新产品上市的定位技巧

新产品上市的定位技巧新产品上市定位对新产品成功与竞争对手产生区隔有着十分重要的影响。

很多新产品为什么未老先衰，最重要原因就是产品本身的定位不成功。

新产品定位分为三个层面，其一是纯粹的功能性定位，希望成为这个产品品类的领导产品，注意，我们使用的是领导产品，而不是领导品牌，因为功能性定位要想成为领导性品牌还是比较艰难的。

其二就是品类性定位，这类定位比较容易开创蓝海性产品，实现对新品类有效占位，因此，也比较容易做到品牌升级，但这种定位有一个缺点，就是品牌横向扩展的空间比较下，容易做深度，但很难做广度。

第三就是品牌性定位。

新产品导入成熟的新品牌，通过品牌传播与整合策略。

不仅构建一个成功的新产品，而且要保持品牌的扩张性，通过扩展性品牌策略，既保持新产品的差异化策略，也保持新产品品牌性空间。

如何对新产品进行巧妙定位？如何使得这种战略性定位保持持久的生命力？如何在新产品策略中有效植入核心差异化？我们将通过系统的案例与深度的策略思考为大家展示一个消费品新产品上市定位全方位的技巧。

2002年，美菱冰箱遭遇技术成长瓶颈，纳米冰箱概念被消费者质疑为欺骗。

我们给美菱冰箱做了抗菌冰箱的定位，将技术性要素神秘定位改为消费者功能认知定位，一举颠覆了美菱冰箱的由于技术因素带来的认识陷阱；2003年，芳草牙膏要推出一种高端牙膏维生素牙膏，我们随即推出了营养牙膏概念，也就是今天大家看到的纳爱斯在电视上声嘶力竭地传播的营养牙膏。

可惜当时因为芳草集团已经处于艰难运作阶段，没有资源做大规模的传播，尽管这样，我们还是采取了定位公关与定位促销手段使得芳草维生素牙膏的局部市场上获得巨大成功。

2004年，多喝乳业巴氏奶产品要做产品差异化定位。

我提出了高原阳光牛奶概念，实现了对于稀缺的高原阳光资源的战略性占位，有效地阻隔了本土乳制品企业的模仿与外来乳制品企业资源上的进攻。

2005年，郑州卷烟厂黄金叶世纪之光，新产品，一个无比平庸的名字，一个完全没有方向感的新产品，我们提出了基于产品与基于消费人群的品牌定位，当时，河南有一个红旗渠品牌香烟，推出了十元档的横板产品，并且做了大量的横板概念传播，于是我们对新产品做了一个顺势而为的定位，“横板四元（世纪之光零售价4元/盒）超值享受”，在品牌上，我们定位成“赢”，通过“我赢我未来”的传播低成本打造了产品差异化。

新产品上市定位与新产品本身在企业战略中的地位密切相关。

实际上，新产品也像人一样，有着自身的历史使命的。

对于一个有着战略规划的企业，新产品任务往往十分明确。

一般情况下，新产品地位主要有下面的四种：主力产品，新产品导入新品牌。

新产品面临的战略任务并不完全相同，主力产品由于承担着公司未来主要的营业指标的历史重任，因此，主力产品在进行定位思考是要具备强大的扩张性，以免限制了主力产品的市场竞争力；侧翼产品，新产品紧贴新功能。

新产品有时是为保护侧翼产品，这时，侧翼产品的定位将着重在共性上追求与主力产品的一致性上做文章，定位建议不要太张扬，以免冲淡了主力品牌主力产品的市场竞争力。

但在市场推广上，为了迷惑竞争对手，有时要做适度的进攻，因为进攻往往是最后的防守；细分产品，新产品凸现个性化。

新产品有一类是属于针对小众人群的细分市场产品，这类人群有着比较独特的审美情趣与思维方式，新产品如果是针对这样的小众人群就应该将个性化做足，成为小众人群身上一种符号，新产品个性化打造媒体以及传播手段都存在很大的差异化。

延伸产品，新产品贴近大品牌，新产品有时是建立的对原来产品延伸基础之上，我们称之为延伸型新产品。

延伸型新产品在定位上所做空间并不大，但为了在阶段性实现原来产品市场销售升级，我们也会采取在推广上表现出扩展性，这样就可以规避延伸性新产品因产品独立性不足而遭遇的尴尬。

而从波士顿矩阵的战略模型中，新产品在企业经营中还承担着四种不同的身份，即：现金流产品：不一定是最赚钱的，但却承担着企业发展过程中大量的资金供应的战略功能。

这种新产品在定位上求稳，而不会求变；明星类产品主要是战略储存类新产品，这种新产品定位求品而不求量，因为品质，品味，品牌是这种新产品发展的趋势；问题类产品给公司提供大量的利润，这种新产品求变而不求平。

问题类产品处于竞争比较激烈的红海，但同时也是利润型产品，因此求新立意是这种新产品在定位上方向。

而瘦狗类产品主要是分摊行政成本的，因此，求量而不求质，一般希望通过逐渐淘汰来进行新产品替代性开发。

在现实操作中，新产品定位是否有很具体的规律可循？根据我的经验，我自己总结了新产品定位常见的六种方法与手段供大家参考：１、新产品就是某一品类。

选择这种手段进行新产品定位的主要有三种情况，其一是纯粹的技术先导。

如海信空调提出变频空调专家，创维数字电视V12 等等。

其二就是新产品在规模上、区域上、以及时机上有很大的比较优势，也会采取这种新产品定位方法。

比如牙膏，高露洁在全球牙膏市场具有很强的领先优势，因此，高露洁可以在品牌新产品定位上提出这样的核心定位：高露洁的目标—没有蛀牙，国内果冻市场领导品牌喜之郎也在新产品定位上提出：果冻我要喜之郎，使得消费者进行品牌联想时自然而然进行链接。

比如河北承德露露，就成为了核桃杏仁露的代名词等；其三就是产地代表的品类文化，比如茅台就是好酒代名词，很多出身的茅台的新产品会将自己定位在茅台镇传世佳酿，借助茅台镇这个地名进行新产品定位。

２、新产品享受某种体验。

随着消费者越来越重视感官体验，新产品定位越来越重视对消费者感官满足，特别是一些外资品牌，十分注重对于新产品体验的定位。

如“康师傅方便面，就是这个味”，“可口可乐要爽由自己”，“更多体验，更多欢乐”等等新产品体验定位一般需要很好的推广技巧，如果本身推广缺乏资源这种新产品定位比较容易陷入空洞的境地，因此，国内品牌对于选择这种定位比较谨慎，而实际上，从消费品的属性来看，如果我们要走全球化战略，这种定位非常容易形成开发式品牌文化，因此，我们建议有全球视野的本土企业在新产品定位上选择这种定位。

同时，这种定位还要注意不要产生定位雷同。

确实，中国市场上很多跟踪性品牌，在新产品定位上比较容易走这条道路，举一个简单的例子：激情成就梦想，如果你留心的话，全国至少有五个啤酒品牌选择这样的产品传播定位，使得梦想被大大透支，本身这是一个很好的定位，但由于大家都使用这样的体验定位，导致一个很好的体验定位被严重地扭曲，成为一种共性的文化，差异化一旦消失，这种定位价值就非常之小，除非你有足够的智慧实现对梦想资源占有。

而相对于啤酒品牌，白沙烟就聪明了很多，其无以伦比的推广与传播技巧，使得其实现了对“飞翔”的成功占位。

体验式新产品定位确实需要很强的推广技巧。

３、新产品代表某一功能这是目前中国企业使用最多的一种新产品定位。

为什么这种定位会被广大的消费者广泛接受，主要是因为中国消费群，特别是低端消费群对于高深定位在理解上出现很多歧义。

因此，很多企业为了使新产品能够比较快被消费者快速接受，于是直接将产品的功能属性作为新产品定位，这样可以有效地减少沟通成本。

如产品可以抗菌，如产品可以节能。

如新产品可以静音。

如防脱洗发水等等。

一个值得注意的现象就是，新的新产品定位已经具备了很多消费者视的思维，反映了中国营销进步还是非常明显的。

新产品市场竞争已经十分激烈，因此新产品的市场细分也就越来越明显。

很多新产品定位也变得越来越聪明，就是用调性来引导消费者，使得定位本身就产生传播。

比如，新产品定位于小资阶层，通过对小资人群元素的使用，完成新产品在消费者心目中的心智定位；比如宜家家私，成为城市小资阶层追捧的目标，而宜家本身很少做传播，仅仅通过对小资元素的使用就对消费者产生震撼人心的伟大力量。

比如，新产品定位于富豪阶层，通过对富豪元素的使用实现对新产品定位突破，如全兴集团的水井坊酒，就是通过“富裕生活新元素”的定位，完成于新兴富裕阶层消费者成功对接；比如，新产品定位于丁克家庭，通过对这类消费群简约生活的定位，使得新产品与丁克家庭本身产生链接。

如很多西方品牌定位成简约就是基于这样的思考。

比如，新产品定位于公务员，通过刻板，严谨使得公务员阶层找到自己的新产品主张。

新产品跟我们人一样，也是有生命力的，因此，合适的新产品调性反映的往往这个新产品生命力。

新产品成为行业背书一般充分体现在规模型竞争行业，我们会看到很对规模型企业非常希望充当老大这种地位，因为行业老大的这种地位可以实现对产品群的市场拉动。

如，在彩电行业竞争进入白热化时候，彩电企业十分重视赛诺等市场信息机构对企业的排名，在很多时候，为了获得市场排名第一的地位，不少企业会采取不同角度提示消费者自己是行业老大。

长虹电视当时的新产品定位就是“彩电大王”，而这种定位确实在阶段性上为长虹新产品成功上市带来了强大的效应。

很多品牌为了赶超长虹的彩电大王的定位，纷纷推出了细分产品的行业背书定位，比如创维推出的“逐行王”“影音王”等；现在，中国乳业市场竞争也进入了一个规模化竞争时代，而乳业头把交椅的竞争同样进入了白热化阶段，伊利肩扛奥运大旗，强调自己首家超百亿的企业，继续领跑中国乳业市场，而蒙牛自然不甘示弱，其最具成长性企业等殊荣也是为了争夺中国乳业市场第一交椅。

新产品如果能够成为行业背书性产品，则市场规定的制定权就牢牢地控制在自己的手里，因此，新产品竞争一旦进入规模化时代，新产品就一定要将争夺行业第一战略意义看的非常清楚。

６、新产品嫁接特色文化新产品如果能够很好地嫁接特色文化也是比较容易形成持久的差异化特色，这种新产品由于具备了很好的文化融合，所以比较容易受到消费者持久追捧，也比较容易形成国际性的大品牌。

百事可乐在推动自己的新产品上市过程中很好地利用自己的文化定位，成功实现了与老牌劲旅可口可乐的区隔，在市场调研中，百事可乐发现，可口可乐更多为中年人群所接受，对年轻一代的吸引力越来越小，百事可乐敏锐地抓住了可口可乐的品牌盲点，迅速地推出了符合美国年轻一代特征的文化定位“年轻一代的选择”，运用美国文化素材展开了争夺年轻一代消费者伟大战役，结果是，百事可乐成功崛起，形成了与可口可乐评分可乐市场的战略格局。

在中国云南，很多背负云南文化的新产品获得了巨大的市场成功。

云南红，一种产于云南的葡萄酒。

云南红通过将云南神秘文化演绎到极致，形成了云南红区隔与国内很多地方的新产品差异化定位；云南的杨林肥酒则通过与云南自然资源的对接实现了区域性品牌的做大作强；云南山泉，一种在云南市场占有率达到５０％以上的饮用水，依靠云南文化―――云南十八怪的文化嫁接成功阻击了娃哈哈，农夫山泉等全国性品牌对于云南市场进攻。

新产品如果能够成功实现对文化的嫁接，基本上也就占有了稀有的战略性资源。

新产品文化嫁接也为新产品品牌成功奠定了坚实的基础。