第2章-项目组织与项目团队
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第2章-项目组织与项目团队
“团队”成员的基本要 求
例：假设你是一个软件开发项目 经理，你希望你的项目组成 员能形成一个真正意义上的 团队，那么你在招聘项目组 成员时有什么要求？
第2章-项目组织与项目团队
❖ 项目团队绩效
•即项目团队的工作效率以及取 得的成果，它是决定项目成败
的一个至关重要的因素
▪ 团队精神 ▪ 项目经理 ▪ 团队目标的明确性 ▪ 信息沟通 ▪ 激励机制 ▪ 团队的规章制度 ▪ 团队成员职责的明确性 ▪ 约束机制
❖ 缺点
▪ 项目经理要求较高
▪ 项目团队成员可能会接受 多重领导
▪ 项目经理不是以公司的整 体目标为努力方向
▪ 项目经理和职能部门经理 之间的权利不均衡会影响 到项目进度或职能部门的 日常工作
第2章-项目组织与项目团队
• •
•大
渐小
渐小
大
职
能
项
经
目
理
经
权
理
限
权
限
•纯职能型 弱矩阵式 平衡矩阵式 强矩阵式 纯项目型
第2章-项目组织与项目团队
2.2 项目团队
● 人是项目中最重要的资源，一个项目的成功与否常常 取决于工作人员的才干。遗憾的是，许多项目经理不 看中人，而是看中技术，把大部分时间花在教授成员 如何选择项目，分解项目任务和评估成本的方法上。
● 一个项目的失败往往不是因为人们不会使用先进的进 度和经费管理技术，而是别的与人有关的原因。
•项目经理1
3
•项目经理2
4
•项目经理3
3
2
1
1
1
2
3
•矩阵式结构
2 有什么特点？6
2
第2章-项目组织与项目团队
矩阵式组织的优缺点
❖ 优点
▪ 具有灵活性，能够做出快速 响应
▪ 项目经理负责整个项目，可 以充分调动项目资源
▪ 有多个项目同时进行时，可 以进行总体协调和平衡
▪ 员工不必担心以后的生计
▪ 可以增加高层管理者对项目 的信任
第2章-项目组织与项目团队
案例
v 某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携 式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、 40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过 1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6 小时以上、零售价不超过1.5万元。
v 问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合 适的项目组织结构？
项目经理的权限
全职人员比例/% 项目经理的投入
项目经理的角色 项目管理行政人
员
职能型
很少或没 有
几乎没有 兼职
项目协调 员
兼职
项目型
很高甚至全 权
85～100 全职
项目经理
全职
弱矩阵式
有限
0～25 兼职 项目协调
员 兼职
矩阵型 平衡矩阵
式 小到中等
15～60 全职
项目经理
兼职
wk.baidu.com
强矩阵 式
中等到 大
50～95
第2章-项目组织与项目团队
2.2 项目团队
❖ 项目团队的特征
•为了实现项目的目 标由共同合作的若干 成员组成的正式组织
▪ 项目团队具有一定的目的 ▪ 项目团队是临时性组织 ▪ 项目经理是项目团队的领导 ▪ 项目团队强调合作精神 ▪ 项目团队成员的增减具有灵活性 ▪ 项目团队建设是项目成功的组织保障。
第2章-项目组织与项目团队
•案例分析
Software Handlers公司雇佣了大约70名程序员
和系统分析员，设计、开发客户要求的软件。几年以
前， Software Handlers公司曾经一直在努力解决一个问
题：职员与客户交流的效果不佳。公司职员常感到客
户对计算机无知，不知他们想要些什么，而且常常在
第2章-项目组织与项目团队
❖ 项目团队的发展阶段
▪ 形成阶段 ▪ 磨合阶段 ▪ 规范阶段 ▪ 表现阶段 ▪ 解散阶段
第2章-项目组织与项目团队
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
例：刘光是一个项目经理，他着意于建立 项目团队，他认为既然项目团队成员有 共同的目标，而且具有项目所需要的技 术，关键是愿意为项目作出自己最大的 贡献，那么在建立了团队后就要充分授 权，让团队成员的获得最大的自主权。 然而他发现在项目一开始就遇到麻烦， 甚至连团队也建立不起来，小组成员各 自为政，特别是当项目中间进来新成员 时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采 用什么类型的领导风格？
▪ 成员会因为追求局部利益而 忽视了客户和项目的整体利 益，具有一定的狭隘性。
▪ 项目成员具有流动性，权责 难以明确，给项目的管理带 来了一定的困难。
▪ 成员之间横向联系较少，缺 乏合作
▪ 由于项目经理的权利限制， 当不同职能部门发生利益冲 突时，难以协调。
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构举例——项目式
▪ 不能资源共享，使项目成员 出现忙闲不均的现象，造成 了人力资源的浪费，资源配 置效率底下
▪ 不同项目团队很难共享知识， 不利于成员技术水平提高
▪ 项目成员缺乏事业的连续性 和保障
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构举例——矩阵式
•总经理
•大项目经理 •生 产 •营 销 •研究与开发 •人力资源
设计过程中改变主意。同样， Software Handlers的管理
层也收到大量客户投诉，说公司职员只有狭隘的技术
观点，对顾客粗鲁，除了计算机之外什么也不懂。
第2章-项目组织与项目团队
• 管理层制定了许多政策来解决这个问题。其中之一是命 令职员进行Myers-Briggs培训，所有职员都进行了MyersBriggs测试，并由专家向他们解释测试结构。他们被告知， 在与客户接触时，首先应当对客户也作一个心理类型评价， 根据这个信息，公司管理层与Myers-Briggs专家一起研究一 个应付客户的对策。例如，如果客户是技术型的（一位 INTP科学家），那么公司也让一位相同类型的职员（INTP 或INTJ）与他联系，如果客户是非技术型的（ESFJ，如一 位社会服务机构的经理），那么就不要派技术型人员与他联 络。 • Software Handlers公司管理部门采用称Myers-Briggs方法 后，与客户的矛盾大大减少。
• • • •
• • • •
工
制
供
程 部 经
造 部 经
应 部 经
顾 问
理
理
理
工
制
供
程
造
应
分
部
部
部
包
经
经
经
商
理
理
理
第2章-项目组织与项目团队
项目型组织的优缺点
❖ 优点
❖ 缺点
▪ 项目组织比较稳定，成员都 能明确自己的责任，有利于 统一指挥和管理
▪ 充分发挥团队精神
▪ 项目经理有较大的决策管理 权；
▪ 项目经理与上层经理沟通方 便，提高沟通效率；
全职
项目经 理
全职
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构选择考虑的关键因
素
组织结构 因素
职能型
项目型
项目风险程度
小
大
项目采用的技术
标准
创新性强
项目复杂程度
小
大
项目持续时间
短
长
项目投资规模
小
大
客户的类型
多
单一
对公司内部的依 赖性
弱
强
对公司外部的依 赖性
强
弱
矩阵型
大 复杂 适中 适中 适中 一般 适中
•矩阵型组织结构项目经理与职能部门经理权限的变化趋势
第2章-项目组织与项目团队
▪强矩阵式组织：项目经理的权力>职能经理的权 力 ▪平衡矩阵式组织：项目经理的权力≈职能经理的 权力 ▪弱矩阵式组织：项目经理的权力<职能经理的权 力
第2章-项目组织与项目团队
•各种项目组织结构与其特征的关系
组织结构 特征
第2章-项目组织与项目团队
项目主要任务
描述产品的需求 设计硬件，做初步设计 筹备硬件生产 建造生产线 小批量生产，质量测试 编写操作程序 测试操作程序 编写应用软件 测试应用软件 编写文档 建立服务体系 制定营销计划 准备促销演示
组织单位
市场部、研发部 研发部 生产部 生产部 生产部、质保部 软件开发部 质保部 软件开发部 质保部 生产部、软件开发部 市场部 市场部 市场部
第2章-项目组织与项目 团队
2020/11/25
第2章-项目组织与项目团队
主要内容
•1
•项目组织
•2
•项目团队
•3
•项目经理
第2章-项目组织与项目团队
2.1 项目组织
•管理学原 理中的“组 织”职能是 如何定义的？
第2章-项目组织与项目团队
2.1 项目组织
§ 项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为 完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。 项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的 组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。
第2章-项目组织与项目团队
• 案例研究——项目团队的孤立问题
● 某服务机构有一个项目是设计和开发客户数据库综合系统。 核心设计小组的人是从公司在不同地区的机构抽调而来的。 项目的开发过程持续了两年的时间，由于这些设计人员与 原来所在部门脱离了关系，得不到新的技术和设计方法的 支持，设计方案在项目期间没有得到更新，项目结束时就 已经过时两年了。在项目进展过程中，有些开发人员得到 了临时的晋升，但是当项目结束后他们回到原来的机构中 工作时，还希望在项目组的提升能够保持住，但通常他们 已经不再习惯于原来所在的组织了，因为他们的经验已经 过时两年了。本来建立一个整合式的组织方式很好，但是 对于一个长达两年的项目来说，组建一支独立远队似乎是 唯一选择。
构
•公司
•职能部门 •职能部门 •职能部门
A
B
C
•项目 A
•公司
•项目 B
•项目 型结
构
•项目 C
•矩阵型组织结 构
•强矩 阵
•项目A •项目B •项目C
•职能部门 A
•公司
•职能部门 B
•职能部门 C
•弱矩 阵
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构举例——职能式
•总经理 •生 产 •营 销 •财 务 •研究与开发 •人力资源
第2章-项目组织与项目团队
项目团队
•A代表的是DM
（decision maker），也 就是BOSS的角色
•B代表的是PM
（project manager）
•C/D/E是TM（team
member）
第2章-项目组织与项目团队
项目团队
1. 项目目标要贯彻整个项目团队，项目文化要以目标为导向，进行 有效沟通，而不是揣摩或者猜测。
第2章-项目组织与项目团队
为什么需要组织？ •组织
第2章-项目组织与项目团队
怎样才算一 个合理的组 织？
第2章-项目组织与项目团队
• •
任 务 式 管 理
任 务 小 组
•职能型管理 •职能小组
•管理学原 理中你学 过哪些组 织结构形
式？
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构示图
•职能 型结
•项 目 •项 目
•项 目
•职能式结构 有什么特点？
第2章-项目组织与项目团队
职能式组织形式的优缺点
❖ 优点
▪ 组织结构层次清晰，结构分 明
▪ 充分利用公司内部资源，人 员使用上具有较大的灵活性
▪ 有利于各职能部门专业人员 钻研业务，提高专业技能
▪ 为本部门的团队成员日后的 职业生涯提供了保障
❖ 缺点
2. 整个项目团队包含A～E的所有人，缺一不可。 3. 对于BOSS，他的任务主要在以下3个方面：提出目标、贡献资
源、核查目标。而不是所有的事情都亲历亲为。除非这个“仁慈” 的老板喜欢出钱养着一堆闲人。 4. 对于PM，他的主要任务在于：明确目标，并且提供做事情的方 法。 5. BOSS提出目标，要做到“做正确的事”。PM提出方法，要做到 “正确的做事”。 6. BOSS提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”、 “无为而治”。但是PM必须做到“心中有术”。 7. PM的职责：上传下达。 8 TM要有团队精神
•总经理
•大项目经理 •生 产
•生
•A项目经理
产营 销研
发财
务人
•生事
产营
•B项目经理 销研
发财
务人
•营 销 •研究与开发 •人力资源
•项目式结构 有什么特点？
第2章-项目组织与项目团队
•市场部副总裁 •财务部副总裁
•Ajax快速运输项目公司总裁
•人力资源部副总裁 •法律部副总裁
•项目A项目经理
•项目B项目经理
适中
第2章-项目组织与项目团队
▪职能型：适用于不确定性程度较低、所用技术标 准规范、持续时间较短的小型项目 ▪项目型：环境变化较大、技术创新性很强的大型 项目 ▪矩阵型：技术复杂、风险程度较大的大型项目
第2章-项目组织与项目团队
项目管理的组织形式
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营 活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业 的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结 构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员 经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降 低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成 员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进 入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工 作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这 位项目经理的做法是否合理？
第2章-项目组织与项目团队
v 采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大， 项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项 目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！
第2章-项目组织与项目团队
讨论与练习
1、请举出1-2个你曾经参加过的项目的组织结构。 2、你采用哪种形式来组织下面的一些项目？ v 一家银行的投资银行部的投资项目。 v 一个公司的基础研究实验室的研究项目。 v 一个跨国建筑公司的项目。 v 一个管理咨询公司的咨询项目。
“团队”成员的基本要 求
例：假设你是一个软件开发项目 经理，你希望你的项目组成 员能形成一个真正意义上的 团队，那么你在招聘项目组 成员时有什么要求？
第2章-项目组织与项目团队
❖ 项目团队绩效
•即项目团队的工作效率以及取 得的成果，它是决定项目成败
的一个至关重要的因素
▪ 团队精神 ▪ 项目经理 ▪ 团队目标的明确性 ▪ 信息沟通 ▪ 激励机制 ▪ 团队的规章制度 ▪ 团队成员职责的明确性 ▪ 约束机制
❖ 缺点
▪ 项目经理要求较高
▪ 项目团队成员可能会接受 多重领导
▪ 项目经理不是以公司的整 体目标为努力方向
▪ 项目经理和职能部门经理 之间的权利不均衡会影响 到项目进度或职能部门的 日常工作
第2章-项目组织与项目团队
• •
•大
渐小
渐小
大
职
能
项
经
目
理
经
权
理
限
权
限
•纯职能型 弱矩阵式 平衡矩阵式 强矩阵式 纯项目型
第2章-项目组织与项目团队
2.2 项目团队
● 人是项目中最重要的资源，一个项目的成功与否常常 取决于工作人员的才干。遗憾的是，许多项目经理不 看中人，而是看中技术，把大部分时间花在教授成员 如何选择项目，分解项目任务和评估成本的方法上。
● 一个项目的失败往往不是因为人们不会使用先进的进 度和经费管理技术，而是别的与人有关的原因。
•项目经理1
3
•项目经理2
4
•项目经理3
3
2
1
1
1
2
3
•矩阵式结构
2 有什么特点？6
2
第2章-项目组织与项目团队
矩阵式组织的优缺点
❖ 优点
▪ 具有灵活性，能够做出快速 响应
▪ 项目经理负责整个项目，可 以充分调动项目资源
▪ 有多个项目同时进行时，可 以进行总体协调和平衡
▪ 员工不必担心以后的生计
▪ 可以增加高层管理者对项目 的信任
第2章-项目组织与项目团队
案例
v 某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携 式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、 40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过 1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6 小时以上、零售价不超过1.5万元。
v 问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合 适的项目组织结构？
项目经理的权限
全职人员比例/% 项目经理的投入
项目经理的角色 项目管理行政人
员
职能型
很少或没 有
几乎没有 兼职
项目协调 员
兼职
项目型
很高甚至全 权
85～100 全职
项目经理
全职
弱矩阵式
有限
0～25 兼职 项目协调
员 兼职
矩阵型 平衡矩阵
式 小到中等
15～60 全职
项目经理
兼职
wk.baidu.com
强矩阵 式
中等到 大
50～95
第2章-项目组织与项目团队
2.2 项目团队
❖ 项目团队的特征
•为了实现项目的目 标由共同合作的若干 成员组成的正式组织
▪ 项目团队具有一定的目的 ▪ 项目团队是临时性组织 ▪ 项目经理是项目团队的领导 ▪ 项目团队强调合作精神 ▪ 项目团队成员的增减具有灵活性 ▪ 项目团队建设是项目成功的组织保障。
第2章-项目组织与项目团队
•案例分析
Software Handlers公司雇佣了大约70名程序员
和系统分析员，设计、开发客户要求的软件。几年以
前， Software Handlers公司曾经一直在努力解决一个问
题：职员与客户交流的效果不佳。公司职员常感到客
户对计算机无知，不知他们想要些什么，而且常常在
第2章-项目组织与项目团队
❖ 项目团队的发展阶段
▪ 形成阶段 ▪ 磨合阶段 ▪ 规范阶段 ▪ 表现阶段 ▪ 解散阶段
第2章-项目组织与项目团队
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
例：刘光是一个项目经理，他着意于建立 项目团队，他认为既然项目团队成员有 共同的目标，而且具有项目所需要的技 术，关键是愿意为项目作出自己最大的 贡献，那么在建立了团队后就要充分授 权，让团队成员的获得最大的自主权。 然而他发现在项目一开始就遇到麻烦， 甚至连团队也建立不起来，小组成员各 自为政，特别是当项目中间进来新成员 时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采 用什么类型的领导风格？
▪ 成员会因为追求局部利益而 忽视了客户和项目的整体利 益，具有一定的狭隘性。
▪ 项目成员具有流动性，权责 难以明确，给项目的管理带 来了一定的困难。
▪ 成员之间横向联系较少，缺 乏合作
▪ 由于项目经理的权利限制， 当不同职能部门发生利益冲 突时，难以协调。
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构举例——项目式
▪ 不能资源共享，使项目成员 出现忙闲不均的现象，造成 了人力资源的浪费，资源配 置效率底下
▪ 不同项目团队很难共享知识， 不利于成员技术水平提高
▪ 项目成员缺乏事业的连续性 和保障
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构举例——矩阵式
•总经理
•大项目经理 •生 产 •营 销 •研究与开发 •人力资源
设计过程中改变主意。同样， Software Handlers的管理
层也收到大量客户投诉，说公司职员只有狭隘的技术
观点，对顾客粗鲁，除了计算机之外什么也不懂。
第2章-项目组织与项目团队
• 管理层制定了许多政策来解决这个问题。其中之一是命 令职员进行Myers-Briggs培训，所有职员都进行了MyersBriggs测试，并由专家向他们解释测试结构。他们被告知， 在与客户接触时，首先应当对客户也作一个心理类型评价， 根据这个信息，公司管理层与Myers-Briggs专家一起研究一 个应付客户的对策。例如，如果客户是技术型的（一位 INTP科学家），那么公司也让一位相同类型的职员（INTP 或INTJ）与他联系，如果客户是非技术型的（ESFJ，如一 位社会服务机构的经理），那么就不要派技术型人员与他联 络。 • Software Handlers公司管理部门采用称Myers-Briggs方法 后，与客户的矛盾大大减少。
• • • •
• • • •
工
制
供
程 部 经
造 部 经
应 部 经
顾 问
理
理
理
工
制
供
程
造
应
分
部
部
部
包
经
经
经
商
理
理
理
第2章-项目组织与项目团队
项目型组织的优缺点
❖ 优点
❖ 缺点
▪ 项目组织比较稳定，成员都 能明确自己的责任，有利于 统一指挥和管理
▪ 充分发挥团队精神
▪ 项目经理有较大的决策管理 权；
▪ 项目经理与上层经理沟通方 便，提高沟通效率；
全职
项目经 理
全职
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构选择考虑的关键因
素
组织结构 因素
职能型
项目型
项目风险程度
小
大
项目采用的技术
标准
创新性强
项目复杂程度
小
大
项目持续时间
短
长
项目投资规模
小
大
客户的类型
多
单一
对公司内部的依 赖性
弱
强
对公司外部的依 赖性
强
弱
矩阵型
大 复杂 适中 适中 适中 一般 适中
•矩阵型组织结构项目经理与职能部门经理权限的变化趋势
第2章-项目组织与项目团队
▪强矩阵式组织：项目经理的权力>职能经理的权 力 ▪平衡矩阵式组织：项目经理的权力≈职能经理的 权力 ▪弱矩阵式组织：项目经理的权力<职能经理的权 力
第2章-项目组织与项目团队
•各种项目组织结构与其特征的关系
组织结构 特征
第2章-项目组织与项目团队
项目主要任务
描述产品的需求 设计硬件，做初步设计 筹备硬件生产 建造生产线 小批量生产，质量测试 编写操作程序 测试操作程序 编写应用软件 测试应用软件 编写文档 建立服务体系 制定营销计划 准备促销演示
组织单位
市场部、研发部 研发部 生产部 生产部 生产部、质保部 软件开发部 质保部 软件开发部 质保部 生产部、软件开发部 市场部 市场部 市场部
第2章-项目组织与项目 团队
2020/11/25
第2章-项目组织与项目团队
主要内容
•1
•项目组织
•2
•项目团队
•3
•项目经理
第2章-项目组织与项目团队
2.1 项目组织
•管理学原 理中的“组 织”职能是 如何定义的？
第2章-项目组织与项目团队
2.1 项目组织
§ 项目组织是指实施项目的组织，它是由一组个体成员为 完成一个具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。 项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的 组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。
第2章-项目组织与项目团队
• 案例研究——项目团队的孤立问题
● 某服务机构有一个项目是设计和开发客户数据库综合系统。 核心设计小组的人是从公司在不同地区的机构抽调而来的。 项目的开发过程持续了两年的时间，由于这些设计人员与 原来所在部门脱离了关系，得不到新的技术和设计方法的 支持，设计方案在项目期间没有得到更新，项目结束时就 已经过时两年了。在项目进展过程中，有些开发人员得到 了临时的晋升，但是当项目结束后他们回到原来的机构中 工作时，还希望在项目组的提升能够保持住，但通常他们 已经不再习惯于原来所在的组织了，因为他们的经验已经 过时两年了。本来建立一个整合式的组织方式很好，但是 对于一个长达两年的项目来说，组建一支独立远队似乎是 唯一选择。
构
•公司
•职能部门 •职能部门 •职能部门
A
B
C
•项目 A
•公司
•项目 B
•项目 型结
构
•项目 C
•矩阵型组织结 构
•强矩 阵
•项目A •项目B •项目C
•职能部门 A
•公司
•职能部门 B
•职能部门 C
•弱矩 阵
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构举例——职能式
•总经理 •生 产 •营 销 •财 务 •研究与开发 •人力资源
第2章-项目组织与项目团队
项目团队
•A代表的是DM
（decision maker），也 就是BOSS的角色
•B代表的是PM
（project manager）
•C/D/E是TM（team
member）
第2章-项目组织与项目团队
项目团队
1. 项目目标要贯彻整个项目团队，项目文化要以目标为导向，进行 有效沟通，而不是揣摩或者猜测。
第2章-项目组织与项目团队
为什么需要组织？ •组织
第2章-项目组织与项目团队
怎样才算一 个合理的组 织？
第2章-项目组织与项目团队
• •
任 务 式 管 理
任 务 小 组
•职能型管理 •职能小组
•管理学原 理中你学 过哪些组 织结构形
式？
第2章-项目组织与项目团队
•项目组织结构示图
•职能 型结
•项 目 •项 目
•项 目
•职能式结构 有什么特点？
第2章-项目组织与项目团队
职能式组织形式的优缺点
❖ 优点
▪ 组织结构层次清晰，结构分 明
▪ 充分利用公司内部资源，人 员使用上具有较大的灵活性
▪ 有利于各职能部门专业人员 钻研业务，提高专业技能
▪ 为本部门的团队成员日后的 职业生涯提供了保障
❖ 缺点
2. 整个项目团队包含A～E的所有人，缺一不可。 3. 对于BOSS，他的任务主要在以下3个方面：提出目标、贡献资
源、核查目标。而不是所有的事情都亲历亲为。除非这个“仁慈” 的老板喜欢出钱养着一堆闲人。 4. 对于PM，他的主要任务在于：明确目标，并且提供做事情的方 法。 5. BOSS提出目标，要做到“做正确的事”。PM提出方法，要做到 “正确的做事”。 6. BOSS提出目标而非方法，他可以做到最高境界“大道无术”、 “无为而治”。但是PM必须做到“心中有术”。 7. PM的职责：上传下达。 8 TM要有团队精神
•总经理
•大项目经理 •生 产
•生
•A项目经理
产营 销研
发财
务人
•生事
产营
•B项目经理 销研
发财
务人
•营 销 •研究与开发 •人力资源
•项目式结构 有什么特点？
第2章-项目组织与项目团队
•市场部副总裁 •财务部副总裁
•Ajax快速运输项目公司总裁
•人力资源部副总裁 •法律部副总裁
•项目A项目经理
•项目B项目经理
适中
第2章-项目组织与项目团队
▪职能型：适用于不确定性程度较低、所用技术标 准规范、持续时间较短的小型项目 ▪项目型：环境变化较大、技术创新性很强的大型 项目 ▪矩阵型：技术复杂、风险程度较大的大型项目
第2章-项目组织与项目团队
项目管理的组织形式
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营 活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业 的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结 构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员 经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降 低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成 员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进 入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工 作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这 位项目经理的做法是否合理？
第2章-项目组织与项目团队
v 采用项目型或矩阵型都可以，在人员费用增加不太大， 项目型组织更好，项目型组织的管理简单。但如果项 目不需要资深研究人员的全职参与，矩阵型可能更好！
第2章-项目组织与项目团队
讨论与练习
1、请举出1-2个你曾经参加过的项目的组织结构。 2、你采用哪种形式来组织下面的一些项目？ v 一家银行的投资银行部的投资项目。 v 一个公司的基础研究实验室的研究项目。 v 一个跨国建筑公司的项目。 v 一个管理咨询公司的咨询项目。