1227人力资源诊断报告(汇报版)
人力资源管理诊断报告
人力资源管理诊断报告人力资源管理现状诊断报告目录一、前言1二、诊断调研方法、样本结构11、调研方法12、调研内容13、样本选择1三、管理问题分析2（一）战略落实（执行）问题2（二）企业文化建设问题3（三）招聘管理问题4（四）培训管理问题6（五）绩效管理问题6（六）薪酬激励问题9（七）员工感受10（八）综合结论12四、管理诊断建议和对策12一、前言本报告信息和结论的基本依据是与部分人员沟通访谈和对公司相关资料的研究结果，另外通过日常观察也从某种程度上对公司的人力资源管理现状有所了解，因为很多问题都可以透过现象看本质、透过细节看本质。
由于受时间、范围以及调研对象的影响，调研报告中所涉及的内容可能不够全面和完整，也存在着些许偏颇与不足，但此次调研足可以为不断完善、优化人力资源体系提供有力的现实依据。
二、诊断调研方法、样本结构1、调研方法本次调研主要采用。
⑴：⑵资料调研：对现有的人力资源管理文件资料进行了全面、系统的分析。
⑶2、3、样本选择1、战略目标分解不彻底、战略意图传递不到位目前，公司缺少的不是清晰的战略，而是对战略的分解到位和不折不扣地执行。
战略分解的过程，应该是充分沟通的过程——传递战略意图到公司每一个岗位，从而使每一个岗位上的员工清楚地知晓本职工作是如何支撑公司发展的，是如何在为公司创造价值的，从而增强其归属感和成就感；各个岗位的员工只有明确了本职工作和公司战略之间的衔接关系，做手头工作的时候，时刻不忘公司的战略意图，整个公司才能“上下同欲”，所以，战略分解的过程，不应只是“硬邦邦”地分解大目标到小目标的过程，在这个过程中，最重要的应该是充分的沟通、必要的培训。
通过对公司战略和考核等资料的分析可以看出，目前公司战略没有分解落实到公司每一个岗位，尤其是各分公司的基层岗位；战略意图传递过程中的沟通和培训被忽略。
2、人力资源管理与公司战略衔接不紧密人力资源管理发展到现在，经历了几个阶段：由传统的人事管理到人力资源管理，由人力资源管理到战略性人力资源管理。
医院人力资源状况诊断报告
【最新资料,Word版，可自由编辑！】一、调研综述（一）前言为了全面准确地了解某医院人力资源管理现状，发现其存在的关键问题和薄弱环节，并针对这些问题通过科学合理地分析论证，找出解决问题的思路和方法，从而不断提高医院人力资源的利用效率，为医院创造良好的社会效益和经济效益,某医院管理咨询有限公司于××××年××月××日至××××年××月××日对某医院进行了为期六天的现场调研。
（二）调研内容✧医院基本情况✧医院人力资源战略与管理规划✧医院管理与组织效能✧培训与员工发展✧绩效考核与评价✧薪酬设计与分配✧激励机制（三）调研的方法✧一对一访谈✧调研问卷分析✧内部资料分析✧现场观察（四）调研的对象✧调研的层次调研主要对某医院高层管理人员、中层管理人员、基层员工代表进行访谈和问卷调研。
✧一对一访谈样本数高层管理人员6人；中层管理人员23人；基层员工代表28人；✧问卷调研样本数：230人，回收199份，涉及到48个科室。
二、调研诊断（一）医院的现状与前景1、医院的基本情况某医院现有固定资产3.5亿元，病床850张，员工1256人，中级以上医务人员536人，其中副高级以上职称近187人。
是一所设施配套完善、技术力量雄厚的综合性三级甲等医院。
医院坚持“以顾客为中心”的服务理念，大力推行人文化和人性化服务，在当地享有很高的声誉。
年门诊量80多万人次，年出院人数3万多人次。
近年来医院实施“突出专科优势、体现服务特色，走可持续发展道路”的发展战略，组建了在省内领先的一大批重点优势专科和实验实，从海内外引进了一批医疗技术人才，建立了院内的海外人才创业园。
医院通过科技创新推动了医疗水平的不断提高，成功开展了一系列高、精、尖技术项目，治愈了许多疑难病症，创造了良好的经济效益和社会效益，先后获得国家级科技进步奖5项，省级科技进步奖励23项，市级科技进步奖50多项。
人力资源诊断报告【模板范本】
XX有限公司人力资源管理诊断报告本人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬、文件资料管理等五个方面进行诊断,第七部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述一．思路综述中首先分析本公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性.二．主要内容本公司是一家集制造和销售为一体的专业化塑胶制品生产销售企业，工厂部分管理人员来自于国有企业，所以公司部分的管理模式仍然沿用国有企业的管理模式。
多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状，但有一部分工厂员工不认同这个方式，变革中因此存在阻力。
总体上,本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步,部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足本公司迅速发展的需要。
本人在对人员现状分析发现，公司人员结构不合理:开发人员和销售人员比例过小,两者一共只占公司员工总数的10。
71%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数（93。
33%）是技术出身，缺乏规范化的管理技能和现代化的管理技术手段;公司没有研究生以上学历的人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍的年龄结构不合理，其中高年龄段人员占总销售人员的（73。
33％），并且真正是销售专业毕业接受过正规的销售专业化培训的人员比例占26。
67%，其他的专业人员占73.33%。
工人队伍年龄结构不合理,18—30岁之间的人数比例占全工人的40%，而30—60岁之间工人占全部工人的60％，并且但教育层次,有近73%的工人是初中以下文化水平。
各层级人员比例分析统计图公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
公司人力资源管理诊断报告
人力资源管理工作诊断报告人力资源就是企业发展得第一要素,提升人力资源管理水平就是管理提升得重要环节。
根据股份公司管理提升工作得整体要求,我集团公司从人力资源管理得基础工作、领导人员竞争性选拔、人才队伍建设、员工绩效考核、依法规范劳动用工、收入分配体系建设及历史遗留问题等各个方面,对标国内外先进企业,深入开展自查工作,找出了本单位在人力资源管理领域得差距与不足,具体报告如下:一、人力资源管理工作标准化有待提升1、人力资源管理工作缺乏标准化得业务操作流程与工作说明书,造成具体业务工作不规范、不统一、不标准,进而对整个体系管理工作得效率与效果产生影响、２、工作中忙于应付大量日常琐碎业务,对人力资源核心管理工作得持续改善与效果提升缺乏研究与投入,对本系统管理工作得考核评价体系没有建立。
3、重集团公司层面得管理,缺乏对三级公司人力资源管理系统得有效督导,各公司人力资管理工作质量不均衡,致使企业人力资源管理整体水平提升进程缓慢。
二、选人用人机制亟待创新1、管理制度有待规范与完善。
集团公司先后出台了《领导人员管理办法》与《领导人员公开招聘办法》等多项制度办法,但对办法得可操作性研究不够,干部管理各项制度之间得配套衔接不紧密、不顺畅,科学得管理体系未有效形成、2、竞争性选拔尚未真正全面实施、集团公司仅在年面向全社会公开招聘选拔了名机关总部与三级公司副处级领导人员,领导人员竞争性选拔工作未全面展开,选拔方式还比较单一,工作力度远远不够、３、选人用人满意度仍有待提高。
现有得领导人员选拔、考核制度存在一定局限性,考核方式单一,考核深度不够,科学有效得测评工具运用不足,部分干部走上领导岗位后出现不能胜任情况,干部考核工作得有效性受到一定程度得质疑,改进得空间较大、三、人才队伍建设仍存在缺陷1、专业技术人员职业发展途径不畅。
集团公司成立以来,逐步建立了以技术专家为龙头,主任(副主任)工程师为技术骨干,一般专业技术人员为基础得专业技术人员梯队,但缺乏科学系统得职业生涯规划与管理,专业技术人员与技术专家科学培养得整体规划未真正建立,导致各业务职系不能得到充分激励,专业岗位缺乏吸引力,专业技术人员重“官"现象严重,引起官本位与机关机构臃肿,不利于企业得科技创新与持续发展。
公司人力资源管理诊断报告
人力资源管理工作诊断报告人力资源是企业发展的第一要素，提升人力资源管理水平是管理提升的重要环节。
根据股份公司管理提升工作的整体要求，我集团公司从人力资源管理的基础工作、领导人员竞争性选拔、人才队伍建设、员工绩效考核、依法规范劳动用工、收入分配体系建设及历史遗留问题等各个方面，对标国内外先进企业，深入开展自查工作，找出了本单位在人力资源管理领域的差距和不足，具体报告如下：一、人力资源管理工作标准化有待提升1、人力资源管理工作缺乏标准化的业务操作流程和工作说明书，造成具体业务工作不规范、不统一、不标准，进而对整个体系管理工作的效率和效果产生影响。
2、工作中忙于应付大量日常琐碎业务，对人力资源核心管理工作的持续改善和效果提升缺乏研究和投入，对本系统管理工作的考核评价体系没有建立。
3、重集团公司层面的管理，缺乏对三级公司人力资源管理系统的有效督导，各公司人力资管理工作质量不均衡，致使企业人力资源管理整体水平提升进程缓慢。
二、选人用人机制亟待创新1、管理制度有待规范与完善。
集团公司先后出台了《领导人员管理办法》和《领导人员公开招聘办法》等多项制度办法，但对办法的可操作性研究不够，干部管理各项制度之间的配套衔接不紧密、不顺畅，科学的管理体系未有效形成。
2、竞争性选拔尚未真正全面实施。
集团公司仅在年面向全社会公开招聘选拔了名机关总部和三级公司副处级领导人员，领导人员竞争性选拔工作未全面展开，选拔方式还比较单一，工作力度远远不够。
3、选人用人满意度仍有待提高。
现有的领导人员选拔、考核制度存在一定局限性，考核方式单一，考核深度不够，科学有效的测评工具运用不足，部分干部走上领导岗位后出现不能胜任情况，干部考核工作的有效性受到一定程度的质疑，改进的空间较大。
三、人才队伍建设仍存在缺陷1、专业技术人员职业发展途径不畅。
集团公司成立以来，逐步建立了以技术专家为龙头，主任（副主任）工程师为技术骨干，一般专业技术人员为基础的专业技术人员梯队，但缺乏科学系统的职业生涯规划和管理，专业技术人员和技术专家科学培养的整体规划未真正建立，导致各业务职系不能得到充分激励，专业岗位缺乏吸引力，专业技术人员重“官”现象严重，引起官本位和机关机构臃肿，不利于企业的科技创新和持续发展。
人力资源管理体系诊断报告
人力资源管理体系诊断报告一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业的人力资源管理体系对于企业的发展起着至关重要的作用。
为了深入了解企业名称人力资源管理体系的现状，发现存在的问题，并提出相应的改进建议，我们进行了本次人力资源管理体系诊断。
二、诊断目的与范围本次诊断的目的在于全面评估企业名称人力资源管理体系的运行状况，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面，以发现潜在的问题和不足，并为企业提供改进和优化的方向。
诊断范围涵盖了企业的各个部门和岗位，包括管理层、技术人员、营销人员、行政人员等。
三、诊断方法本次诊断主要采用了以下方法：1、问卷调查：设计了涵盖人力资源管理各个方面的问卷，对企业员工进行了广泛的调查，共回收有效问卷X份。
2、访谈：与企业的高层管理人员、人力资源部门负责人、部分部门经理和员工代表进行了深入的访谈，了解他们对人力资源管理体系的看法和建议。
3、资料分析：收集和分析了企业的人力资源管理制度、文件、报表等相关资料。
四、人力资源管理体系现状评估（一）招聘与选拔1、招聘流程企业的招聘流程较为规范，包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节。
但在招聘渠道的选择上，过于依赖传统的招聘网站，对于内部推荐和校园招聘等渠道的利用不足。
2、选拔标准选拔标准不够明确和细化，在面试过程中，面试官的主观评价成分较大，缺乏科学的测评工具和方法。
（二）培训与发展1、培训计划企业制定了年度培训计划，但培训内容与员工的实际需求存在一定的差距，培训效果评估不够完善。
2、职业发展通道员工的职业发展通道不够清晰，晋升机制不够公平、透明，导致员工的工作积极性和职业满意度不高。
（三）绩效管理1、绩效指标绩效指标的设定不够科学合理，部分指标难以量化，导致考核结果的客观性和公正性受到影响。
2、绩效反馈绩效反馈机制不健全，员工不能及时了解自己的绩效表现和改进方向，不利于员工的个人成长和绩效提升。
（四）薪酬福利1、薪酬体系薪酬体系缺乏竞争力，内部薪酬差距不够合理，无法有效激励员工的工作积极性。
人力资源诊断报告(汇报版)ppt课件
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力资源管理尚处在初级阶段 （事务处理），为实现其战略 目标，急需建立一套科学、完 善的人力资源管理体系 搭建人力资源架构，建立管理模式，完善
人力资源管理体系：
留人
识人
选人
• 识人为基础的工作分析系统 • 选人为先导的招聘选拔系统 • 用人为核心配置和使用系统 • 育人为动力的培训开发系统 • 留人为目的考核与薪酬系统
人力资源规 划
招聘
3、部分重要岗位年龄结构老化； 4、人才梯队及人才储备未建立。
员工关 系管理
能力 充分
和 性
战略
发 挥
极 积 工员
培训
薪酬
考核
• 处于较低级阶
段，缺乏系统
科学的考核体
系，缺乏量化
指标，不完善。
1、没有科学的考核体系作为 绩效工资分配的依据。
1、公司最重要的安 全教育培训未形成系 统计划，实施无强有 力执行人；其它需求 类培训无从谈起；
•人力资源规划
•招聘
战
•培训和发展
略
•绩效考核与评价
实
•薪酬与激励
现
•员工关系管理
4、领导者的风格和经验
人力资源管理的任务就是在内、外部环境条件的约束下，根据企业的发展战略、组织结构的状况，配备员
工。人力资源管理的任务就是最大程度地发挥员工的能力和动力，以支撑企业战略的实现。
人力资源诊断报告(汇报版)
合理的岗位设 置和人员安排
进行工作分析，科学设定岗位
根据岗位要求选用人才
工作
岗位
人员
不当的岗位设 置和人员安排
人浮于事
岗位设置不能适应工作的需要在 很大程度上造成了“人浮于事“ 的现象
某单位人力资源诊断报告
**公司人力资源诊断分析报告（所涉数据重要，请注意保密）一、基本情况公司主营产品为****。
二、人力资源分析与诊断总部人力资源部于9月13日-14日会同**综合管理部人力资源室从人力资源现状、人力成本管理、人员效能提升等方面对**公司人力资源运行状况进行了诊断，具体如下：1.人力资源现状分析：①人员总量：截至9月30日，人员总量为311人，较年初净减45人，其中生产人员净减43人，低于管控红线的360人，人员总量管控工作落实到位；②人员结构：人员结构不合理，主要表现为技术人员偏少（截至8月30日，共有30人，占总数的9.6%），且年龄结构呈哑铃状（30岁以下19人，30岁至40岁3人，40岁以上8人），中坚力量出现断层；③人员流动：因地理位置、工作强度、福利待遇等原因，中坚技术人员流失较严重（1-8月份主动离职5人，占总人数的16.7%，其中入司3-4年4人，入司1年1人）。
结论：①人员总量：**公司人员总量较少，在确保业务正常开展和保留高技能生产人员的前提下，人员总量压缩空间已经不大，预计年末人数316人；②人员结构和流动：技术人员人数偏少，中坚力量断层明显，且不断有流失，现有技术人员结构难以支撑新产品开发；建议：①人才引进：根据公司经营战略和新产品研发计划，针对未来3-5年的技术人员引进制定专项方案，明确液压类专业应届毕业生引进的目标院校、数量和学历层次，重点引进具有丰富开发经验的中坚技术人员2-3名，逐步优化研发队伍结构；②人才培养：通过师徒制加强对技术新人的培养和辅导，缩短新人到技术骨干的成长周期，同时选送优秀的老技术人员参加液压专业的系统课程学习，优化知识结构，提升研发队伍实力，支撑新产品开发。
2.人员需求与引进分析：①技术人员：一人承担多个项目和加班加点现象（周一周三晚上、周六白天为固定加班时间）较普遍，开发任务较重，加上新产品的研发需要（以替代进口的**阀），技术人员配置量不足。
由于公司地理位置、福利待遇等原因，技术人员引进难度较大；②特定工种的生产人员：叉车工、装配钳工等工种的生产人员受临时工资方案影响有流失，补员时应聘者多为公司其他经营单元离职人员，因招聘制度限定（公司员工离职年限不足两年的，不得录用），不容易招到合适的应聘者；结论：①研发人员配置不足，引进难度较大，现有工作进度和新产品研发受到影响；②受临时工资方案影响，叉车工、装配钳工等工种的生产人员有流失，因公司现有招聘制度限制严格，导致补员困难。
人力资源诊断分析报告
人力资源诊断分析报告公司20XX年度20XX年4月为全面摸清家底、破解管理难题、提高全员人力资源意识，以“三全”管理为统领，按照公司统一部署和要求，组织开展了人力资源诊断分析工作，现将有关情况汇报如下。
一、诊断工作总体情况诊断范围诊断单位机构情况。
从层级上，覆盖了公司、集体企业两个管理层级；从用工性质上，覆盖职工、劳务派遣用工、集体企业用工方式。
诊断方式采取的诊断方式主要包括数据分析、基层调研诊断方式。
1.数据分析。
以全口径用工总量和用工结构配臵分析为重点，按照单位类型、定员专业、组织机构等维度，全面摸清家底，掌握所属各单位、各层级、各专业的超缺员和用工配臵情况。
2. 基层调研。
注重基层，可自下而上逐级开展自查，通过广泛听取基层意见和建议，找准问题和短板，并按照诊断类别和项目对发现的问题进行梳理、汇总、提炼。
二、人力资源现状从用工总量、素质结构两个维度，对员工队伍现状进行分析，现将情况汇报如下：用工总量截至20XX年底，全口径用工总量133人，其中，职工114人，占%劳务派遣用工4人，占3%集体企业用工15 人，占%人员具体分布情况见下表：表1:全口径用工总量情况表类别总计一、全资及控股单位总、分部全口径用工总量114 长期职工劳务派遣用工40 非全日制及其他15 集体企业用工省公司1. 本部2.省公司层面业务支撑和实施机构1333.地市供电企业本部4.县供电企业5.其他直属单位1.专业公司2. 科研教培单位3.金融企业其中：市场化金融企业4.产业公司其中：市场化产业公司二、代管单位1.县供电企业2.其他素质结构1.职工截至20XX年底，职工114人，平均年龄岁，人才当量密度；女职工27人，占比%不在岗0人，占比0%“三无”人员2人，占比%其中从事生产技能岗位58人，内退0人。
具体结构如下：学历结构：截至20XX年底，职工114人中研究生学历2人，占比% 大学本科36人，占比%大学专科47人，占比%中等职业教育12人，占比%高中学历5人，占比%初中及以下12 人，占比%具体学历结构情况见下表：表2:职工学历结构情况表单位类别总计莲水公司研究生占比大学本科占比大学专科占比中等职业教育占比高中占比初中及以下占比专业技术资格结构：同上。
人力资源管理体系诊断报告
人力资源管理体系诊断报告一、前言本次对公司名称的人力资源管理体系进行诊断，旨在深入了解其现状，发现存在的问题，并提出相应的改进建议，以提升公司人力资源管理的效率和效果，支持公司的战略发展。
二、公司背景与人力资源概况公司名称成立于成立年份，主要从事业务范围。
公司现有员工员工人数人，涵盖了多个部门和岗位。
在人力资源构成方面，按年龄分布，年龄段 1的员工占比X%，年龄段 2的员工占比X%；按学历层次划分，本科及以上学历的员工占比X%，大专学历的员工占比X%，高中及以下学历的员工占比X%。
三、人力资源管理体系现状评估（一）人力资源规划1、公司尚未制定明确的人力资源规划，对未来一段时间内的人员需求和供给缺乏科学预测，导致招聘工作存在一定的盲目性。
2、岗位设置不够合理，部分岗位职责不清晰，存在职责交叉和空白的情况。
（二）招聘与选拔1、招聘流程不够规范，缺乏对招聘需求的深入分析和岗位胜任力模型的构建。
2、招聘渠道较为单一，主要依赖网络招聘，对校园招聘和内部推荐等渠道利用不足。
3、选拔方法不够科学，面试环节主要依赖主观判断，缺乏有效的测评工具和方法。
（三）培训与开发1、培训体系不完善，缺乏系统的培训需求分析和培训计划制定。
2、培训内容针对性不强，不能满足员工的实际需求和公司的发展要求。
3、培训效果评估机制不健全，无法准确衡量培训的效果和对员工绩效的提升作用。
（四）绩效管理1、绩效考核指标设置不够合理，过于注重业绩指标，忽视了工作态度、能力等方面的考核。
2、考核过程不够公正透明，存在主观评价和人情因素的影响。
3、绩效反馈和沟通机制不完善，员工对考核结果的认可度不高，无法有效发挥绩效考核的激励作用。
（五）薪酬福利管理1、薪酬体系缺乏竞争力，与同行业相比，员工的薪酬水平偏低。
2、薪酬结构不合理，固定薪酬占比较高，浮动薪酬比例较小，无法有效激励员工的工作积极性。
3、福利制度不够完善，缺乏对员工的个性化关怀和激励。
（六）员工关系管理1、沟通渠道不够畅通，员工的意见和建议不能及时得到反馈和解决。
公司人力资源管理诊断报告
公司员工数量与结构不合理，可能导致人力资源浪费或效率低下。
招聘渠道与效果
总结词
招聘渠道单一，效果不佳
详细描述
公司招聘渠道单一，缺乏多样性，导致人才吸引力不足，效果不佳。
培训需求与效果
总结词
培训需求不明确，效果不明显
详细描述
公司培训需求不明确，缺乏针对性，导致培训效果不明显，不能满足员工实际需求。
公司应择多种招聘渠道，如网 络招聘、猎头公司推荐、内部推 荐等，以便更广泛地吸引优秀人
才。
招聘流程
公司的招聘流程应清晰、公正、规 范，确保所有应聘者得到公平的对 待。
选拔标准
公司应建立明确的选拔标准，包括 专业技能、工作经验、性格特质等 ，以便对应聘者进行全面评估。
培训与发展
培训计划
公司应根据员工的发展需求，制 定全面的培训计划，包括新员工 入职培训、技能提升培训、管理
总结词
合理配置、精简高效
详细描述
通过对公司员工数量和结构的分析，制定合理的 人员配置方案，实现精简高效的目标。
总结词
多渠道招聘、扩大储备
人力资源基础数据改进方案 员工数量与结构优化方案
详细描述
通过多种招聘渠道，如网 络招聘、猎头公司推荐、 内部推荐等，扩大招聘范 围和储备人才。
总结词
培训需求分析、培训内容 优化
绩效反馈与辅导
公司应定期进行绩效反馈和辅导，帮助员工了解 自己的工作表现和不足之处，同时提供改进建议 和资源支持。
薪酬福利优化建议
薪酬调查与市场对标
01
公司应进行薪酬调查，了解同行业、同地区的薪酬水平，以便
制定具有竞争力的薪酬标准。
薪酬结构合理化
02
公司应合理规划薪酬结构，包括基本工资、奖金、津贴等，以
人力资源管理体系诊断报告
人力资源管理体系诊断报告一、前言本次人力资源管理体系诊断旨在全面评估公司名称的人力资源管理现状，深入分析存在的问题和不足，并提出相应的改进建议，以提升公司的人力资源管理水平，支持公司的战略发展目标。
二、公司背景公司名称成立于成立年份，是一家专注于业务领域的企业。
经过多年的发展，公司规模逐渐扩大，员工人数已达X人。
然而，随着市场竞争的加剧和公司业务的拓展，现有的人力资源管理体系逐渐暴露出一些问题，需要进行全面的诊断和优化。
三、诊断方法本次诊断采用了问卷调查、员工访谈、资料分析等多种方法，对公司的人力资源管理体系进行了深入的调研和分析。
共发放问卷X份，回收有效问卷X份；访谈了公司各级管理人员和员工代表X人；查阅了公司的相关制度文件、人事档案等资料。
四、人力资源管理体系现状分析（一）人力资源规划1、缺乏明确的人力资源规划。
公司没有制定长期的人力资源规划，导致人力资源的配置无法与公司的战略发展目标相匹配，在业务快速扩张时，出现人才短缺的情况。
2、岗位分析不够完善。
部分岗位的职责和任职资格不明确，导致招聘和员工发展缺乏依据。
（二）招聘与选拔1、招聘流程不够规范。
招聘渠道较为单一，主要依赖网络招聘，对于高端人才和特殊岗位的招聘效果不佳。
2、选拔标准不够科学。
面试过程中缺乏结构化的评估方法，主观因素影响较大，导致选拔的准确性不高。
（三）培训与开发1、培训体系不健全。
培训需求分析不够深入，培训课程缺乏针对性和系统性，培训效果评估不足。
2、员工职业发展规划缺失。
员工对自身的职业发展方向不明确，公司也没有为员工提供明确的职业发展通道。
（四）绩效管理1、绩效指标设置不合理。
部分绩效指标无法准确衡量员工的工作成果，导致绩效考核结果不公平、不准确。
2、绩效反馈和沟通不足。
考核结果只是简单地与薪酬挂钩，没有与员工进行充分的沟通和反馈，无法帮助员工改进工作。
（五）薪酬福利管理1、薪酬体系缺乏竞争力。
公司的薪酬水平在同行业中处于中等偏下水平，无法吸引和留住优秀人才。
人力资源诊断报告(汇报版)ppt课件
01
引言
目的和背景
了解企业人力资源现 状，发现存在的问题 和不足
促进企业人力资源管 理水平的提升，推动 企业持续发展
为企业制定合理的人 力资源策略提供依据
汇报范围
人力资源规划
分析企业战略目标与人力资源规 划的匹配程度
招聘与配置
评估企业招聘渠道的有效性、员 工配置的合理性
培训与开发
了解企业员工培训体系的完善程 度、培训效果的评估
制定个性化的培训计划
根据员工的实际需求和发展方向，制 定个性化的培训计划，提高培训的针 对性和实效性。
丰富培训内容
除了专业技能培训外，还应包括团队 协作、沟通技巧、领导力等方面的培 训，促进员工的全面发展。
创新培训方式
采用线上学习、工作坊、外部讲座等 多种培训方式，激发员工的学习兴趣 和动力。
建立培训评估机制
员工关系管理
评估企业员工关系管理制度的完 善程度及实施效果
薪酬福利
探讨企业薪酬福利体系的竞争力 和激励作用
绩效管理
分析企业绩效管理制度的科学性、 公正性和激励作用
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
人力资源现状
员工数量和结构
员工总数和各部门员工数量分布
员工年龄、性别、学历等结构分 析
各部门员工数量与业务需求的匹 配程度
员工素质和能力
员工专业技能和知识水平评估 员工综合素质和能力评估
高绩效员工的特点和优秀案例分析
人力资源管理制度和流程
招聘、培训、绩情况
员工满意度调查和改进措施
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
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制度先进
承包解放了生产力,是适合当时环境的,具有一定先进性的激励 和分配制度
品牌优势
在冶金行业里,金子天正所依赖的自动化院的品牌知名度很高
人力资源
金自天正拥有一批有实战经验的中层干部和团结敬业的基层员工
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
2
然而时至今日, 然而时至今日,企业的内部和外部环境已经发生 改变,一些管理方面的问题暴露出来, 改变,一些管理方面的问题暴露出来,成为公司 获得更大成功的障碍
71.07% 48.57% 39.64% 38.93% 33.21% 17.50% 10.00%
没影响 11%
影响很大 9% 影响比较大 27%
53% 影响不大 4-20.您认为工作努力一点/松懈一点 对奖金会有影响吗? 2% 很好 19% 无作用
41% 一般
公司薪资纵向差距小
38% 作用很小
4-18.下面是有关公司薪酬福利现状的一些看法,请在 与您观点一致的判断前打勾.(多重选择)
北大纵横—金自天正人力资源管理诊断报告
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但金自天正人力资源部目前主要只是从事一些事 务性工作, 务性工作,工作分析职能缺失
金自天正现状 核心层功能(缺失) 核心层功能(缺失) 职能层功能 (工作分析职能的缺失导 致招聘,考核和其他职能 缺 和 据)
工作分析 招聘 培 训 与 发 展 薪酬与激励 工作分析 考 核 招聘 考核 薪酬与激励 与 人力资源 化 人 劳动 人力资源管理 功能 与
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金自天正于2002年9月上市.一个以提供工程技 年 月上市 月上市. 金自天正于 术服务为主业的企业能够获得这样的成功, 术服务为主业的企业能够获得这样的成功,技术 人力的作用功不可没
冶金自动化院在提出"进入国民经济主战场"的口号以后,在市场中积极进取,奋力拼搏,获得了较大的 成 功,成为科研院所改制,参与市场竞争的一个成功典范.同时国家有关部委领导也给予了高度的肯定. 技术先进 成 功 的 基 石 依靠一批技术专家使自动化院原有的技术积累得到释放
组织跟着战略走, 组织跟着战略走,组织设计为战略目标服务 人力资源体系为发展战略和组织目标服务 人力资源规划是整个人力资源管理体系的根本
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缺乏人力资源规划这样关键性的基本职能从各个 方面影响了公司人力资源管理的效果
组4.55% 8.71% 68.18%
21% 干部能上不能下
29% 留不住有用人才
4-30.您认为公司人力资源方面用 人制度的最大问题是什么?(限选 一项)
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人才流失问题也反映在人员年龄结构老化和高学 历高职称人才的逐年递减上
金自天正全体在册员工年龄构成分析
北京金自天正智能控制股份有限公司
人力资源管理诊断 及改进建议报告
北大纵横管理咨询公司 2002年12月 年 月
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导读
主要问题呈现 问题剖析 初步建议
人力资源规划 人力资源规划 工作分析 工作分析 招聘 招聘 考核 考核 薪酬 薪酬 培训 培训 职业生涯规划 职业生涯规划 根源探究 根源探究
4-22.您认为目前公司激励的作用怎样?
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另一个严重的问题是人才流失严重. 另一个严重的问题是人才流失严重."有用人才 留不住" 又没有淘汰机制" 留不住","又没有淘汰机制","干部能上不 能下" 能下"导致公司技术竞争力正在逐渐丧失
4-34.您所在部门近年人员流入,流出基本状况怎样?(多重选择) 高级人才的引进: 高级人才的引进: 难 易 少 多 流出人员主要是: 流出人员主要是: 有培养前途的青年员工 有才干的人 业务骨干 不安心工作者 流入人员主要是: 流入人员主要是: 本科应届毕业生 有背景的人 硕士博士毕业生 有专业特长的人才 院方的影响 7% 不能人尽其才 13% 任人唯亲 10% 47.08% 39.78% 31.75% 22.99% 68.97% 17.62% 9.20% 50.19% 没有淘汰机制 20%
企业
从管理上必须尽快完成由科研院所向 上市公司的转化 由提供工程技术服务向逐渐产品化的 方向过渡… 市场已经发生改变,原有的技术优势 正在丧失…
战略
市场
其他
其他变化…
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目前金自天正的人力资源管理职能比较薄弱, 目前金自天正的人力资源管理职能比较薄弱,没 有成为一个科学完整的体系, 有成为一个科学完整的体系,不足以为公司未来 发展提供充分的支持
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其根源是没有科学的考核体系作为激励分配的依 据,员工认为实际工作努力程度对分配结果没有 多少影响, 多少影响,最终导致激励起不到应有的作用
薪资与工作业绩,对公司贡献的大 小,考核未真正联系起来 一些业务部门收入常常低于职能部 门,影响业务部门工作积极性 职能部门的薪资奖励与其工作结果 缺乏联系,导致职能部门服务意识 薄弱 部门内部,工资与个人行政级别挂 钩,导致同岗不同酬现象存在 部门之间,工资与所在部门直接相 关,导致同级不同酬现象存在 大锅饭,平均主义
4-10.与金自天正其他部门人员相比,您对目前的收入水平满意吗? 4-11.与本部门的其他人员相比,您对目前的工资差距满意吗? 4-12.与您在自动化/冶金行业处于同样岗位的其他人相比,您对目前的收入水平满意吗? 4-13.与您的实际付出相比,您对目前收入满意吗?
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分析问题 人力 资源 计划 过程 公司需求 外部因素 供给分析
预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 供给和需求
人力资源规划是指根据组织的发展战略,组织目标及组织内外环境的变化,预测未来的组织任务和环境对组 人力资源规划 织的要求,为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程
留人 识人
选人
育人
用人
人力资源管理工作要真 正为公司的战略和组织 目标服务, 目标服务,因此金自天 正必须尽快建立起适合 本企业发展的人力资源 管理体系
人力资源管理模型
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导读
主要问题呈现 问题剖析 初步建议
人力资源规划 人力资源规划 工作分析 工作分析 招聘 招聘 考核 考核 薪酬 薪酬 培训 培训 职业生涯规划 职业生涯规划 根源探究 根源探究
50 0 2000年 2001年 2002年
教授级 高级 中级 博士 硕士 大学 大专
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上述问题说明: 上述问题说明:金自天正的人力资源管理尚处在 初级阶段,为实现其战略目标, 初级阶段,为实现其战略目标,急需建立一套科 学,完善的人力资源管理体系
完善的人力资源管理体系 识人为基础的工作分析系统 选人为先导的招聘选拔系统 用人为核心配置和使用系统 育人为动力的培训开发系统 留人为目的考核与薪酬系统
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员工认为: 员工认为:金自天正目前在人力资源管理方面最 大的问题是一, 大的问题是一,缺乏能激励员工奋发向上的激励 和分配制度, 和分配制度,二,关键技术人员流失
77% 64% 44% 41% 29% 26% 20% 20% 16% 分析:主要问题集中在两方面:激励分 配制度和人才问题上,招聘不到人才和 人才的流失导致人才的缺乏 1% 0% 20% 40% 60% 80%
工作分析的目的和意义: 工作分析的目的和意义:
使招聘工作有据可依,规范运作 使工作分配更具科学性,系统性 确定工作要求,以建立适当的指导与培训内容 确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升,调动与指派 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料,为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求,制定人力资源计划提供依据
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人力资源规划是人力资源管理的目标制定过程, 人力资源规划是人力资源管理的目标制定过程, 是整个人力资源管理体系的根本, 是整个人力资源管理体系的根本,没有规划的管 理体系是盲目的管理体系
制定行动方案 岗位分析 招聘 考核 薪酬与其他激励 培训与职业规划
规划不够系统和科 难以吸引所需要的 学,缺乏工作分析 人才
工作规划 缺乏职业 生涯规划,职业生 不能结合 涯规划 企业和个 人发展
招聘
力 充 能 分 和 战略 发 性 挥 员 极 积 工 培训 激励
缺乏系统科 学的考核体 考核 系,缺乏量 化指标
培训受到重视不够, 激励不足,存在不 不系统 公正现象
与您的实际付出相比 与在冶金自动化行业同样岗位其他人相比 与本部门的其他人员相比 与金自天正其他部门人员相比 14.58% 11.71% 18.64% 12.08% 0% 很满意 20% 55.93% 60.20% 56.61% 57.05% 40% 比较满意 60% 不满意 29.15% 28.09% 24.75% 30.54% 80% 很不满意 100%
学 历
28% 40岁以上236人 40岁以上236人 岁以上236 30到40岁139人 30到40岁139人 25到30岁65人 25到30岁65人 25岁以下57人 25岁以下57人 岁以下57
250 200 150 100
教授级 高级 中级 博士 硕士 大学 大专
金自天正有将近一半(48%)的人员 年龄超过40岁
层功能
务层功能
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工作分析职能缺失是导致"因人设岗" 工作分析职能缺失是导致"因人设岗"和"人浮 于事" 于事"现象的直接原因