第2章-项目组织与项目团队
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第2章-项目组织与项目团队
“团队”成员的基本要 求
例：假设你是一个软件开发项目 经理，你希望你的项目组成 员能形成一个真正意义上的 团队，那么你在招聘项目组 成员时有什么要求？
项目团队绩效
即项目团队的工作效率以及取 得的成果，它是决定项目成败
的一个至关重要的因素
团队精神 项目经理 团队目标的明确性 信息沟通 激励机制 团队的规章制度 团队成员职责的明确性 约束机制
案例分析
Software Handlers公司雇佣了大约70名程序员和系 统分析员，设计、开发客户要求的软件。几年以前， Software Handlers公司曾经一直在努力解决一个问题： 职员与客户交流的效果不佳。公司职员常感到客户对 计算机无知，不知他们想要些什么，而且常常在设计 过程中改变主意。同样， Software Handlers的管理层也 收到大量客户投诉，说公司职员只有狭隘的技术观点， 对顾客粗鲁，除了计算机之外什么也不懂。
项目经理的职责
计划 组织 控制
项目经理的素质
适中
职能型：适用于不确定性程度较低、所用技术标 准规范、持续时间较短的小型项目
项目型：环境变化较大、技术创新性很强的大型 项目
矩阵型：技术复杂、风险程度较大的大型项目
项目管理的组织形式
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营 活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业 的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结 构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员 经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降 低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成 员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进 入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工 作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这 位项目经理的做法是否合理？
项目组织与项目团队
职员 职员 职员
职员
职员
项目协调
职员
29
职能主管
职员 职员 职员
2021/10/10
（3）强矩阵
执行主管
职能主管
职能主管
项目经理 的主管
职员 职员 职员
职员 职员 职员
项目经理 项目经理 项目经理
30
项目协调
矩阵式组织结构的优点
❖ 通过项目协调员或项目经理使各自项目目标 平衡、各个功能部门条块之间工作协调、以 及使项目目标具有可见性；
职位说明书
组织手册
姓名
姓名
职称
职称
2021/10/10
姓名 职称
8
一、项目组织
❖ 组织设计的一般原则 （1）目标一致性原则 （2）有效的管理层次和管理幅度原则 （3）责任与权利对等原则 （4）合理分工与密切协作原则 （5）集权与分权相结合的原则 （6）环境适应性原则
2021/10/10
9
一、项目组织
办 公 厅
经 营 计 划
部
海
工
安
程
全
外
管
质
理
量
部
部
部
科 技 设 计
部
企
财
人
劳
审
监
业
动
管
务
事
保
计
察
理
障
部
部
部
部
局
局
中 国 土 木 工 程 集 团 有 限 公
司
中
中
铁
铁
十
十
一
二
局
局
集
集
团
团
有
有
第2章 项目组织与项目团队
第2章 项目组织与项目团队
• 西天取经项目中碰到的诸多障碍也正是 部门经理或项目发起人造成的：虽然有 其他的妖魔鬼怪，但给项目造成真正麻 烦的是职能经理的徒弟、座骑等，而且 他们的出现恰恰是项目发起人如来刻意 安排的，目的只是考察项目团队的虔诚。 这与现实项目极其相似。
第2章 项目组织与项目团队
第2章 项目组织与项目团队
调查报告1-1
1994年，斯坦迪集团 (Standish Group) 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：
16% 34% 项目实现目标 项目需要补救 彻底失败 50%
第2章 项目组织与项目团队
调查报告1-2
项目平均预算超出90%，进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟
第2章 项目组织与项目团队
• 帮助协调职能部门经理，让他们更好地支持 项目：吩咐太上老君等支持降妖除魔； • 提供了项目的管理原则：九九八十一难； • 在取经的全过程关注项目，但并不过多干预， 只在关键时刻施以援手：真假孙悟空； • 签发了项目的正式结束，并给予了绩效评价： 给予项目团队评价和封赏；
• 网站内容编辑：一人。内容编辑的主要任务是 在总体设计中的内容确定之后，对网站各个部 分的内容进行设计、组织（与客户方协同）。 在商业网站中要注意与企业文档管理规范一致， 并且注意版权问题。 • 网站形象设计：两人。由于是一个商业网站， 规模为中型，因此需要对整体网站的形象系统 进行设计。网站形象系统（WI）是类似于企业 视觉形象系统（VI）的系统。需要与企业本身 的VI保持一致。对这种规模的网站，其中一人 为主创设计师（具有独立创意并完成完整项目 的形象系统）。
52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上.
只有16.2%项目按预算和进度完成
项目组织和项目团队
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职能式组织形式的优缺点
• 优点
– 在人员使用上具有较大的灵 活性
– 技术专家可以同时被不同的 项目使用
– 同一部门的专业人员在一起 易于交流知识和经验
– 当有人员离开时，职能部门 可作为保持项目技术连续性 的基础
项目经理 Project manager
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目协调
复合式组织形式
执行主管 Chief Executive
项目经理主管 Manager of Project Managers
职能主管
职能主管
职能主管
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
• 现代的观点
– 宽跨度的扁平结构 – 决定跨度的因素
• 下属工作的相似性 • 任务的复杂性 • 下属工作地点的相近性 • 使用标准程序的程度 • MIS的先进性 • 组织文化的凝聚力 • 管理者的管理风格
部门化
• 传统的观点
– 将活动经专业化分工组合到 部门中
– 选择部门化方法应最有利
• 职能部门化 • 产品部门化 • 顾客部门化 • 地区部门化 • 过程部门化
——————— [美]Harold Koontz
组织的定义与过程
• 组织（名词）=组织结构
– 描述组织的框架体系 – 有意识形成的职务或职位的结构
• 复杂性：组织分化的程度 • 正规化：依照规则和程序引导员工行为的程度 • 集权化与分权化：决策权力的分布
第二章 项目组织与项目团队
职能型组织结构缺点P29
具有一定的狭隘性 不会主动承担风险 横向联系少成员间缺乏合作 发生利益冲突时项目经理很难控制
项目型组织结构
部门是按照项目来设置的，每个部门相当 于一个微型的职能型组织
项目型组织结构
最突出的特点是“集中决策，分散经营” 适用于投资额很大、时间跨度很长的大型 项目中使用。
2.3.3 项目经理的素质
① ②
知识素质 品格素质
2.3.4 项目经理的能力
① ② ③ ④ ⑤
领导能力 人际交往能力 人员开发能力 处理问题能力 建设项目团队能力
2.3.5 项目经理的选择
2.2.2 项目团队的发展阶段
1.
2.
3. 4. 5.
形成阶段 磨合阶段 规范阶段 表现阶段 解散阶段
2.2.3 项目团队绩效
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
影响想团队绩效的因素如下 团队精神 项目经理 团队目标的明确性 信息沟通 激励机制 团队的规章制度 约束机制
2.3 项目经理
项目型组织结构有点P30
项目组织稳定 团队精神得以充分发挥 项目经理享有最大的决策自主权 避免沟通中失真
项目型组织结构有点P31
成本高，资源配置效率低下 不利于项目团队成员技术水平的提高 项目成员担心自己的生计
矩阵型组织结构
最大限度的利用组织中的资源和能力而发展 起来，由职能型和项目型组织结构组成的一 个混合体。
识记：项目经理的素质、项目经理的能 力； 领会：项目经理的选择； 简单应用：项目经理的权力与职责。
2.3.1 项目经理的权力
第2章项目组织与团队
设置项目组织机构的原则
权责对等原则 才职相称原则
管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。 设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担 任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、 职务都有其所要求的能力水平。
命令统一原则 效果与效率原则
项目组织的类型
项目协调
总经理
职能经理
职能经理
图2-7 组织结构的变化
项目组织结构的选择
选择原则：
如果开发的项目是一系列采用标准 技术、规模较小的新项目，最好的组织 方式应当是职能式结构。另一方面，长 期、大型、复杂和重要项目的管理更宜 采用项目式组织结构。运用了许多复杂 技术的一个企业则可能会采用矩阵式结 构。
2.2 项目团队
项目团队的概念
职能经理 职员 职员 职员
（绿色表示参与项目活动的职员） 图2-4 平衡矩阵式组织结构
项目组织的类型
总经理
项目经理主管
职能经理
项目经理 项目经理 项目经理
职员 职员 职员
职能经理 职员 职员 职员
职能经理 职员 职员 职员
项目协调
（绿色表示参与项目活动的职员） 图2-5 强矩阵式组织结构
优点
项目是工作的焦点； 项目组织是覆盖在职能部门之上的，可以临时从职能部门 抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储 备。当有多个项目时，这些人才对所有项目都是可用的，从 而大大减少项目式组织中出现的人员冗余； 减少项目组成员对项目结束后的忧虑感，项目结束时，有 其职能归属； 对客户需求的相应速度像纯项目组织一样快，也同样具有 灵活性； 矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在 公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，从而增加 公司领导对项目的信任； 当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个 项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。
工程项目管理第二章 项目组织概论
THE SUPPORT FROM UPPER
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
案例C
张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部 任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行 一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手， 张女士对该项目表示十分赞成，但她不希望这些 人采取集中到外地一年的方式来进行该项目。
POWER
案例D
某企业是以项目为基础的企业，即企业 的经营活动是有许多项目活动有机构成。 为了适应企业的这一特点，企业组织结 构采用了矩阵式组织结构，但是在项目 运作过程中，项目的资源如人员经常会 受到项目经理及职能经理的双重领导， 降低了运作效率和效果。某项目经理为 了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这 样一条约束，即在项目组工作时不与原 属职能部门发生任何联系。请分析这位 项目经理的做法是否合理？
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职能经理
职员 职员
职员
职员
职员
项目经理协调
弱矩阵式组织
保留职能式组织的特征 项目化特征不明确：
1.项目经理对项目进行协调管理，督促项目的权 力是非直接的
2.职能经理负债项目部分管理，决定哪些人做什 么工作，何时完成任务
平衡矩阵式组织结构
总经理
职能经理
职员 职员
建筑施工、设备供应等。 2. 项目管理过程。
▪ 战略决策层 ▪ 战略管理 ▪ 项目管理层 ▪ 项目实施层
设计单位
投资者 业主 项目管理 施工承包商
供应商
3 工程项目组织
工程项目组织：指由负责完成工程项目 中各项工作的人、单位、部门组合的群 体，通常包括业主、项目管理单位（监 理单位）、施工和设计、供应单位等， 有时还包括政府部门、鉴定部门等。
第2章 项目组织与团队
职能经理 很少或没有 几乎没有 半职
职能经理 有限 0～25％ 半职
职能经理与 项目经理 少到中等 半职
项目经理 中等到多 全职
项目经理 很多，甚至全部 85％～100％ 全职
15％～60％ 50％～95％
项目组织结构的选择
表 2-2组织形式 关键来自素 不确定性 所用技术 复杂程度 持续时间 规模 重要性 用户 内部依赖性 外部依赖性 时间限制性
2.2 项目团队
项目团队的概念
项目团队是为实现一个共同目标而协同工作 的一组成员。项目团队又叫项目组，是为了项目 的有效实施而建立的团队。 必须有明确的目标 进行有效的分工与合作 要有不同层次的权利与责任
项目团队的发展阶段
塔克曼的团队发展四个阶段模型
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
图2-8 项目团队的创建与发展阶段示意图
项目经理权力
用人决定权 财务决策权 进度计划决策权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要 求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分 配，从而对进度计划进行有效的控制。 技术质量决定权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必 要时召开技术方案论证会，把好技术决策和质量关，防止技 术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进 行有效的控制。 设备、物资采购决策权 项目经理应有权对采购方案、目标和到货要求，乃至对 由此引起的重大问题作出结论，以确保项目顺利成功。
（绿色表示参与项目活动的职员） 图2-1 职能式组织结构
优点
在人员使用上具有较大的灵活性; 技术专家可以同时被不同的项目使用; 部门专家可以编组工作，从而实现相互之间知识 和经验的共享; 当个别人员决定离开项目甚至离开母公司的时候， 职能部门就成为保持技术连续性的重要依托; 各职能部门为本职能领域内的专业人员创造了良 好的成长环境。
项目管理-2项目组织与项目团队
朱明工作室
zhubob@
现代的观点
劳动分工产生的人员 非经济（厌倦、疲劳、 压力、低生产率、劣 质品、常矿工、高流 动率等）会超过专业 化的经济优势 给予员工多种工作去 做 允许完成一个完整全 面的工作 组合到一个团队
生 产 率
劳动分工
授人以鱼不如授人以渔
统一指挥
授人以鱼不如授人以渔
职权与职责
传统的观点 职权：管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到 执行的权力 职责：得到权力的人员所 承担的责任 职权与职责对等 职责不可以下授 区分执行职责和最终职责 执行职责可以下授 最终职责应当保留 直线职权：给予管理者管 理下属的权力 参谋职权
授人以鱼不如授人以渔
讲课内容 组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择
朱明工作室
zhubob@
授人以鱼不如授人以渔
1.1 为什么需要组织？
朱明工作室
zhubob@
目标
约束
委托
组织
人员
授人以鱼不如授人以渔
组织的定义与过程
朱明工作室
zhubob@
朱明工作室
zhubob@
2.项目组织与项目团队
主讲：朱明
高级技师、经济师、工程师 高级技能专业教师 汽车维修高级考评员
授人以鱼不如授人以渔
第二章项目组织与项目团队
朱明工作室
zhubob@
1. 项目组织及其特点 2. 项目组织形式 3. 项目管理办公室 4. 项目团队 5. 项目经理
——————— [美]Harold Koontz
授人以鱼不如授人以渔
1.3 组织设计的原理
劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理跨度 部门化
项目组织与项目团队
项目组织与项目团队项目组织与项目团队一、项目组织项目组织是项目实施的基础，它是指根据项目的特点和目标，按照一定的组织结构形式，将项目相关的人员、资源、任务、权力等进行有效组合和协调，以实现项目目标的过程。
项目组织可以分为以下几种类型：1.直线式项目组织2.直线式项目组织是一种传统的组织形式，它按照直线式结构进行组织，具有明显的等级关系和严格的职责范围。
在这种组织形式中，项目经理是最高领导，负责整个项目的协调和决策，下面设置不同的职能部门，每个部门负责不同的任务和职责。
这种组织形式的优点是结构简单、职责明确、决策迅速，适用于规模较小、技术较为简单的项目。
但是，对于大型复杂项目来说，这种组织形式可能会出现协调困难、信息传递不畅等问题。
3.职能式项目组织4.职能式项目组织是将项目的各项工作按照职能的不同进行划分，每个职能部门负责不同的任务和职责。
在这种组织形式中，每个职能部门都有自己的领导，他们负责本部门的任务和职责，并向项目经理汇报工作。
这种组织形式的优点是能够充分发挥每个职能部门的专业优势，但是对于跨部门的协调和信息共享可能会存在困难。
5.矩阵式项目组织6.矩阵式项目组织是一种较为灵活的组织形式，它结合了直线式和职能式的优点，同时避免了它们的缺点。
在这种组织形式中，项目经理和职能部门都有相应的权力和责任，项目成员既对项目经理负责，又对职能部门负责。
这种组织形式的优点是能够充分发挥每个成员的专业技能和资源优势，同时能够实现跨部门的协调和信息共享。
但是，由于存在双重领导和双重责任，可能会出现协调困难和信息混乱等问题。
7.虚拟项目组织8.虚拟项目组织是一种新型的组织形式，它利用信息技术将不同地域、不同领域的资源进行整合和利用。
在这种组织形式中，项目成员可以来自不同的地区、不同的行业领域，他们通过网络平台进行协作和沟通。
虚拟项目组织的优点是能够充分利用各种资源优势，提高项目的效率和质量，但是它需要较高的信息技术支持和管理能力。
第二部分项目组织与项目团队
例：某企业是以项目为基础的企业，即 企业的经营活动是有许多项目活动有机 构成。为了适应企业的这一特点，企业 组织结构采用了矩阵式组织结构，但是 在项目运作过程中，项目的资源如人员 经常会受到项目经理及职能经理的双重 领导，降低了运作效率和效果。某项目 经理为了使项目成员在项目存续期间不 受干扰，规定在项目成员进入项目组必 须接受这样一条约束，即在项目组工作 时不与原属职能部门发生任何联系。请 分析这位项目经理的做法是否合理？
“团队”发展不同阶段需要的领导风 格
• 形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格 (Directive style)
• 疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格 (Selling or Influence style)
• 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格 (Participative style)
——————— [美]Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
• 组织图 • 职位说明书 • 组织手册
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
怎样才算一个合理的组织？
怎样才算一个合理的组织？
• 目标的一致性和管理的统一 • 有效的管理幅度和层次 • 责任和权利要对等 • 要合理分工和密切协作 • 集权与分权相结合 • 纪律和秩序 • 团队精神
• 候选人具备项目工作所需要的技能 • 候选人的需要可以通过参与项目而实现 • 候选人应具有于原有员工相融的个性 • 候选人应不反对项目工作的各种约束
建设团队的工具与方法
• 团队建设活动 • 一般管理技术 • 绩效考评与奖励系统 • 人员配置 • 培训
“团队”发展不同阶段需要的领导风 格
• 形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格 (Directive style)
• 疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格 (Selling or Influence style)
• 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格 (Participative style)
——————— [美]Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
• 组织图 • 职位说明书 • 组织手册
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
怎样才算一个合理的组织？
怎样才算一个合理的组织？
• 目标的一致性和管理的统一 • 有效的管理幅度和层次 • 责任和权利要对等 • 要合理分工和密切协作 • 集权与分权相结合 • 纪律和秩序 • 团队精神
• 候选人具备项目工作所需要的技能 • 候选人的需要可以通过参与项目而实现 • 候选人应具有于原有员工相融的个性 • 候选人应不反对项目工作的各种约束
建设团队的工具与方法
• 团队建设活动 • 一般管理技术 • 绩效考评与奖励系统 • 人员配置 • 培训
项目组织和项目团队
可以保持项目的连续性
项目工作与本职工作融为一体，减少因 为项目不确定性引起的不确定性
职能型组织的缺点
不关注客户利益,
Organizational Planning
责任不明确,项目常常得不到很好的对待
项目成员积极性不高
各职能部门间缺乏交流
与客户沟通较困难
项目型组织
在这种组织形式中，每个项目就如同一个 微型公司那样运作。每个部门都有自己的项 目经理及其下属的职能部门。
当环境迅速变化时，专业分工和集中管理是职能 型组织所带来的问题就突出了起来。
项目型结构突出的特点"集中决策、分散经营"
这种项目式的组织结构常用于一些项目多、规模 大的公司。
项目经理A
项目型组织
Organizational Planning
CEO／总经理
项目协调
项目经理B
项目经理C
项目人员 项目人员 项目人员
项目成员避免多重领导
项目型组织的缺点
Organizational Planning
资源配置重复，可能成本低效 相对独立，知识和技能在项目之间交流
程度低。 相对封闭，公司政策难以贯彻
缺乏事业上的连续性与安全感
矩阵型矩组阵织组织型由垂直的职
能部门和水平的不同项目组 结合而成一个矩阵，把集权 和分权结合起来，从而加强 了各职能部门同各项目之间 的协作关系。
等级制度：
组织存在一个上下级关系
开放性：
➢ 组织与外部环境存在资源及信息交流
环境适应性：
➢ 组织必须适应外部大环境才能发展
组织的定义与过程
组织（名词）= 组织结构
* 描述组织的框 架体系
* 有意识形成的 职务或职位的 结构
项目工作与本职工作融为一体，减少因 为项目不确定性引起的不确定性
职能型组织的缺点
不关注客户利益,
Organizational Planning
责任不明确,项目常常得不到很好的对待
项目成员积极性不高
各职能部门间缺乏交流
与客户沟通较困难
项目型组织
在这种组织形式中，每个项目就如同一个 微型公司那样运作。每个部门都有自己的项 目经理及其下属的职能部门。
当环境迅速变化时，专业分工和集中管理是职能 型组织所带来的问题就突出了起来。
项目型结构突出的特点"集中决策、分散经营"
这种项目式的组织结构常用于一些项目多、规模 大的公司。
项目经理A
项目型组织
Organizational Planning
CEO／总经理
项目协调
项目经理B
项目经理C
项目人员 项目人员 项目人员
项目成员避免多重领导
项目型组织的缺点
Organizational Planning
资源配置重复，可能成本低效 相对独立，知识和技能在项目之间交流
程度低。 相对封闭，公司政策难以贯彻
缺乏事业上的连续性与安全感
矩阵型矩组阵织组织型由垂直的职
能部门和水平的不同项目组 结合而成一个矩阵，把集权 和分权结合起来，从而加强 了各职能部门同各项目之间 的协作关系。
等级制度：
组织存在一个上下级关系
开放性：
➢ 组织与外部环境存在资源及信息交流
环境适应性：
➢ 组织必须适应外部大环境才能发展
组织的定义与过程
组织（名词）= 组织结构
* 描述组织的框 架体系
* 有意识形成的 职务或职位的 结构
项目组织管理与项目团队
项目经理的素质；
项目经理的素质： （1）知识素质 专业技术知识的深度 综合知识的广度 管理知识水平
（2）品格素质 性格品质 道德品质
项目经理的能力；
项目经理的能力：
（1）领导能力 （2）人际交往能力 （3）人员开发能力 （4）处理问题的能力 （5）建设项目团队的能力
项目经理的选择。
团队绩效考核的内容有哪些？
团队绩效考核是事后考核工作的结果，是绩效管理 的重要组成部分。团队绩效考核就是对团队完成其 职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的 衡量和评价，直接体现出团队在项目中的价值大小 ，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划 考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不 同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考 评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确 定。
项目团队的发展阶段；
团队建设活动过程包括如下： 1 形成阶段 2 磨合阶段 3 规范阶段 4 表现阶段 5 解散阶段
项目团队绩效
影响项目团队绩效的因素： 1. 团队精神 2. 项目经理 3. 团队目标的明确性 4. 信息沟通 5. 激励机制 6. 团队规章制度 7. 团队成员职责明确性 8. 约束机制
含义：矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织 的资 源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构 结合而成的一个混合体。
类型：
1）弱矩阵型组织结构 项目经历权力<职能经理的权力 2）强矩阵型组织结构 项目经历权力>职能经理的权力 3）平衡矩阵型组织结构 项目经历权力≈职能经理的权力
可以从公司内部选拔、培养，也可以从公司外部招 聘。
选拔项目经理主要考虑的因素： 项目的特点、候选人的素质、候选人的能力
项目管理——项目组织与项目团队共73页文档
目管理体制，包括自身为项目业主的组织和靠为他人执行 项目获得收入的组织，
有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管
理体制。
有些组织，其主要的业务不是以项目方式运作的，通常采
用非项目管理体制（制造行业、全新行业的公司）。
10.01.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目组织
Project Management
（三）矩阵型的组织结构
矩阵型的组织是职能型和项目型 的混合体，既具有职能型组织的特征 又具项目型组织的特征。
10.01.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目组织
项目协调层次
总经理
Project Management
职能部门经理
雇员P 雇员
雇员P
（协调人）
职能部门经理 雇员 雇员P 雇员P
职能部门经理 雇员 雇员 雇员P
江西师范大学商学院
第一节 项目组织
项目协调层次
总经理
Project Management
项目经理主管
项目经理 项目经理 项目经理
职能部门经理
雇员
雇员P 雇员P
职能部门经理
直线指挥部门
雇员P
雇员
雇员P
直
直
线
线
部
部
门
门
10.01.2020
图2－3（C）
强矩阵型组织结构示意图
江西师范大学商学院
第一节 项目组织
这种组织具有明确的等级划分，每一 个雇员都有一个明确的上级。
10.01.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目组织
总经理
职能部门经理
直线部门经理
Project Management
有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管
理体制。
有些组织，其主要的业务不是以项目方式运作的，通常采
用非项目管理体制（制造行业、全新行业的公司）。
10.01.2020
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第一节 项目组织
Project Management
（三）矩阵型的组织结构
矩阵型的组织是职能型和项目型 的混合体，既具有职能型组织的特征 又具项目型组织的特征。
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第一节 项目组织
项目协调层次
总经理
Project Management
职能部门经理
雇员P 雇员
雇员P
（协调人）
职能部门经理 雇员 雇员P 雇员P
职能部门经理 雇员 雇员 雇员P
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第一节 项目组织
项目协调层次
总经理
Project Management
项目经理主管
项目经理 项目经理 项目经理
职能部门经理
雇员
雇员P 雇员P
职能部门经理
直线指挥部门
雇员P
雇员
雇员P
直
直
线
线
部
部
门
门
10.01.2020
图2－3（C）
强矩阵型组织结构示意图
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第一节 项目组织
这种组织具有明确的等级划分，每一 个雇员都有一个明确的上级。
10.01.2020
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第一节 项目组织
总经理
职能部门经理
直线部门经理
Project Management
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•总经理
•大项目经理 •生 产
•生
•A项目经理
产营 销研
发财
务人
•生事
产营
•B项目经理 销研
发财
务人Байду номын сангаас
•营 销 •研究与开发 •人力资源
•项目式结构 有什么特点？
第2章-项目组织与项目团队
•市场部副总裁 •财务部副总裁
•Ajax快速运输项目公司总裁
•人力资源部副总裁 •法律部副总裁
•项目A项目经理
•项目B项目经理
第2章-项目组织与项目团队
2.2 项目团队
❖ 项目团队的特征
•为了实现项目的目 标由共同合作的若干 成员组成的正式组织
▪ 项目团队具有一定的目的 ▪ 项目团队是临时性组织 ▪ 项目经理是项目团队的领导 ▪ 项目团队强调合作精神 ▪ 项目团队成员的增减具有灵活性 ▪ 项目团队建设是项目成功的组织保障。
设计过程中改变主意。同样， Software Handlers的管理
层也收到大量客户投诉，说公司职员只有狭隘的技术
观点，对顾客粗鲁，除了计算机之外什么也不懂。
第2章-项目组织与项目团队
• 管理层制定了许多政策来解决这个问题。其中之一是命 令职员进行Myers-Briggs培训，所有职员都进行了MyersBriggs测试，并由专家向他们解释测试结构。他们被告知， 在与客户接触时，首先应当对客户也作一个心理类型评价， 根据这个信息，公司管理层与Myers-Briggs专家一起研究一 个应付客户的对策。例如，如果客户是技术型的（一位 INTP科学家），那么公司也让一位相同类型的职员（INTP 或INTJ）与他联系，如果客户是非技术型的（ESFJ，如一 位社会服务机构的经理），那么就不要派技术型人员与他联 络。 • Software Handlers公司管理部门采用称Myers-Briggs方法 后，与客户的矛盾大大减少。
第2章-项目组织与项目团队
项目团队
•A代表的是DM
（decision maker），也 就是BOSS的角色
•B代表的是PM
（project manager）
•C/D/E是TM（team
member）
第2章-项目组织与项目团队
项目团队
1. 项目目标要贯彻整个项目团队，项目文化要以目标为导向，进行 有效沟通，而不是揣摩或者猜测。
• • • •
• • • •
工
制
供
程 部 经
造 部 经
应 部 经
顾 问
理
理
理
工
制
供
程
造
应
分
部
部
部
包
经
经
经
商
理
理
理
第2章-项目组织与项目团队
项目型组织的优缺点
❖ 优点
❖ 缺点
▪ 项目组织比较稳定，成员都 能明确自己的责任，有利于 统一指挥和管理
▪ 充分发挥团队精神
▪ 项目经理有较大的决策管理 权；
▪ 项目经理与上层经理沟通方 便，提高沟通效率；
▪ 不能资源共享，使项目成员 出现忙闲不均的现象，造成 了人力资源的浪费，资源配 置效率底下
▪ 不同项目团队很难共享知识， 不利于成员技术水平提高
▪ 项目成员缺乏事业的连续性 和保障
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构举例——矩阵式
•总经理
•大项目经理 •生 产 •营 销 •研究与开发 •人力资源
项目经理的权限
全职人员比例/% 项目经理的投入
项目经理的角色 项目管理行政人
员
职能型
很少或没 有
几乎没有 兼职
项目协调 员
兼职
项目型
很高甚至全 权
85～100 全职
项目经理
全职
弱矩阵式
有限
0～25 兼职 项目协调
员 兼职
矩阵型 平衡矩阵
式 小到中等
15～60 全职
项目经理
兼职
强矩阵 式
中等到 大
50～95
•项目经理1
3
•项目经理2
4
•项目经理3
3
2
1
1
1
2
3
•矩阵式结构
2 有什么特点？6
2
第2章-项目组织与项目团队
矩阵式组织的优缺点
❖ 优点
▪ 具有灵活性，能够做出快速 响应
▪ 项目经理负责整个项目，可 以充分调动项目资源
▪ 有多个项目同时进行时，可 以进行总体协调和平衡
▪ 员工不必担心以后的生计
▪ 可以增加高层管理者对项目 的信任
第2章-项目组织与项目团队
案例
v 某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携 式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、 40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过 1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6 小时以上、零售价不超过1.5万元。
v 问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合 适的项目组织结构？
全职
项目经 理
全职
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构选择考虑的关键因
素
组织结构 因素
职能型
项目型
项目风险程度
小
大
项目采用的技术
标准
创新性强
项目复杂程度
小
大
项目持续时间
短
长
项目投资规模
小
大
客户的类型
多
单一
对公司内部的依 赖性
弱
强
对公司外部的依 赖性
强
弱
矩阵型
大 复杂 适中 适中 适中 一般 适中
第2章-项目组织与项目团队
为什么需要组织？ •组织
第2章-项目组织与项目团队
怎样才算一 个合理的组 织？
第2章-项目组织与项目团队
• •
任 务 式 管 理
任 务 小 组
•职能型管理 •职能小组
•管理学原 理中你学 过哪些组 织结构形
式？
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构示图
•职能 型结
第2章-项目组织与项目 团队
2020/11/25
第2章-项目组织与项目团队
主要内容
•1
•项目组织
•2
•项目团队
•3
•项目经理
第2章-项目组织与项目团队
2.1 项目组织
•管理学原 理中的“组 织”职能是 如何定义的？
第2章-项目组织与项目团队
2.1 项目组织
§ 项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为 完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。 项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的 组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。
▪ 成员会因为追求局部利益而 忽视了客户和项目的整体利 益，具有一定的狭隘性。
▪ 项目成员具有流动性，权责 难以明确，给项目的管理带 来了一定的困难。
▪ 成员之间横向联系较少，缺 乏合作
▪ 由于项目经理的权利限制， 当不同职能部门发生利益冲 突时，难以协调。
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构举例——项目式
第2章-项目组织与项目团队
•案例分析
Software Handlers公司雇佣了大约70名程序员
和系统分析员，设计、开发客户要求的软件。几年以
前， Software Handlers公司曾经一直在努力解决一个问
题：职员与客户交流的效果不佳。公司职员常感到客
户对计算机无知，不知他们想要些什么，而且常常在
第2章-项目组织与项目团队
v 采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大， 项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项 目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！
第2章-项目组织与项目团队
讨论与练习
1、请举出1-2个你曾经参加过的项目的组织结构。 2、你采用哪种形式来组织下面的一些项目？ v 一家银行的投资银行部的投资项目。 v 一个公司的基础研究实验室的研究项目。 v 一个跨国建筑公司的项目。 v 一个管理咨询公司的咨询项目。
适中
第2章-项目组织与项目团队
▪职能型：适用于不确定性程度较低、所用技术标 准规范、持续时间较短的小型项目 ▪项目型：环境变化较大、技术创新性很强的大型 项目 ▪矩阵型：技术复杂、风险程度较大的大型项目
第2章-项目组织与项目团队
项目管理的组织形式
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营 活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业 的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结 构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员 经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降 低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成 员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进 入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工 作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这 位项目经理的做法是否合理？
第2章-项目组织与项目团队
2.2 项目团队
● 人是项目中最重要的资源，一个项目的成功与否常常 取决于工作人员的才干。遗憾的是，许多项目经理不 看中人，而是看中技术，把大部分时间花在教授成员 如何选择项目，分解项目任务和评估成本的方法上。
● 一个项目的失败往往不是因为人们不会使用先进的进 度和经费管理技术，而是别的与人有关的原因。
构
•公司
•职能部门 •职能部门 •职能部门
A
B
C
•项目 A
•公司
•项目 B
•项目 型结
构
•项目 C
•矩阵型组织结 构
•强矩 阵
•项目A •项目B •项目C
•职能部门 A
•公司
•职能部门 B
•职能部门 C