人力资源管理咨询诊断
人力资源管理诊断实施方案
附件1人力资源管理诊断要点一、人力资源政策和人力资源组织诊断。
其诊断要点为：1.企业有无明确的人力资源方针、政策；2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；4.人力资源管理制度是否健全；5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。
二、人力资源考核诊断。
人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：1.有无完整的考核制度和严格的考核规程；2.人力资源记录是否完整、实事求是；3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。
三、人才教育培训诊断。
其诊断要点为：1.人才培训是否在职务分析基础上进行；2.人才培训是否与能力开发有机结合；3.人才培训的重要作用是否被重视；4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。
四、工资诊断。
工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。
2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致；②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。
3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。
五、人员调配、任用诊断。
其诊断要点为：1.人员任用是否有计划依职务要求进行；2.对新进员工如何管理、评价；3.能否做到因事择人，人适其职；4.对能力不适者如何处置；5.是否实行能力晋升制度。
六、人际关系诊断。
其诊断要点为：1.企业经营目标是否得到员工支持；2.是否经常进行员工意见调查；3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；4.员工参与管理状况如何。
附件2数据采集和分析方法（一）数据收集数据收集方法主要有：内部访谈、问卷调查、观察等。
人力资源管理咨询项目-诊断检查表（doc28）
目录（一）人力资源管理 (2)诊断检查表使用说明 (7)（二）生产调度管理 (8)诊断检查表使用说明 (11)（三）企业整体情况诊断检查表 (13)产权机制 (13)企业发展战略 (14)营销战略 (15)组织机构及运行 (16)考核与激励机制 (17)人力资源管理 (18)（四）评估人力资源服务重要性和所提供服务的当前水平的调查表 (19)人事的主要职能 (19)（五）人力资源员工对其活动的分析 (26)改进人力资源服务的模型 (28)（一）人力资源管理诊断检查表(续上表)(续上表)(续上表)(续上表)诊断检查表使用说明1.1 许多企业和岗位职责描述文件中，都有详细的职务责任描述，但缺乏与之相适应的权限描述，这点应引起管理者们的注意。
1.5 许多企业的人事档案公有“死档案”部分，即履历部分，但缺乏“活档案”内容，即现阶段的工作表现及人事变动记录。
这样就缺乏使用、提拔人才的事实依据。
许多领导人仅凭印象来选用干部，往往有失偏颇。
1.7 管好人用好人是现代企业管理中最重要的一环，相应的人力资源经理所担负的责任和作用要比其他部门高出一部分。
许多企业给人力资源部经理相当于副总级待遇。
3.4 心理测评技术是近些年来发展很快，且用于企业管理人员测评实践的新兴技术。
该项技术主要用于个人性格特征的评估，以便安排在相应合适的岗位上。
该测评结果一般不能视之为个人素养水平的高低。
4.8 专职培训（顾问）公司的培训一般不是理论性学习，而是专业管理技能的培训，具有实操性、针对性强的特点，企业应充分利用这一手段提高自己管理队伍的水平，6.2 对于人员流动较大的企业，比如民营企业，这一点特别重要。
许多单位缺乏这项管理，致使人员变更时，不但基本办公工具、文件、丢失无遗，连基本的业务工作也无法延续下来。
因此，民营企业务必十分重视这一点。
7.2 同6.27.4 、7.5 保持一定的离职率，对于企业人力资源的新陈代谢，起了一定的积极作用。
(2023)人力资源管理咨询诊断与建议报告--课件(一)
(2023)人力资源管理咨询诊断与建议报告–课件(一) 1. 现状分析公司目前的人力资源管理存在以下问题：•人员招聘效率低下•员工培训体系不完善•绩效考核缺乏科学性•职业发展规划不够明确2. 咨询诊断经过调查和分析，我们发现这些问题的根源是：•招聘流程不规范，缺乏专业招聘人员•培训计划缺乏系统性和前瞻性，没有及时调整与更新•绩效考核标准和方法不科学，缺乏有效的考核工具•没有明确的职业发展及晋升计划3. 建议我们提出以下建议：3.1 优化招聘流程•建立规范招聘流程，制定明确招聘标准•招聘专业人员负责招聘•制定全面的培训计划，包括新员工培训和在职员工培训•加强内部教育平台建设，提高员工学习效率3.3 改进绩效考核•制定科学合理的绩效考核标准和方法•引入现代化的绩效管理工具，提高考核精度和效率3.4 创建职业发展计划•制定明确的职业发展规划•建立晋升制度和激励机制，鼓励员工发挥潜力4. 结论通过本次咨询诊断和建议，我们相信能够帮助公司解决当前存在的人力资源管理问题，提高人力资源管理水平，最终实现公司的战略目标。
5. 实施方案为了保障建议的执行，我们提出以下实施方案：5.1 招聘流程优化•招聘标准和流程制定：制定制定明确招聘标准，并通过招聘流程优化程序，确保规范招聘的落地•招聘培训：为招聘人员提供专业培训，提高其招聘水平和效率•制定培训计划：明确培训目标、内容、形式、时间、对象•加强内部教育平台建设：建设有效教育平台，确保培训资源共享，提高培训质量5.3 绩效考核改进•制定考核标准和方法：科学合理地制定绩效考核标准和方法•引入现代化绩效工具：借助现代化绩效管理工具，优化考核流程，提升考核精度和效率5.4 创建职业发展计划•制定职业发展规划：为员工制定个性化职业发展计划，协助其规划职业生涯•建立晋升制度和激励机制：制定优秀员工晋升机制和综合激励机制，提高员工工作积极性和满意度6. 总结本次人力资源管理咨询诊断与建议报告旨在协助公司有效解决当前存在的人力资源管理问题，改善人力资源流程，优化管理体系，提高人力资源保障能力。
人力资源管理咨询诊断与建议报告
详细描述
企业在组织结构与职位设计方面，需要遵循战略导向 、高效协同、权责清晰、灵活调整的原则。具体而言 ，要进行内部诊断，对组织结构进行全面梳理，明确 各部门职责与分工，完善组织体系，确保各部门之间 的协调沟通畅通有效。同时，职位设计也需要根据企 业战略和业务发展需要，进行全面评估和调整，确保 人岗匹配、任务明确。
制定培养计划
针对每个接班人候选者制定个性化 的培养计划，包括培训、实践和指 导等。
实施选拔机制
通过考核、评估等选拔机制，最终 确定企业未来的接班人。
持续跟进与调整
对选拔出的接班人进行持续的跟进 和评估，根据实际情况调整培养计 划和战略。
THANKS
薪酬与福利制度优化
要点一
总结词
薪酬与福利制度是企业激励员工积极投入工作的重要手 段之一，对于企业的绩效提升和人才吸引具有关键作用 。
要点二
详细描述
企业在薪酬与福利制度方面，需要全面了解市场行情和 员工需求，制定科学合理的薪酬福利政策和方案。同时 ，要注重薪酬与福利制度的公平性和激励性。此外，还 可以根据员工的工作表现和绩效，制定差异化的薪酬福 利政策，以激励员工更加努力地工作。
04
人力资源信息系统选型与实施建议
人力资源信息系统需求分析
总结词
了解客户公司人力资源信息系统需求是选型与实施的关键。
详细描述
充分了解客户公司的战略发展目标、组织结构、员工规模、薪资结构、绩效考核 等关键要素，明确人力资源信息系统需要满足的功能需求。
人力资源信息系统选型标准
总结词
选择适合的人力资源信息系统，需关注系统的稳定性、可扩 展性、易用性等多个方面。
培训与发展体系诊断
总结词
系统、全面、前瞻
人力资源管理咨询诊断与建议报告
薪酬体系设计：需要设计公平、合理的薪酬体系，根据员工的职责、经验和绩效等因素来确定薪酬水平。
福利策略：需要制定合理的福利策略，包括医疗保险、住房补贴、旅游度假等，提高员工的工作积极性和满意度。
市场竞争力分析：需要对市场竞争力进行分析，及时调整和优化薪酬福利体系，保持企业的竞争力。
薪酬福利问题
总结词：是企业人力资源管理的核心环节之一，需要建立积极、健康的企业文化和员工关系。
详细描述
企业文化建设：需要建立积极、健康的企业文化，营造良好的工作氛围和文化氛围。
员工关系管理：需要关注员工关系管理，建立有效的沟通机制和员工关怀机制，提高员工的满意度和忠诚度。
员工激励与发展：需要对员工进行激励和发展，包括员工晋升、奖励制度、职业发展规划等方面，提高员工的工作积极性和职业发展动力。
绩效评估：需要建立科学的绩效评估体系，包括评估标准、评估周期、评估方式等。
绩效计划：需要根据企业战略目标和业务发展情况，制定合理的绩效计划和目标。
总结词：是企业人力资源管理的核心环节之一，需要建立科学的绩效管理体系，客观评价员工的工作表现和贡献。
详细描述
总结词：是企业人力资源管理的关键环节之一，需要建立公平、合理的薪酬福利体系。
建立明确的绩效评估标准，鼓励员工创新和进步，提高工作效率。
根据市场行情调整薪酬福利，建立合理的激励机制，提高员工满意度。
制定实施行动计划
制定详细的实施方案，包括具体措施、时间节点和责任人。
建立监测与评估机制，及时调整方案，确保实施效果。
制定资源分配计划，明确所需人力、物力和财力。
确定风险和挑战，制定相应的应对措施，确保实施顺利进行。
培训内容与形式：需要提供多样化的培训内容和形式，包括基础知识培训、专业技能培训、领导力培训等。
人力资源管理诊断的基本内容
人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；力量开发和训练培训诊断；爱护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。
其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。
因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。
人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的生疏是否敏感、正确、机敏?必需从了解企业内部发生事情的力量和了解企业外部产生事情的力量这两方面来考虑。
所谓了解企业内部发生事情的力量是指经营者是否正确地把握职员的要求和看法及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。
所谓了解企业外部发生事情的力量，是指对销售条件的转变、购买条件的转变、劳动市场的转变等这些挺直的环境转变是否敏感，对法律的转变、产业界的动向、技术动向这些间接的环境转变是否敏感。
（2）对哪些方面的信息关怀?其范围有多大?必需分为企业目前所关怀的领域和企业将来要关怀的领域并进行调查。
另外，有必要将企业目前关怀的领域分为长期关怀领域和短期关怀领域两类。
（3）企业把握的现实状况和客观实际状况之间有无差异?如有差异，应予指出（4）是否谋求加快事务处理的速度?（5）是否适当地用法了机器、仪器来处理事务工作?（6）单据、转账、报表种类是否齐全?（7）文件整理工作是否顺当?（8）是否经常争辩事务工作手续?（9）更正错误工作状况是否多?（10）是否作了适当的检查?（11）有无消退违法行为的支配?（12）是否为削减需要娴熟的工作量而推行了标准化?（13）是否对工作的繁简作了调整?（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全?（15）环境是否良好?（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
人力资源管理诊断调查
人力资源管理诊断调查团队成员之间意见分歧无法沟通，团队之间各自为战缺少配合，员工对企业文化不认同，无法形成统一价值观念，固有观念和思维难以适应企业变革需要,工作环境设计、岗位设计、薪酬设计和激励措施设计不合理,管理人员管理水平不理想……这些因素都有可能导致员工工作绩效低下，对企业满意度低,对企业忠诚度低，离职率和缺勤率高等情况出现。
科学地企业人力资源管理诊断调查可以帮助企业发现自身在人力资源管理方面存在的缺陷和不足,有助于企业提高管理水平，达到提高员工满意度、忠诚度、工作绩效，降低离职率、缺勤率，增强员工团队精神、团队意识、对企业文化认同的目标。
中调网对国外的人力资源管理诊断测评进行了系统研究，充分吸收了国外人力资源诊断测评理论和诊断测评的精华，根据我国人力资源管理的实际情况，提出了“以员工满意度为核心的人力资源管理心理学模型",编制了《企业人力资源管理诊断》系列问卷。
中调网的心理学模型和测验问卷在国内著名大中型企业中得到有效应用，被证明具有相当的科学性。
人力资源管理诊断的心理学模型“没有满意的员工，就没有满意的顾客。
"美国明尼苏达大学劳资关系中心著名的人力资源管理心理学家维斯教授（Weiss）、达维斯教授（Dawis)、英格兰德教授（England）和罗夫奎斯特教授（Lofquist）等人经过对美国500个大中型企业的人力资源管理进行研究发现，有效地人力资源管理应该以增强员工的满意度为核心，并且对影响员工满意度的因素进行了系统研究。
中调网在他们研究的基础上,结合我国企业人力资源管理的实际，对维斯教授等人的思想进行了充实和扩展，提出“以满意度为核心的人力资源管理模型"(见下图)。
中调网研究发现影响员工满意度的因素有:工作环境、工作类型/工作量、工作混淆/冲突、人际关系（同事/上级）、薪酬制度、职业发展/公司前景、价值观。
中调网还发现如果能够增强员工对工作和组织的满意度，员工会表现出高组织认同、高组织忠诚度、高工作绩效、高团队凝聚力、低离职率、低缺勤率、低管理成本。
人力资源管理诊断内容及调查问卷
人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。
其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。
因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。
人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。
所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。
所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。
（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。
另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出（4）是否谋求加快事务处理的速度?（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?（6）单据、转账、报表种类是否齐全?（7）文件整理工作是否顺利?（8）是否经常研究事务工作手续?（9）更正错误工作情况是否多?（10）是否作了适当的检查?（11）有无消除违法行为的安排?（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?（13）是否对工作的繁简作了调整?（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全?（15）环境是否良好?（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
公司人力资源管理的诊断分析报告
公司人力资源管理的诊断分析报告一、背景介绍人力资源管理是指企业为实现战略目标，通过对员工进行招聘、培训、激励和福利等方面的管理，以提高员工绩效和组织绩效的管理活动。
本文将对公司的人力资源管理进行诊断分析，旨在提供有针对性的改善策略。
二、诊断内容1.组织结构分析：通过对公司组织结构的研究，了解部门之间的协作关系和沟通情况，评估组织的流动性和灵活性，分析组织结构对员工工作效率和绩效的影响。
2.招聘与选聘分析：分析公司的招聘渠道、招聘流程和招聘标准，以及招聘过程中是否存在偏见或歧视现象，对招聘效果进行评估，并提出改进意见。
3.培训与发展分析：研究公司的培训计划和培训方法，分析培训的目标、内容和效果，评估员工的培训需求和培训资源的利用情况，提出培训改进建议。
4.绩效评估分析：分析公司的绩效评估制度和评估指标，评估绩效评估的公正性和透明度，分析绩效评估对员工激励和发展的影响，提出改进措施。
5.薪酬和福利分析：研究公司的薪酬和福利体系，分析薪酬和福利对员工激励和满意度的影响，评估薪酬和福利的公平性和竞争力，提出优化方案。
6.员工关系分析：分析公司内部的员工关系，了解员工的满意度和参与度，评估公司的员工沟通和决策配置情况，提出促进员工关系的建议。
三、诊断结果1.组织结构方面，公司的组织结构较为僵化，部门之间的协作协调不足，缺乏流动性和灵活性，影响了员工的工作效率和绩效。
2.招聘与选聘方面，公司的招聘流程不够规范，存在招聘标准不明确、面试过程中存在偏见和歧视现象等问题，导致招聘效果不佳。
3.培训与发展方面，公司的培训计划和方法较为单一，没有充分满足员工的培训需求，培训效果不明显，需要加强培训资源的利用和培训内容的多样化。
4.绩效评估方面，公司的绩效评估制度存在缺失，评估指标不明确，公正性和透明度有待提高，员工对绩效评估的认同度较低，影响了员工的激励和发展。
5.薪酬和福利方面，公司的薪酬和福利体系需要进行优化，薪酬和福利的公平性和竞争力有待提升，以提高员工的激励和满意度。
公司人力资源咨询项目诊断报告
公司人力资源咨询项目诊断报告一、背景介绍二、诊断目标本次诊断的目标是分析和评估该公司的人力资源管理情况，并提出改进方案，以增强人力资源在企业中的战略性。
三、诊断方法1.文件分析：对公司的人力资源相关文件进行细查，包括员工手册、招聘政策等。
2.访谈调研：与公司高层、部门经理和员工进行访谈，了解他们对人力资源管理的看法和意见。
3.数据收集：收集员工满意度调查和离职率等数据，以评估现状。
四、诊断结果1.人力资源策略的缺失：公司缺乏明确的人力资源战略，没有对人力资源的长远规划和目标设定。
2.招聘与选拔的不合理：公司在招聘和选拔过程中没有制定明确的标准，导致人才引进不合理。
3.培训与发展的不充分：公司存在培训和发展机会不足的问题，员工的技能和能力发展受到限制。
4.绩效管理的不科学：公司的绩效管理体系存在问题，考核标准不明确，无法准确评估员工的表现。
5.福利待遇不足：公司的福利待遇不尽如人意，无法激励员工的积极性和归属感。
五、建议改进方案1.制定人力资源战略：与公司的战略目标相结合，制定明确的人力资源管理战略，包括招聘、培训、绩效管理等方面。
2.优化招聘与选拔流程：建立科学的招聘和选拔流程，制定明确的岗位职责和技能要求，确保招聘到适合的人才。
3.加强培训与发展：提供更多的培训与发展机会，包括内部和外部培训，以提高员工的技能和能力。
4.改进绩效管理：建立科学的绩效管理体系，明确绩效评估标准，并与员工的职业发展计划相结合。
5.优化福利待遇：提高福利待遇水平，包括薪酬、福利和员工关怀等方面，提升员工的满意度和忠诚度。
六、实施计划1.制定人力资源策略：在一个月内完成，由高层领导与人力资源团队共同制定和确认。
2.优化招聘与选拔流程：在两个月内完成，包括制定流程、培训相关人员等。
3.加强培训与发展：在半年内完成，包括制定培训计划、建立内外部培训合作关系等。
4.改进绩效管理：在三个月内完成，包括制定评估标准、培训评估人员等。
企业人力资源管理咨询与诊断课件(PPT 58张)
A电气公司员工的绩效考评
A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。 评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部 门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式， 由各部门经理自行决定。 张迪是该公司销售部经理。在绩效评 定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每名员工的 工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经 理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工 找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开 始，她的评定方式开始出现了问题：在她第一次与配件分部的 主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强，不接受任 何任何批评
启示
同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位 如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平 公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个具有激励性 的薪酬制度，是每个领导需要考虑的问题。
3、薪酬管理的基本原则
有效的薪酬管理应遵循以下原则：
1、对外具有竞争力（吸引优秀的人才） 2、对内具有公正性原则；（贡献与付出，得到与回报 应保持相应对等） 3、对员工具有激励性原则（产生高效率与高效益） 4、对成本具有控制性原则。
4、管理人员配备咨询 原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡 （一）管理人员需要量的确定 （二）管理人员的来源 （三）管理人员选聘的标准 5、管理人员培训咨询 工作轮换 管理助理职位 临时职务 6、管理人员考评咨询 考评内容：德能勤绩体（情商） 考评方法： 上级(同级、下级、专家小组)考评法、排序法、360°法、关 键事件法、两两对比法等
王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张 迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有 任何的改进。因此，今年张迪想换一种评定方式：自我评定。 方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评 定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在 会面时带上。会面那天，王力来得很准时，张迪看了看他对自 己的评定情况，发现他在表中的每个项目上都为自己评了最高 分，并在表格的最后注明：他已做好准备被提升到更有挑战性 的职位上工作。 问题： 1．你认为自我评定的效果如何？ 应如何发挥自我评定的作用？ 2．如果你是张迪，会如何把 握与王力的会面？ 3．张迪为某一特定员工而改变她的评定 方法，你如何评价她的这种做法？
人力资源管理诊断的基本内容
人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。
其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。
因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。
人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的重新认识与否脆弱、恰当、有效率?必须从介绍企业内部出现事情的能力和介绍企业外部产生事情的能力这两方面去考量。
所谓介绍企业内部出现事情的能力就是指经营者与否正确地掌控职员的建议和意见及部门之间的纠纷等，与否明晰烟尘、高温、垃圾、照明设备、机械性能等实际条件给职员增添的影响。
所谓介绍企业外部出现事情的能力，就是所指对销售条件的变化、出售条件的变化、劳动市场的变化等这些轻易的环境变化与否脆弱，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化与否脆弱。
（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。
另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。
（3）企业掌控的现实情况和客观实际情况之间有没有差异?例如存有差异，应予以表示（4）与否寻求大力推进事务处理的速度?（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?（6）单据、转账、报表种类是否齐全?（7）文件整理工作是否顺利?（8）是否经常研究事务工作手续?（9）更正错误工作情况是否多?（10）是否作了适当的检查?（11）有无消除违法行为的安排?（12）与否为增加须要娴熟的工作量而实行了标准化?（13）与否对工作的考试内容并作了调整?（14）必要的资料、机器、仪器与否齐全?（15）环境与否较好?（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。
XX有限公司人力资源诊断咨询报告
XX有限公司人力资源诊断咨询报告一、背景信息二、人力资源现状1.组织架构：公司采用扁平化组织结构，部门之间缺乏有效的沟通和协作，工作分工不明确。
2.招聘与引进：公司没有明确的招聘渠道，通常通过员工推荐或中介公司。
招聘的流程不够规范，导致招聘质量不稳定。
3.培训与发展：公司缺乏培训和发展计划，教育支出有限，无法满足员工的职业发展需求。
4.绩效管理：公司没有完善的绩效管理体系，导致员工对绩效评估存在不满和不信任感。
5.工资福利：公司的薪资水平相对较低，福利待遇欠缺吸引力。
三、问题分析与建议1.组织架构：建议重新设计组织架构，明确部门职责和工作流程，提高工作效率和协作能力。
2.招聘与引进：建议建立专业的人力资源团队，制定招聘流程，并开展有针对性的校园招聘和内部晋升计划。
3.培训与发展：建议制定培训和发展计划，提供员工技能培训和职业发展指导，提高员工绩效和职业满意度。
4.绩效管理：建议建立绩效管理体系，明确绩效目标和评估标准，建立正向激励机制，提高员工对绩效评估的认可度。
5.工资福利：建议进行薪资水平调研，制定合理的薪资体系，同时提供灵活的福利政策，如弹性工作时间和员工健康保障等，提高员工的薪资福利满意度。
四、实施计划根据以上建议，制定以下实施计划：1.重新设计组织架构：成立组织架构设计团队，进行组织架构分析和设计，制定新的组织架构图，并明确部门职责和工作流程。
2.建立专业的人力资源团队：招聘专业的人力资源管理人员，制定招聘流程和招聘策略，建立招聘渠道和人才储备计划。
3.制定培训和发展计划：与培训机构合作，制定培训计划，根据员工的需求提供技能培训和职业发展指导。
4.建立绩效管理体系：制定绩效目标和评估标准，定期进行绩效评估，并根据绩效评估结果进行激励措施。
5.调研薪资水平：委托专业机构进行薪资调研，制定合理的薪资体系，并根据绩效评估结果给予差异化的薪资激励。
六、结语通过对XX有限公司人力资源的诊断分析，可以看出公司存在一些问题，但也有改进的空间。
人力资源管理诊断与咨询案例
人力资源管理诊断与咨询案例人力资源管理诊断与咨询案例：1. 案例一：某公司员工离职率高的问题某公司在近几年出现了员工离职率较高的问题，为了解决这一问题，人力资源部门进行了诊断与咨询。
通过员工调研、离职面谈等方式，发现员工晋升机会少、薪酬待遇不公平以及工作压力过大等问题。
人力资源部门提出了一系列解决方案，包括改善晋升机制、调整薪酬体系、优化工作环境等，最终成功降低了员工离职率。
2. 案例二：某公司绩效考核不公平的问题某公司的绩效考核存在不公平的问题，导致员工的士气低落和工作积极性不高。
人力资源部门进行了绩效管理诊断与咨询，发现问题主要出在绩效评估标准不明确、评估过程缺乏透明度等方面。
为了解决这一问题，人力资源部门重新设计了绩效评估标准，建立了公正透明的评估流程，并进行了相关培训和沟通，从而改善了绩效考核的公平性和员工满意度。
3. 案例三：某公司员工培训效果不佳的问题某公司投入大量资源进行员工培训，但培训效果并不理想。
人力资源部门进行了培训管理诊断与咨询，发现问题主要出在培训需求分析不准确、培训内容和方式不适合员工需求等方面。
为了改善培训效果，人力资源部门重新进行了培训需求分析，针对不同岗位和员工制定了有针对性的培训计划，并采用多种培训形式和工具，提高了培训的有效性和员工的学习动力。
4. 案例四：某公司内部沟通不畅的问题某公司内部存在沟通不畅的问题，导致部门之间合作困难和信息流通不畅。
人力资源部门进行了组织沟通诊断与咨询，发现问题主要出在沟通渠道不畅、沟通技巧不到位等方面。
为了解决这一问题，人力资源部门推动了沟通渠道的畅通，提升了员工的沟通技巧，并开展了团队合作培训，从而改善了内部沟通的效果和企业的协同能力。
5. 案例五：某公司员工流失率高的问题某公司员工流失率较高，人力资源部门进行了流失管理诊断与咨询。
通过离职面谈和调研，发现员工流失主要出在晋升机会少、薪酬待遇不公平以及工作压力过大等方面。
为了解决这一问题，人力资源部门提出了一系列解决方案，包括改善晋升机制、调整薪酬体系、提供更好的工作环境等，最终成功降低了员工流失率。
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开发中心
•市场调查 •策划方案 •产品设计 •制作样品(选样) •产品订货会
产品组
•制定生产计划
供应部 (鞋业)
•采购订单 •材料入库 •材料销售
生产部
储运部
•生产计划执行 •产品成本核算
•成品库存管理 •产品配送
销售部
•期货计划管理 •订单管理 •销售渠道管理
•OEM工厂管理
材料组 (服装)
•制定供应计划 •监督OEM工厂 •/供应商
经销商1
经销商2
经销商3 。 。 。
经销商N
李 宁 汇总/统计/调整 公 司
生产计划
“订货会导向”的运作模式
依 赖
• 公司的整个业务运作是围绕每年两次订货会来进行的。 • 其“订货会导向”在某种程度上就是靠经销商来帮助李
经
宁公司做生产计划。
销
• 计划部门只是汇总统计调整。
商
• 而作为专业的体育用品公司，李宁公司对市场的把握应
北京李宁体育用品有限公司 人力资源管理咨询项目 第一阶段汇报
北京李宁总部 2001年9月11日
今日议程
第一阶段工作简述 流程及组织结构诊断 人力资源及管理诊断 工作描述体系介绍 下阶段工作计划
张江燕 陈健 林海峰 林海峰 张江燕
项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司
工作描述体系的大部分工作
•主动承担把握市场的职能，不仅是为生产留下更多的周期，也是创造价值的重要手 段，期货制提供了一种很好的机制
•材料采购成本占公司支出的绝大部分，而公司没有专门的成本控制部门，财务部门 未发挥应有的作用。建议公司在新的组织框架下采用开发制定成本标准，生产执行成 本标准，财务控制成本差异的运作模式
•物流迂回曲折，造成产品在途时间长，建议在时机成熟时，让原料商，OEM及分销 商中直接进行物流，而公司则加强中间控制，特别是资金流控制
第二周
• 就项目成果和方向召开高层沟通会议 • 给出关于人力资源的管理诊断建议 • 给出关于组织流程和结构的管理诊断建议 • 完成对组织结构和定岗定编的建议整理 • 完成各部门职责描述 • 完成计划的北京部分的25个职务说明书
启动会 8月20日
Hale Waihona Puke 访谈汇报 8月27日阶段汇报 9月3日
本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代 表，占员工总数的 1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性
远胜于各个分散的经销商
• 期货制/按定单做计划确实减少了李宁公司本身的风险，但由
培训开发
报酬
设计开发
样品制造
量产准备
选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商
生产经营
对外物流
市场销售
服务
•生产进度安排 •生产流程 •OEM工厂管理
•成品库管理 •成品配送 •客户定单处理
基本活动
企业活动价值链
•市场细分 •产品组合 •定价 •渠道选择 •渠道维护 •销售队伍 •广告促销
•务售后服 •培训
访谈的可放回抽样比率为 33.8%（88人次/260人）
李宁董事长 总经理 总监 部门经理 一般员工 总计
赵民访谈 项目组访谈 流程组访谈
小计
21
2
4 13
4 11
23
8 24
3 23 52 18 33
41 88
本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
制作职务 说明书
业务流程 优化
建立绩效管理体系
佛山 调研
工作 规范
集中 培训
薪酬结构设计
职业发 展设计
人力资 源流程
企业文化建设
汇报时间 9月3日
9月24日
10月15日
10月29日 11月5日
第一阶段工作回顾
第一周
• 项目启动会 • 集中深入访谈88人次 • 组织结构和岗位编制的初步调查 • 职务问卷调查 • 组织撰写基层职务说明书 • 流程组佛山调查
本次职务分析调查的不可放回抽样比率为 76.9%（201人份/260份）
总监 部门/产品经理
一般员工
总计
2
10
189
201
第一阶段成果
1.流程及组织结构诊断报告 2.人力资源诊断报告 3.李宁公司工作描述体系
– 组织结构 – 定岗定编 – 部门职责 – 职务说明书
今日议程
第一阶段工作简述 流程及组织结构诊断 人力资源及管理诊断 工作描述体系介绍 下阶段工作计划
流程报告目录
•报告主要结论 •公司价值链初步分析 •运作周期分析 •开发流程/成本控制分析 •质量初步分析 •相关建议 •建议总结
公司价值链
企业基 础活动 人力资 源管理 技术 开发
材料 采购
生产 管理
总体管理
培训
市场调研
采购策略 对内物流
•原材料搬运 •仓储 •库存控制
计划
财务会计
法律政府
任用
供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过 开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动
李宁公司在佛山和北京进行高附加值的前期和后期工作
前期工作
设计 管理 生产计划
后期工作
质量控制 测试
市场/销售
李宁公司把低附加值的中间段工作交给供应商
面辅料及其他原材料 的生产
OEM的成品加工
公司现有业务流程描述
主要结论摘要
•公司计划期长，采购提前期短，生产周期局促。其直接原因主要在于整个流程不尽 合理，部门间衔接不够流畅，深层原因在于公司稳健谨慎的经营风格
•解决流程不合理，要从流程整合与组织机构调整入手，在流程上，建议设计/样品/量 产准备一体化，在组织机构上，可以考虑把这三个职能整合到一个部门。
•公司的计划/生产过分依赖于经销商，形成了所谓的“按单生产”，建议“以我为 主”，加强市场预测功能，在订货会前就可根据预测开始部分采购和生产
张江燕 陈健 林海峰 林海峰 张江燕
说明
1、本报告系流程组二周工作汇报，所有结论建议均为初步 判断，供李宁公司管理层参考
2、本报告主要从流程角度对李宁公司的运作进行分析，对 涉及到的相关问题只做初步分析
3、本报告旨在提高李宁公司的经营效率，不针对任何部门 和个人。
流程报告目录
•报告主要结论 •公司价值链初步分析 •运作周期分析 •开发流程/成本控制分析 •质量初步分析 •相关建议 •建议总结
产业增值链构成
供货价
零售商 40 分销商 40
经销商 40
成品采购价 原料价格
LN 100
OEM 20 加工费
李宁公司的利润
原 料 80 商
流程报告目录
•报告主要结论 •公司价值链初步分析 •运作周期分析 •开发流程/成本控制分析 •质量初步分析 •相关建议 •建议总结
公司计划的主要依据是经销商的期货订单