5重新估算后面的 工期；6加强沟通，减少变更；7加强控制，避免返工； ［问题3］ 1活动定义；2活动排序；3活动资源估算；4活动历时估算；5 制定进度计划；6进度控制 ；
重新传。 ③简单性，在执行的过程中不要太过于复杂。
④可行性，要考虑到在实际的执行中，怎么样才能避免一些困扰。
思考：各组在讨论时是否有人来领导你这个小组?执行的标准是否一致。
为什么别人可以领导，而你却不行?
如何管理一个项目
3、质量管理 • 项目质量要做到事前控制 •项目质量与项目进度关系的处理 •审计与测试 •保证项目成功最关键的因素：人和流程
如何管理一个项目
胜负： 一共3次，每次一个数字，每次最快并且准确的组的10分， 满分30分。
各个小组5分钟准备时间，讨论 如何准确传递。
如何管理一个项目
小组讨论：
1）P（计划）D（实施）C（检查）A（改善行动）循环 中，在这个游戏中如何得到体现？
2）四个循环中，哪个步骤更为重要？
3）改变每组人数看情况会这么样？ 4）对这个游戏你还有什么感想？
前言
学习项目管理过程？
成功之路 控制 能力 反馈和提高
经验
技能 知识
应用和熟练
学习和培训
目录
总体概述 如何管理一个项目 案例介绍 总结
总体概述
项目管理-九大知识域
九大知识领域的核心功能
工具和技术
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
项目干 系人的 需要和 期望
项目整体管理
人力资源 管理
项目成果
沟通管理
如何管理一个项目
计划的问题与困惑
领导不重视（资源缺乏、资源没有按要求提供等） 受关键依赖、约束影响 估算过于乐观，项目进度压力大 项目干系人的工作无法确保（软硬件采购、客户及第三方的配 合、测试资源及进度等） • 计划赶不上变化（需求变更频繁、突发事件等） • • • •
如何管理一个项目
怎样做好计划
目标
估算
里程碑
各方确认
签字
执行
更新
5W1H
如何管理一个项目
进度管理的核心
PDCA
如何管理一个项目
《数字传递心理游戏》
游戏规则： 1、每个人不能讲话，面朝大屏幕。 2、分成两组。 3、每组找出派出一名监督员，监督另外一组过程中的是否违规。 游戏内容： 1、给队列最后一位同事一个数字，通过按摩中的动作“捏” 与“敲”等肢体语言传递给前一个人。由最前面的一个人写在 黑板上。 2、每组完成一次传递可以进行2分钟的讨论、分析和总结。 2、监督员注意：各组数字传到哪，你必须跟到哪。（监督传递 过程中，各队员不能回头，不能说话）
案例介绍与练习
案例二
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发 部、系统网络部等。 经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银 行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前 系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件 开发部，进行项目的实施。 项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担 任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经 验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目 组成的成员均全程参加项目。 在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往 的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
目录
总体概述 如何做好计划，并进行管理 案例介绍与练习 总结
总结
理想和现实总是存在差 异！
总结
1、要把握好一个原则：重要的事情放在第一位来做，次重要的事情放 在第二位，以此类推； 2、项目经理主要工作是沟通协调、跟踪监控。 3、计划应包括：进度计划、沟通计划、风险计划、资源计划等。 4、为了便于自查和他查，计划要达到以下几点要求：具体的、可衡量 的、可实现的、可关联的、有时限的。 5、详细计划不一定要做，但里程碑计划必须要做，要考虑风险和余量。 6、重视计划、风险的跟踪与维护。 7、重视例会、月会的效果。 8、风险的提前预警。
如何管理一个项目
总结
1、游戏规则 2、团队合作
3、领导者
4、持续改进与提高 5、简化和分解
6、周密性、预见性、风险
7、纠正环节
如何管理一个项目
计划力四个特性：
①周密性，不光1-9，还有可能0
。 ②预见性，事先要预见到可能出现的情况。 事先控制需要预见性。如果在传的过程中出错了，在纠正的时候，
则应该直接从出错的地方进行纠正，而不是从最后面的第一人那里开始
目录
总体概述 如何管理一个项目 案例介绍与练习 总结
案例介绍与练习
案例一
项目背景： 2012年9月20日，公司总承包了一个大型智慧交通集 成项目，该项目客户涉及公安、交警、市政、路政、电 力、运管、公交等。项目包括软件开发及前端硬件安装 （分包给相关专业公司）和集成，客户对项目进度要求 非常严格，必须在2013年5月1日完成所有内容。由于此 项目是公司以往未涉及的领域，公司无相关经验的团队， 为了配合此项目，公司召集各个部门临时组成了一个项 目组。 如果你是项目经理，你如何在项目进度、资源、风险、 沟通、采购等方面进行管理？
如何管理一个项目
2、如何控制项目进度
• 明确项目目标 •可执行的计划，并达成共识的计划 •控制好项目节点 •里程碑计划 •留有余量 •风险因素考虑
如何管理一个项目
场景训练
如果你是项目上级主管，你该怎么办？ 1、你们部门的所有项目基本都是延迟的，你在分析原因时，项目 经理都会说是客户方造成的？ 2、为了应付你的要求，项目经理在项目开始的时候做了详细的计 划，你很满意。但在实际项目实施过程中，计划和实际又相差很大， 这时候你该怎么办？ 3、你怎么看进度与成本的关系？如果你是项目经理你该怎么去管 理项目进度？
案例介绍与练习
1、应用子系统 1）1月5日～2月5日需求分析 2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计 3）3月27日～5月10日编码 4）5月11日～5月30日系统内部测试 2、综合布线 2月20日～4月20日完成调研和布线 3、网络子系统 4月21日～5月21日设备安装、联调 4、系统内部调试、验收 1）6月1日～6月20日试运行 2）6月28日系统验收 春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3 月26日很可能完不成系统设计。
如何管理一个项目
场景：
2010年12月**公司开发的证劵交易系统突然崩溃，现场工程 师经检测为服务器硬盘损伤，系统无法正常运行。由于系统是客 户证劵交易的服务处理平台，系统崩溃将导致客户数据丢失，如 不能再第一时间进行恢复，将造成重大事故。 为了保证能够尽快恢复系统，维护工程师第一时间将系统中 所涉及的所有软件进行重新安装和配置，但是在安装过程中缺少 某动态链接库文件及数据库配置文件，经过电话与公司相关人员 进行沟通后，通过邮件方式传递文件，才将系统重新安装完成， 但是整个过程共花费10个小时，给客户带来重大经济损失，严重 降低客户满意度。