人力资源管理诊断思路分析(doc 47页)

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人力资源问题诊断思路一、从银行的发展战略角度看人力资源管理人力资源管理是在贯彻和执行公司发展战略和组织目标的基础上,通过建立科学、系统、规范的人力资源体系并有效实施而实现的,目前本行的人力资源管理是没有战略指导的,其本身不科学、不系统、不规范由于战略和组织目标不明确,造成本行人力资源无法系统规划;也就是说,本行尚没有明晰的未来人力资源规划二、从宏观经济环境看人力资源管理新的经济发展形势、加入WTO以后的银行业竞争形势、中国国有四大银行的改革都从不同的方面促使本行要认清形势,尽快加强人力资源管理,提升管理水平三、从组织结构上看人力资源管理从组织结构来看,本行还没有把人力资源作为人力资本进行经营和管理现代人力资源管理要求企业建立以“人”为中心的管理模式而本行由于人力资源管理职能缺位,导致人力资源管理的效用不能充分发挥四、从人力资源管理与各管理系统的关系看考核:结合不完善与精神激励关联较少企业文化没有很好的融入人力资源管理工作中晋升通道单一没有较好的员工职业生涯规划,限制了员工的发展考核体系、考核指标难以适应新的工作形势,需要进行调整薪酬的激励因素由于没有直接的一次分配到一线营销人员,其激励作用降低员工的个人目标与组织的总体目标没有能够很好的结合起来美文欣赏1、走过春的田野,趟过夏的激流,来到秋天就是安静祥和的世界。

秋天,虽没有玫瑰的芳香,却有秋菊的淡雅,没有繁花似锦,却有硕果累累。

秋天,没有夏日的激情,却有浪漫的温情,没有春的奔放,却有收获的喜悦。

清风落叶舞秋韵,枝头硕果醉秋容。

秋天是甘美的酒,秋天是壮丽的诗,秋天是动人的歌。

2、人的一生就是一个储蓄的过程,在奋斗的时候储存了希望;在耕耘的时候储存了一粒种子;在旅行的时候储存了风景;在微笑的时候储存了快乐。

聪明的人善于储蓄,在漫长而短暂的人生旅途中,学会储蓄每一个闪光的瞬间,然后用它们酿成一杯美好的回忆,在四季的变幻与交替之间,散发浓香,珍藏一生!3、春天来了,我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。

人力资源管理诊断报告

人力资源管理诊断报告

人力资源管理诊断报告人力资源管理现状诊断报告目录一、前言1二、诊断调研方法、样本结构11、调研方法12、调研内容13、样本选择1三、管理问题分析2(一)战略落实(执行)问题2(二)企业文化建设问题3(三)招聘管理问题4(四)培训管理问题6(五)绩效管理问题6(六)薪酬激励问题9(七)员工感受10(八)综合结论12四、管理诊断建议和对策12一、前言本报告信息和结论的基本依据是与部分人员沟通访谈和对公司相关资料的研究结果,另外通过日常观察也从某种程度上对公司的人力资源管理现状有所了解,因为很多问题都可以透过现象看本质、透过细节看本质。

由于受时间、范围以及调研对象的影响,调研报告中所涉及的内容可能不够全面和完整,也存在着些许偏颇与不足,但此次调研足可以为不断完善、优化人力资源体系提供有力的现实依据。

二、诊断调研方法、样本结构1、调研方法本次调研主要采用。

⑴:⑵资料调研:对现有的人力资源管理文件资料进行了全面、系统的分析。

⑶2、3、样本选择1、战略目标分解不彻底、战略意图传递不到位目前,公司缺少的不是清晰的战略,而是对战略的分解到位和不折不扣地执行。

战略分解的过程,应该是充分沟通的过程——传递战略意图到公司每一个岗位,从而使每一个岗位上的员工清楚地知晓本职工作是如何支撑公司发展的,是如何在为公司创造价值的,从而增强其归属感和成就感;各个岗位的员工只有明确了本职工作和公司战略之间的衔接关系,做手头工作的时候,时刻不忘公司的战略意图,整个公司才能“上下同欲”,所以,战略分解的过程,不应只是“硬邦邦”地分解大目标到小目标的过程,在这个过程中,最重要的应该是充分的沟通、必要的培训。

通过对公司战略和考核等资料的分析可以看出,目前公司战略没有分解落实到公司每一个岗位,尤其是各分公司的基层岗位;战略意图传递过程中的沟通和培训被忽略。

2、人力资源管理与公司战略衔接不紧密人力资源管理发展到现在,经历了几个阶段:由传统的人事管理到人力资源管理,由人力资源管理到战略性人力资源管理。

人力资源管理诊断报告及建议

人力资源管理诊断报告及建议
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人员流动率
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注:红线是行业标杆参考值,0~5%为良好,5~8%为中等,8~12%为偏高,12%或以上为极差。
数据分析
01
02
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四、人力资源绩效现状
目前我还没见到一份完善的绩效管理体系文件,绩效体系是绩效管理的框架、方向。所以我们在做绩效之前首先要确定绩效管理的目的与对象,明确绩效管理的考核原则、方法、运作步骤、结果应用及绩效反馈等内容。
六、人力资源培训与发展现状
培训意识较淡薄
通常制造企业的员工与管理者培训意识都不是特别强,认为繁忙的工作就已经够累了,再加上培训岂不是更累,是徒劳。认为培训一定是非常正规的上课,其实不然,培训是多种方法或工具的结合,一个早会,一个会议,一次训话都是培训,培训要做到随时、随地、随人的培训,只有这样培训才有实际意义。另有些人认为培训只是投入,没有产出,其实培训的收益是需要时间的,是受多种因素作用的,但培训一定是有用的。培训的真正意义在于培训能够提高员工的知识、技能与态度,帮助企业解决员工的多种问题,很多优秀的企业在培训方面做得都非常不错,如联想、海尔,国外的IBM、麦当劳等。
康体组(缺)
人资主管(发展空缺)
行政主管(1)
人力资源经理(1)
培训组(1兼)
网管(1)
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人力资源部人员配置表
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三、建立人力资源管理系列制度
人力资源管理制度包括: 1、招聘录用管理制度 2、人事异动管理制度 3、绩效管理制度 4、薪酬管理制度 5、培训管理制度 6、员工关系运作程序 7、内部沟通程序 8、员工手册 9、厂证管理制度 10、其它
七、企业发展较快,没有形成特色文化
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企业文化在HR中的地位
企业文化
岗位标准、职务规范

公司人力资源管理诊断分析报告

公司人力资源管理诊断分析报告

公司人力资源管理诊断分析报告公司人力资源管理诊断分析报告此文为WORD的版本,下载后可修改目录前言为了更好地强化XX集团有限公司的人力资源管理,协助XX公司走向规范化、科学化管理之路,完善管理体制及调动员工积极性,本着真实性、系统性、直接性和保密性的原则对XX公司人力资源管理方面的情况作了全面的诊断。

本次诊断主要接纳了资料阐发法、问卷调查法、观察法及访谈法。

课题组通过一系列调查、阐发,掌握了大量的第一手资料,基本摸清了XX公司人力资源管理的现状,并对XX公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点阐发,形成了以下报告。

本报告分为两大局部,第一局部阐发XX公司人力资源现状;第二局部侧重阐发XX公司在人力资源管理方面存在的问题。

1人力资源管理问题阐发报告第一局部:人力资源状态综述1.1公司背景略!1.2公司的人力资源现状根据公司前期提供的人员情况表分析,公司现有员工683人,其中,中高层管理人员21人,占 3.1%;一般管理人员(包括职能部门员工、各制造部干事及生产管理室主任、调度员、计划员等)58人,占8.5%;技术人员112人,占16.4%;一线生产人员391人,占57.2%;生产辅助人员72人,占10.5%;检验人员29人,占4.2%。

人员表面结构基本符合公司设计、工艺方面一定程度的科技含量,制造方面劳动密集,以及相应管理需求对人才的基本要求。

XX公司人员结构如图1-1所示:2人力资源管理问题分析报告检验人员4%中高层管理人员生产辅助人员普通管理人员3%11%8%技术人员16%中高层管理人员普通管理人员手艺人员一线生产人员生产辅助人员检验人员一线生产人员58%图1-1 人员结构图1.2.1中高层管理人员中高层管理人员是指包括公司总经理、副总经理、党委书记、工会主席、各职能部门经理及制造部门经理、副经理在内的21人。

XX公司中高层管理队伍的年龄结构较为合理,管理人员大多年富力强,均匀年龄只有42岁,结构缺点主要是较多人手艺出身从事管理,缺乏专业的管理方面的训练,且学历水平偏低。

公司人力资源管理诊断分析报告

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第三节 培训与进展诊断
一.思路
本报告要紧通过大量的访谈总结和调公司的相关的培训记录所反映出的有关培训需求和职员进展方面的信息来直接揭示出培训和职员进展工作中面临的问题。
二.要紧结论
本公司缺乏培训规划,培训的不足使得公司不能整体提升职员知识与技能。仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性,培训效果欠佳,针对培训的结果没有进行结果的评估和改进操作。不能够满足要求。职员靠自学来提高自己。
过半的职员没有参加任何的培训,参加一年多次培训的人只占3%;而参加一年一次培训的人只占6%。
第四节 考核诊断
一.思路
依据对象和指标对考核进行分类,细致分析每一类考核的执行过程,归纳和总结考核方面存在的问题。
二.要紧结论
目前工厂考评情况是对工人采取记件考核,科室人员和技术人员无考核。
记件考核:记件考核导致职员只注重产能,而忽视质量及自身的进展等方面的能力。
关于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析,本公司做得特不不行,没有明确的工作讲明和工作规范,造成岗位职责不明确,存在大量的岗位重叠,工作职责无人具体承担,许多工作不安排就没有人员去做,关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。
工厂人员的来源比较单一,导致缺乏活力。本公司在人员招聘上,已走向社会,但市场人才的优势并未能发挥出来,而且对外招聘人员缺乏安全感。人员内部调配缺乏合适的程序,职员没有主动权。
科室人员/技术人员:无评价,没有建立考核制度,导致治理人职员作中出现较多的问题,如没有目标/没有打算,工作成绩及工作能力,态度等等均没有建立专门好的评价机制;从而出现治理人员竞争意识不强,危机意识不强,更没有创新意识和动力。
因为公司没有建立考核体系,因此达不到考核的目的;一个成功的考核体系应该达成下列目标:

公司人力资源管理的诊断分析报告

公司人力资源管理的诊断分析报告

高薪为何留不住人才——关于B公司人力资源管理的诊断分析案例:B公司是一家日化产品生产企业;几年来,公司业务一直发展很好,销售量逐年上升;每到销售旺季,公司就会到人才市场大批招聘销售人员,一旦到了销售淡季,公司又会大量裁减销售人员;就这件事,B公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见,而蒋总却说:人才市场中有的是人,只要我们工资待遇高,还怕找不到人吗一年四季把他们“养”起来,这样做费用太大了;这样,B公司的销售人员流动性很大,包括一些销售骨干也纷纷跳槽,蒋总对销售骨干还是极力挽留,但没有效果,他也不以为然,仍照着惯例,派人到人才市场中去招人来填补空缺;终于出事了,在去年B公司销售旺季时,跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职,致使B公司销售工作一时近乎瘫痪;这时,蒋总才感到问题有些严重;因为人才市场上可以招到一般的销售人员,但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才;在这种情势下,他亲自到陈鸿飞家中,开出极具诱惑力的年薪,希望他和一些销售骨干能重回B公司;然而,这不菲的年薪,依然没能召回这批老部下;这时,蒋明浩总经理才有些后悔,为什么以前没有下功夫去留住这些人才呢同时,他也陷入了困惑,如此高薪,他们为什么也会拒绝,企业到底靠什么留住人才呢分析:人才流失不单是B公司,也是许多企业普遍头痛的问题;而B公司留不住人才,在激励、内部沟通等机制上存在许多问题,但造成这些问题的关键在于对人才的不重视,缺乏正确的人力资源观;去年11月,B公司丢失了一台打印机,相关部门极为重视;成立了专门小组去调查追究;而对B公司销售骨干的纷纷跳槽,却没有人去调查、分析过其中的原因;B公司的管理是传统的以“事”为中心,而不是以“人”为中心的管理;这一点,也可以从B公司组织结构中看出,B公司只是在办公室下设了一个人事主管,从事的只是员工的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理;要想留住人才,首先就要树立现代的人力资源观念;资源观:现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费,是一项投资,而且这种投资是有产出的,并能不断产生出更多的回报;国外许多知名企业在这方面做得非常成功,摩托罗拉公司前培训主任就说过:我们的培训收益大约是所投资的30倍;而B公司的高层领导却认为人事管理是花钱而不是赚钱的事务,是一种应该尽量减少的开支,几年来,B公司一直是需要人就到市场上去招,几乎没有对员工进行过培训;重视短期投资回报率,没有树立长期人才投资回报观,这也正是中国许多企业普遍存在的现象;战略观:现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,这要求企业围绕战略目标,系统地看待企业人力资源管理,以指导整个人力资源工作;高层决策者在制订战略时,应同步思考未来发展所需要的人力配置;在B公司,人事主管无权参与公司的战略规划和重大决策;去年,B公司收购一家生物制药厂,对于这项重大决策,人事主管事后才知道;收购不久,由于缺乏该项生物技术的专业技术人员,不到几个月,该厂就被迫停产;全局观:在B公司,包括中国许多企业都存在着这样一种观点,认为人力资源管理只是人力资源部的事;而事实上,不论是人力资源部,还是其它部门,都会被围绕“人”的系列问题所包围,人力资源的管理是全体管理者的职责;人力资源管理的大部分工作,如对员工的绩效考核、激励等,都是通过各部门完成的,人力资源部这时主要起协调作用;要想留住人才,还需要有效的人力资源开发手段、方法和技术;而B公司在这方面的工作几乎是空白;由此可见,采取传统的人事管理的B公司,造成今天这种局面是必然的;解决方案:1.导入有关人力资源管理培训,以提升全体管理人员的观念和技能;2.成立人力资源部,让行政副总兼任经理,以便充分发挥人力资源部的作用;3.建立以岗位分析为起点,绩效考核为中心,薪酬分配为结果的基础人力资源管理体系;4.着重做好以下几方面的工作:1加强企业内部沟通机制通过在公司内定期举办讨论、交流会等措施,让员工与管理者全面、坦诚地进行双向沟通;同时,公司设立意见箱,鼓励员工多提意见和建议,并对切实可行的好意见予以重奖;这样,使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系,而是一种全新的伙伴式关系,共同营造出一种民主、进取、合作的健康氛围;2改善激励机制留不住人才的一个很重要因素还在于对人才缺乏有效的激励;谈到激励,许多企业自然就会想到用钱,用高薪留住人才;的确,高薪是能吸引人,但它不一定能留住人,而精神的激励,成就感、认同感才是留住人才的重要因素,但这一点却往往被许多企业所忽视;中科院心理所的专家研究发现,工资和奖金因素在工作重要性的排列中列第6、第8位,第1位是成就感,依次是被赏识、工作本身、责任感、晋升的机会,这说明了非金钱因素的重要性;行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为,工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素,它不具有激励作用,而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素;因此,举办经验交流会,让公司中优秀的员工将他们的经验与大家共享,让大家都来认可他们的工作成就;为员工提供晋升机会;推行参与式的管理等措施,都是值得推行的激励措施;3注重员工的职业生涯规划企业正如球队一样,可以高薪聘到大腕球星,但是,如果这些球星以后只能同乙级队打比赛,也一定留不住他们;要想留住人才,不但需要充分发挥他们的作用,还要让他们有明确的奋斗目标;这就要求管理者帮助员工进行职业生涯规划,了解员工任务完成情况、能力状况、需求、愿望,设身处地帮助员工分析现状,设定未来发展的目标,制定实施计划,使员工在为公司的发展做贡献的过程中实现个人的目标,让事业来留住人才;4加强对员工的培训1999年度美国财富评选的最适宜工作的100家企业中,流动率最低的仅有4%,在这些企业中,几乎每一家企业都对员工提供免费的或者部分免费的培训;培训作为现代企业管理的重要内容和手段,已越来越被企业所重视;一方面,通过培训,可以改变员工的工作态度,增长知识,提高技能,激发他们的创造力和潜能,提高企业运作效率和销售业绩,使企业直接受益,另一方面,也增强员工自身的素质和能力,让员工体会到企业对他们的重视,就会认识到培训是公司为他们提供的最好福利,是公司给他们的最好礼物;同时,从公司未来发展的角度看,教育和培训跟上了,人才就具有了连续性,而且凝聚力也会大大加强;这些新的人力资源管理措施在B公司实施一段时间以后,不单员工,连公司的客户都感到B公司发生了很大变化;员工的工作热情和工作效率提高了,部门间的合作加强了;在一次面对媒体的采访中,B公司蒋明浩总经理说道,“人力资源部已成为企业成功的关键部门,只有合理使用和开发人力资源,才能给企业带来潜在的、持续的竞争优势;”点评:企业要想真正留住人才,必须树立现代的人力资源观,尽快从传统的人事管理转变到人力资源管理;需要指出的是,在知识经济时代,不仅要把人力作为一种资源,而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理;除了观念改变,我们认为管理者还应在这几方面多注意:1.将员工的个人进步融入企业的长远规划之中,让企业的发展为员工提供更大的空间和舞台,让员工的进步推动企业的更大发展,让员工在企业有自己明确的奋斗目标,感到自己在企业里“有奔头”、有价值,愿意在企业长期干下去;2.在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系、晋升制度,如果企业效益增加了,员工的收入不能相应提高,吸引人、留住人将是一句空话;3.营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围,让员工能够在工作中找到并享受乐趣;。

人力资源报告分析思路

人力资源报告分析思路

人力资源报告分析思路第一篇:人力资源报告分析思路一、分析公司现有的组织架构1、公司现在的组织架构是否合理;现有的组织架构的优势以及劣势(是什么原因决定了现在的组织架构);2、公司的组织架构是否可以进行更优配置;3、思考劳动密集型/生产型企业是否可以实行人力资源管理;现有的管理模式有什么不足;(今天上班一天,感现有的人事管理模式并不是人力资源,而是基本的人事管理模式)。

4、如果在本企业施行人力资源模式会有什么好处?难点与要点是什么?对企业生产效率及利润有无大范围影响)。

二、进行人力资源效率指标的分析主要指标:人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入。

对以上指标进行内部与外部的对比分析。

三、进行人力资源结构分析1、岗位结构2、年龄结构3、工龄结构4、学历结构5、进行组合分析,以图表形式直观的看出现在团队的优势力量,为以后的招聘配置提供第一手直观的依据。

(如:岗位-学历分析,岗位-年龄分析等)。

四、人员流动情况分析进行学历对比,年龄对比,在职时间对比等分析。

更加直观找出易离职人群,加强防范或者解决问题。

五、据以上图表分析问题,表现出目前存在的问题,提出解决方案1、人力资源管理方面:招聘、入职管理、培训、绩效考核、薪酬福利等。

2、员工思想动态方面:信息沟通、制度管理、车间/部门管理方面、薪酬福利方面等。

第二篇:人力资源分析报告2015人力资源分析报告为了更好地完善公司的人事制度改革,为公司走向规范化、科学化管理之路提供依据,完善管理体制及调动员工积极性。

通过调查、分析,基本清楚公司人力资源管理的现状,并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析,形成了以下报告。

本报告分为两大部分,第一部分分析公司人力资源现状;第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分:人力资源状况综述公司的人力资源现状:根据公司前期提供的人员情况分析,公司现有员工XXX人,其中,公司机关XX人,男,XX人,女,XX人,取得专业技术职称的有XX人,大专以上文化程度XX人;物流配送公司XX人,男,XX人,女,XX人,取得专业技术职称的有XX人,大专以上文化程度XX人。

人力资源管理咨询诊断与建议报告

人力资源管理咨询诊断与建议报告
详细描述
薪酬体系设计:需要设计公平、合理的薪酬体系,根据员工的职责、经验和绩效等因素来确定薪酬水平。
福利策略:需要制定合理的福利策略,包括医疗保险、住房补贴、旅游度假等,提高员工的工作积极性和满意度。
市场竞争力分析:需要对市场竞争力进行分析,及时调整和优化薪酬福利体系,保持企业的竞争力。
薪酬福利问题
总结词:是企业人力资源管理的核心环节之一,需要建立积极、健康的企业文化和员工关系。
详细描述
企业文化建设:需要建立积极、健康的企业文化,营造良好的工作氛围和文化氛围。
员工关系管理:需要关注员工关系管理,建立有效的沟通机制和员工关怀机制,提高员工的满意度和忠诚度。
员工激励与发展:需要对员工进行激励和发展,包括员工晋升、奖励制度、职业发展规划等方面,提高员工的工作积极性和职业发展动力。
绩效评估:需要建立科学的绩效评估体系,包括评估标准、评估周期、评估方式等。
绩效计划:需要根据企业战略目标和业务发展情况,制定合理的绩效计划和目标。
总结词:是企业人力资源管理的核心环节之一,需要建立科学的绩效管理体系,客观评价员工的工作表现和贡献。
详细描述
总结词:是企业人力资源管理的关键环节之一,需要建立公平、合理的薪酬福利体系。
建立明确的绩效评估标准,鼓励员工创新和进步,提高工作效率。
根据市场行情调整薪酬福利,建立合理的激励机制,提高员工满意度。
制定实施行动计划
制定详细的实施方案,包括具体措施、时间节点和责任人。
建立监测与评估机制,及时调整方案,确保实施效果。
制定资源分配计划,明确所需人力、物力和财力。
确定风险和挑战,制定相应的应对措施,确保实施顺利进行。
培训内容与形式:需要提供多样化的培训内容和形式,包括基础知识培训、专业技能培训、领导力培训等。

公司人力资源管理诊断报告

公司人力资源管理诊断报告
公司的薪酬体系较为完善,根据市场行情和员工能力制定薪酬标准,同时建立了规范的薪酬增长机制,确保员工薪酬与市场接轨。
福利制度
公司的福利制度较为完善,包括五险一金、带薪年假、节日福利、定期体检等,同时针对不同岗位和职务级别制定了不同的福利标准,有利于提高员工的积极性和工作热情。
薪酬福利制度
03
公司人力资源问题分析
培训与发展问题
薪酬福利问题
要点三
薪酬水平不具竞争力
公司应进行薪酬调查,了解市场薪酬水平,以确保公司的薪酬水平具有竞争力。
要点一
要点二
福利体系不完善
公司应建立完善的福利体系,如医疗保险、住房补贴、休假制度等,以提高员工的工作积极性和留任率。
薪酬与绩效不挂钩
公司应建立绩效考核机制,将薪酬与绩效挂钩,以激励员工积极工作,提高工作效率。
xx年xx月xx日
公司人力资源管理诊断报告
contents
目录
引言公司人力资源现状分析公司人力资源问题分析公司人力资源优化建议
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
01
引言
报告的背景应首先介绍公司的基本情况,包括公司的历史、所处行业、主要产品或服务以及组织结构等。
公司简介
阐述人力资源管理诊断的目的,即通过分析公司人力资源管理的现状,发现问题并提出改进建议,以提高公司整体运营效率和竞争力。
留任策略
员工招聘与留任
培训体系
公司建立了完善的培训体系,包括新员工入职培训、岗位技能培训、管理培训等,每年定期组织培训计划和实施。
职业发展
公司为员工提供良好的职业发展通道,制定了双通道职业发展路径,员工可以根据自己的兴趣和能力选择适合自己的发展路径,有利于员工的个人成长和发展。
员工培训与发展

企业人力资源管理诊断

企业人力资源管理诊断

诊断准备
01 明确诊断目标、组建诊断团队
、收集相关资料(1-2周)
初步诊断
02 进行初步调查、分析、识别问
题(2-4周)
详细诊断
03 深入调查、分析、确定问题原
因(4-6周)
制定改进方案
04 针对问题制定改进措施和计划
(2-3周)
实施改进方案
05 组织实施改进计划,跟踪监控
改进过程(根据改进计划的时 间表)
部门职责不清
企业内部部门设置过多或过少, 部门之间职责划分不明确,导致 工作推诿、效率低下。
管理层次过多
企业管理层次过多,信息传递不 畅,决策速度慢,对市场变化反 应迟钝。
招聘选拔不科学
招聘标准不明确
企业未制定明确的招聘标准,选拔过程中存在主观性和随意性,导致招聘到的 人员与岗位要求不匹配。
招聘渠道单一
员工满意度和敬业度改善
02
针对员工满意度和敬业度的诊断结果显示,在实施一系列改进
措施后,员工的满意度和敬业度得到了显著提升。
人力资源效率提高
03
通过优化招聘、培训、绩效管理等流程,企业的人力资源管理
效率得到了显著提高。
未来发展趋势预测
1 2
数字化和智能化发展
随着技术的不断进步,人力资源管理将越来越依 赖数字化和智能化的工具和系统来支持决策和管 理。
采用多种培训方式和方法,提高培训 效果和质量。
建立科学的绩效激励机制
制定合理的绩效考核标准和流程,确保考核结果客观公正。
根据绩效考核结果,给予员工相应的奖励和惩罚,激发员工工作积极性。
建立多元化的激励机制,包括物质激励、精神激励、职业发展激励等, 满足员工不同层次的需求。
实施计划和预期成果

人力资源管理体系诊断报告

人力资源管理体系诊断报告

人力资源管理体系诊断报告一、前言随着市场竞争的日益激烈,企业的人力资源管理体系对于企业的发展起着至关重要的作用。

为了深入了解企业名称人力资源管理体系的现状,发现存在的问题,并提出相应的改进建议,我们进行了本次人力资源管理体系诊断。

二、诊断目的与范围本次诊断的目的在于全面评估企业名称人力资源管理体系的运行状况,包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面,以发现潜在的问题和不足,并为企业提供改进和优化的方向。

诊断范围涵盖了企业的各个部门和岗位,包括管理层、技术人员、营销人员、行政人员等。

三、诊断方法本次诊断主要采用了以下方法:1、问卷调查:设计了涵盖人力资源管理各个方面的问卷,对企业员工进行了广泛的调查,共回收有效问卷X份。

2、访谈:与企业的高层管理人员、人力资源部门负责人、部分部门经理和员工代表进行了深入的访谈,了解他们对人力资源管理体系的看法和建议。

3、资料分析:收集和分析了企业的人力资源管理制度、文件、报表等相关资料。

四、人力资源管理体系现状评估(一)招聘与选拔1、招聘流程企业的招聘流程较为规范,包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节。

但在招聘渠道的选择上,过于依赖传统的招聘网站,对于内部推荐和校园招聘等渠道的利用不足。

2、选拔标准选拔标准不够明确和细化,在面试过程中,面试官的主观评价成分较大,缺乏科学的测评工具和方法。

(二)培训与发展1、培训计划企业制定了年度培训计划,但培训内容与员工的实际需求存在一定的差距,培训效果评估不够完善。

2、职业发展通道员工的职业发展通道不够清晰,晋升机制不够公平、透明,导致员工的工作积极性和职业满意度不高。

(三)绩效管理1、绩效指标绩效指标的设定不够科学合理,部分指标难以量化,导致考核结果的客观性和公正性受到影响。

2、绩效反馈绩效反馈机制不健全,员工不能及时了解自己的绩效表现和改进方向,不利于员工的个人成长和绩效提升。

(四)薪酬福利1、薪酬体系薪酬体系缺乏竞争力,内部薪酬差距不够合理,无法有效激励员工的工作积极性。

公司人力资源管理的诊断分析报告

公司人力资源管理的诊断分析报告

公司人力资源管理的诊断分析报告一、背景介绍人力资源管理是指企业为实现战略目标,通过对员工进行招聘、培训、激励和福利等方面的管理,以提高员工绩效和组织绩效的管理活动。

本文将对公司的人力资源管理进行诊断分析,旨在提供有针对性的改善策略。

二、诊断内容1.组织结构分析:通过对公司组织结构的研究,了解部门之间的协作关系和沟通情况,评估组织的流动性和灵活性,分析组织结构对员工工作效率和绩效的影响。

2.招聘与选聘分析:分析公司的招聘渠道、招聘流程和招聘标准,以及招聘过程中是否存在偏见或歧视现象,对招聘效果进行评估,并提出改进意见。

3.培训与发展分析:研究公司的培训计划和培训方法,分析培训的目标、内容和效果,评估员工的培训需求和培训资源的利用情况,提出培训改进建议。

4.绩效评估分析:分析公司的绩效评估制度和评估指标,评估绩效评估的公正性和透明度,分析绩效评估对员工激励和发展的影响,提出改进措施。

5.薪酬和福利分析:研究公司的薪酬和福利体系,分析薪酬和福利对员工激励和满意度的影响,评估薪酬和福利的公平性和竞争力,提出优化方案。

6.员工关系分析:分析公司内部的员工关系,了解员工的满意度和参与度,评估公司的员工沟通和决策配置情况,提出促进员工关系的建议。

三、诊断结果1.组织结构方面,公司的组织结构较为僵化,部门之间的协作协调不足,缺乏流动性和灵活性,影响了员工的工作效率和绩效。

2.招聘与选聘方面,公司的招聘流程不够规范,存在招聘标准不明确、面试过程中存在偏见和歧视现象等问题,导致招聘效果不佳。

3.培训与发展方面,公司的培训计划和方法较为单一,没有充分满足员工的培训需求,培训效果不明显,需要加强培训资源的利用和培训内容的多样化。

4.绩效评估方面,公司的绩效评估制度存在缺失,评估指标不明确,公正性和透明度有待提高,员工对绩效评估的认同度较低,影响了员工的激励和发展。

5.薪酬和福利方面,公司的薪酬和福利体系需要进行优化,薪酬和福利的公平性和竞争力有待提升,以提高员工的激励和满意度。

人力资源诊断管理诊断分析

人力资源诊断管理诊断分析

第三,重年老,轻年轻。

在一些人的潜意识中,资历在选拔人的天平上是重要的砝码,有的甚至把它视为选人的首要条件,习惯于在选人时,按资历深浅、年龄辈分排队取舍,处处讲求级别“台阶”,使一些年轻有为而资历尚浅者难以被提拔到重要岗位。

(5)误以为,创意的开发,是属于研究部门专家的工作,只要等着把专家们创造的结果,拿来执行即可。

以往单一化、集权化、封闭化的录用模式,已成为妨碍优秀人才涌现的障碍,改革管理人员录用制度势在必行,管理人员的录用制度不应当是对原有制度细枝末节的改良,而应研究古今中外的录用成功经验,瞄准未来社会的发展趋势,创造一种多层次、多渠道、面向经济、面向社会的录用模式,创造人才辈出的良好社会环境。

就是把所有考核者的评分都变为标准分数,以消除其差异。

一般通用的Z 分数可以说明每一分数在分配曲线上的相关位置。

Z分数是以每一分数与平均数的标准差为单位。

所谓“标准差”,在统计上能说明分数偏离中心的程度,在常态分配中,平均数上下一个标准差包含有2/3的量数,上下两个标准差包含95%的量数,上下三个标准差包含99%的量数。

计划工作内含着一些新的内容,它意味着变革。

但大家知道,人们一般容易因循守旧,抵制变革。

正如伟大的核物理学家爱德华·特勒曾说过:“在我一生的科学研究中,我所发现的惰性最大的材料就是人的心理——这里指的是大多数人的心理,个别的除外。

”所以,可以说,心理是要与已为科学所发现的最反对变革的打交道的材料。

这种“物化型”的劳动人力资源管理,已给社会经济的发展带来了严重的不良影响。

总之,人力资源的特征性要求我们尽快走出当前“物化型”管理的误区,尽早步入“人化型”管理的乐园。

无吸烟政策的发展会逐步得以实现,要给员工留一些时间适应。

作为第一步,公司应该考虑建立由吸烟者和不吸烟者组成的员工小组;应标明专门的吸烟区;由于装配通风系统的费用高昂,所以只允许到户外吸烟可能是最可行的选择;还应为吸烟者开办戒烟班,并对那些确实因此而成功戒烟的人给予奖励;最后一步是创造一个完全没有吸烟的环境。

人力资源诊断如何进行人力资源管理诊断经典人力资源管理诊断案例及分析.doc

人力资源诊断如何进行人力资源管理诊断经典人力资源管理诊断案例及分析.doc

【人力资源诊断】如何进行人力资源管理诊断?——经典人力资源管理诊断案例及分析7如何进行人力资源管理诊断?——经典人力资源管理诊断案例及分析引言:随着市场的不段扩大,企业为了取得更加突出的成绩,进行了深入的体制改革,但是制度执行不到位问题等问题,制约了企业的进一步发展。

对企业进行人力资源管理诊断就成为了当务之急。

那么,如何对企业进行专业深入的人力资源管理诊断就成为了企业管理者关注的焦点。

对企业进行一个专业深入的人力资源管理诊断,可以使企业管理人员更加高效的管理企业,为企业实现进一步的发展奠定扎实的基础。

由此可见,针对企业的现状进行专业深入的人力资源管理诊断,对于企业的发展是至关重要的。

本文是人力资源专家——华恒智信对某航空公司人力资源管理诊断的项目纪实。

【客户评价】公司的人力资源管理问题一直都比较严重,比如人员冗余、员工工作积极性差等问题,虽然经过多次的管理尝试,存在的问题仍然没有缓解。

华恒智信的老师特别专业,帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题,并提出了非常有针对性的解决方案,给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。

——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业【问题类型】组织结构变革【客户背景】N航空公司成立于1993年,拥有18家分(子)公司,在国内设有17个营业部,在国外设有38个办事处。

N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一,截至2007年,公司经营不同型号飞机300余架,国际国内航线600余条,占有国内民航1/3的市场份额。

近年,N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步,逐步向自我扩张型企业转化。

公司在历史上经历了两次大的组织变革,一次是在1995年,经过体制改革转变成立公司,机构仍然按照政府行政管理的模式设置;另一次是在1998年,为了满足上市需要,进行了大的机构调整,相关职能部门进行了合并归类,并在部门设岗进行管理。

在人力资源管理方面,从1996年起,相继实施了三大人事制度改革:全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。

人力资源诊断管理分析

人力资源诊断管理分析

哈佛大学HR课程HarvardBusinessSchool《人力资源诊断》人力资源诊断第一章管理诊断前的准备一、人力资源管理诊断的意义人是生产诸要素中最重要的因素,人也是企业各种资源中最宝贵的资源,因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工,员工素质的高低决定了企业的盛衰。

企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估,分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题,提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。

可见,人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。

因此,人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势,较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题,提高管理水平;另一方面,通过人力资源管理诊断活动,可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流,有利于提高企业管理者的经营能力。

二、诊断准备预备诊断是为正式诊断作准备的,因此正式诊断的规模越大,预备诊断越应该细致,只有预备诊断做得好,正式诊断才能迅速、准确,但预备诊断也不应耗时耗力过多,以免喧宾夺主。

接受诊断企业要提供以下18项资料:(1)企业从业人员数及构成情况;(3)劳动纪律和出勤情况;(4)过去一年的生产情况;(5)各类人员的变动情况;(6)工资和奖金的情况;(7)离职、退休制度及其执行情况;(8)作业规则的实施情况;(9)人事考核和能力评价的方法;(10)现场整顿和安全卫生状况;(11)教育训练情况及其效果;人力资源诊断(12)提薪、晋级手续及执行状况;(13)部门之间、人员之间的情报交流情况;(14)福利保健设施及利用状况;(15)领导及从业人员的素质状况;(16)人际关系状况;(17)从业人员的工作热情;(18)近三年的劳动生产率变化情况。

某公司人力资源管理诊断分析报告

某公司人力资源管理诊断分析报告

如何开发提升现有员工的 素质?
➢城建发展公司目前五项职能对应的业务分别 涉及不同的行业领域,各个业务模块需要各种
类型的专业人才,但是由于处于过渡期,这项
另外人力资源规划的缺失导致人力资源管理方向无法明确 工作还没来得及展开。
《杭州市城市建设发展公司人力资源管理诊断分析报告》 -12
(二)员工招聘工作不规范,造成关键岗位不一定能招到
考核与薪酬 工作分析
没有开展
缺乏人力资源规划 培训与员工发展等工作 基本上没有开展,招聘 与选拔刚刚开始、薪酬 还采用事业单位的薪酬 体系,考核流于形式
没有开展
现在人力资源工作主要在办公室,做 的主要工作有:
➢人事管理 ➢工资管理 ➢考核 ➢职称管理与员工培训
《杭州市城市建设发展公司人力资源管理诊断分析报告》 -2
《杭州市城市建设发展公司人力资源管理诊断分析报告》 -4
目录:经过我们前一阶段的工作,发现城建发展公司在
人力资源方面主要存在两个大问题:
北大纵横
❖问题一:目前城建发展公司人员素质和岗位需求不匹配、业 务骨干严重匮乏、人员观念落后
➢人力资源规划 ➢招聘任用 ➢配置使用 ➢培训 ➢职业生涯设计
❖问题二:城建发展公司员工普遍积极性不高
杭州市城市建设发展公司 人力资源管理诊断分析报告
北大纵横
北大纵横管理咨询公司 二零零四年六月
《杭州市城市建设发展公司人力资源管理诊断分析报告》 -0
重要说明
北大纵横
• 本报告为中期汇报,所有意见均非最终结论 • 本报告旨在对杭州市城市建设发展公司的人力资源管理水平进行诊断,不针对任
何部门和个人,仅供杭州市城市建设发展公司决策层和经营层参考
配置使用
合理的配置和使用人才,才能使人才能力得以展现,素质得以强化

人力资源管理诊断实施方案

人力资源管理诊断实施方案

附件1人力资源管理诊断要点一、人力资源政策和人力资源组织诊断。

其诊断要点为:1.企业有无明确的人力资源方针、政策;2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模;3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策;4.人力资源管理制度是否健全;5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽,沟通是否有效。

二、人力资源考核诊断。

人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据,其诊断要点为:1.有无完整的考核制度和严格的考核规程;2.人力资源记录是否完整、实事求是;3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象;4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。

三、人才教育培训诊断。

其诊断要点为:1.人才培训是否在职务分析基础上进行;2.人才培训是否与能力开发有机结合;3.人才培训的重要作用是否被重视;4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。

四、工资诊断。

工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一,其诊断要点为:1.工资总额诊断,包括①工资总额如何确定;②工资总额是否反映员工意愿;③是否考虑了人工费用的支付能力限度。

2.工资体系诊断:包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致;②是否能吸引人才、调动员工积极性;③存在的问题。

3.工资、奖金激励结果诊断,包括①工资奖金结构;②工资奖金能否体现职务差别;③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。

五、人员调配、任用诊断。

其诊断要点为:1.人员任用是否有计划依职务要求进行;2.对新进员工如何管理、评价;3.能否做到因事择人,人适其职;4.对能力不适者如何处置;5.是否实行能力晋升制度。

六、人际关系诊断。

其诊断要点为:1.企业经营目标是否得到员工支持;2.是否经常进行员工意见调查;3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调;4.员工参与管理状况如何。

附件2数据采集和分析方法(一)数据收集数据收集方法主要有:内部访谈、问卷调查、观察等。

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CAE人力资源管理诊断报告(节选)CAE人力资源管理诊断报告分为六个部分,第一部分是对人力资源状况的综合分析,第二部分到第五部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断,第六部分是针对问题给出解决方案。

第一节综述一.思路综述中首先分析T公司原有的人事管理体制,然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析,最后分析现有人力资源管理职能的执行情况,以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二.主要内容T公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的,两者在管理上存在差异,工厂一直是国有企业管理方式,多数员工希望通过合并后的一系列变革改进现状,但有一部分工厂员工不认同这个方式,变革中因此存在阻力。

总体上,T公司的人力资源管理观念有所进步,但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上,已经不能满足T公司发展的需要。

CAE在对人员现状分析发现,T公司人员结构不合理:开发人员和销售人员比例过小,两者一共只占公司员工总数的12%,中高层管理人员年富力强,但绝大多数(76%)是技术出身,缺乏管理技能,且学历水平偏低;技术队伍年龄结构合理,但教育层次、职称水平偏低;没有研究生以上学历的技术人员,半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称,销售队伍主要是青壮年,但人数太少,主要是技术出身,没有人经过营销专业教育,工人队伍年龄结构合理。

但教育层次、职称水平太低,有近65%的工人是初中以下文化水平。

T公司人力资源管理的功能薄弱,以各直线部门干部的经验化管理为主,尤其缺乏绩效考核体系,人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展,员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。

由于缺乏绩效评估,没有有效的激励,干好干坏差不多,员工逐渐失去进取心。

T公司进一司的竞争力,人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。

第二节规划与招聘诊断一.思路CAE从行为、结果两个方面去寻找T公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。

二.主要结论人力资源规划必须和T公司的发展战略紧密结合,T公司目前的人力资源管理与T公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。

具体表现为T公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务,人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。

工厂的人力资源规划沿袭过去计划性特点,岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制,存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象,而且缺乏人力资源补充等自主权,无法形成适合公司发展的人才梯队,人员配置上遵循“人人有工作”目标,导致有许多人员不符合岗位要求。

对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析,T公司做得非常不好,没有明确的工作说明和工作规范,造成岗位职责不明确,存在大量的岗位重叠,工作职责无人具体承担,许多工作不安排就没有人员去做,关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。

工厂人员的来源比较单一,导致缺乏活力。

T公司在人员招聘上,已走向社会,但市场人才的优势并未能发挥出来,而且对外招聘人员缺乏安全感。

T公司的招聘已向科学规范化努力,工具比较全面,但缺乏科学的操作,人员内部调配缺乏合适的程序,员工没有主动权。

第三节培训与发展诊断第三节培训与发展诊断一.思路本报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。

二.主要结论T公司缺乏培训规划,培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。

仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性,培训效果欠佳,不能够满足要求。

员工靠自学来提高自己。

T公司各类人员参加过的培训都很少,调查显示,54%的员工没有参加过任何培训,一年参加两次以上培训的员工只有4%,另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训,销售人员没有参加过技术知识培训。

T公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导,令员工无归属感和发展目标,工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。

在决定晋升时,没有明确的标准,主观因素大,往往是出于挽留人员的目的,而且是以资历为主,对能力的考虑不足,既未起到激励作用,对公司和个人的发展也不利。

多数员工处于不满和茫然状态,人员流失隐患大。

员工普遍希望在T公司成长的同时,看到个人职业发展的希望,但由于缺乏职业生涯发展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

在职业生涯发展规划中,多数员工处于不满和茫然状态第四节考核诊断一.思路依据对象和指标对考核进行分类,细致分析每一类考核的执行过程,归纳和总结考核方面存在的问题。

二.主要结论合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核,科室人员和技术人员无考核(技术人员参与项目时由主任主观评价贡献),中层干部通过民主评议会进行笼统的评价,副厂级干部由厂长、书记进行评价,面对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。

工时考核:工时的确定没有统一标准。

科室人员:无评价,无法监督,多数工人认为科室人员服务意识不强。

技术人员:对技术人员的评价依赖于技术负责人,受主观因素影响太大,高学历的人才得不到重视。

中层干部:民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩,只能使老好人受益。

高层领导:评价指标主要考虑利润大小,没有对长期指标的考核。

一般员工:没有正式考核,不利于员工的发展,也不利于公司的发展。

考核结果的体现没有明确制度,也未体现出与业绩相关的激励效果,奖金与个人考核结果缺乏联系。

合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核,总经理由董事会考核。

总经理并不非常清楚地了解每位员工的实际业绩,评价准确性不能得到保证;中层对下属没有考核权,导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在;缺乏科学的考评指标,评价中只有量的指标,对态度、能力以及合作精神都缺乏考虑;考核结果与激励没有必然联系,只是通过年度奖金体现部分,奖励作用不能及时发挥,奖励的效果减弱。

第五节薪酬诊断一.思路本报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见,从此折射出T公司薪酬管理方面的问题。

二.主要结论工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖金和其他,技能工资基本根据工龄决定,没有体现技能的差异;岗位工资没有体现岗位价值的不同,只要是级别相同,岗位工资就相同;生产奖金实际是工时工资,管理人员按平均工时乘以系数发放;效益工资和补贴不论岗位相差无几。

薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。

感方面与内部其他人相比,超过七成(72%)的员工对目前的收入水平不满意;在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比,近八成(79%)的员工对目前的收入水平不满意;在自我公平感方面与工作的付出相比,超过八成(84%)的员工对目前的收入水平不满意。

大部分员工认可大级差,以价值为基础等现代薪酬设计理念。

第六节人力资源管理建议一.思路二.主要结论初步提出如下人力资源管理的建议:加强人力资源规划,从公司长远发展角度建设员工队伍,根据公司的经营目标,制定相应的人力资源措施。

规范招聘制度,建立公司“优良雇主”形象,采用严格的招聘程序。

建立员工发展制度,完善培训体系,引导人力资源开发。

对人员的主动引导,协调人员的个人能力发展与公司需要。

在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径,引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。

建立一套完善的绩效考评体系,综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面,作为各类人员奖金、晋级等的依据;对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法,除了财务指标应增加管理改进指标,并将考核结果用于年底奖金的核算;对中高层管理者(总经理除外)的评价应采取季度360度的考评方法,考核主体的考核纬度及权重各有不同;对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法,一般职员考核业绩、态度和能力,工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况;对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法,考核内容为业绩、态度和能力三个方面,每一个方面都有具体的指标。

在满足公司发展的前提下实现公平、合理,通过岗位评价实现内部公平,通过外部薪酬调查实现外部公平,通过业绩考核实现自我公平;采取保守的薪酬政策,平稳过渡,然后,逐步拉开差距,提高工资水平、提高浮动工资比例。

薪酬包括工资和奖金,工资包括基本工资和浮动工资,基本工资包括岗位工资和年功工资;奖金包括年终红包和特殊贡献奖。

年终红包分配考虑三个主要方面:公司目标完成情况,部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果,特殊贡献奖由总经理办公会确定。

CAE人力资源管理我们的人力资源管理咨询不仅是基于客户的人力资源问题,而是将其置于客户的经营战略(S)、组织结构(O)、价值文化(C)等的系统研究分析之中,因此我们给客户提供的策略与方案是系统的、有效的与个性化的,能切实帮助客户解决实际问题与创造价值增值。

而且公司战略、组织、文化等都是我们的管理咨询领域。

竞争和变化已经成为时代的主题,每一位管理者都会切身感受到人才资源对企业发展的巨大推动力。

如何保证人才发展与企业发展相一致?如何建立规范、高效地人力资源管理机制?如何吸引、保留、激励和发展企业人力资源?——是每一家企业都迫切希望解决的问题。

如何帮助企业认识、分析和解决上述问题?中消研积累多年的研究和实践经验,逐步形成了一套将西方先进理念本土化的方法论,建立了系统的人力资源管理的架构(如下图所示)。

中消研人才观中消研卓越的咨询服务品质来自于公司卓越的人力资源。

中消研坚持"以人为本",尊重人才,注重培育内部优秀人才并借重外部专业人才资源。

下图直观地表述了我们的“谷之风”人才观:。

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