新东方资料

这是一个前所未有的个性强烈的公司。一般四平八稳的公司，人是隐在公司背后的，而在新东方，这批人却时刻处于前台，他们照亮了新东方。新东方的核心竞争力就是一批“牛”人。

在中国的教育培训业，新东方教育科技集团如同一个巨无霸。目前，新东方教育科技集团的业务由几块积木搭成，但几块业务的大小轻重悬殊巨大。据统计，截至2006年5月31日财年，新东方总营业收入为9610万美元，其中语言和考试培训收入占89.2％，余下的部分则由在线教育、出版物、软件等其他业务收入构成。与新东方英语教育和考试培训相比，其它业务的表现，则是或发展缓慢，或停滞不前。

从破陋的培训班起步，新东方及早占据了市场制高点。

在新东方发展历史上曾经有过的危机时期，是依靠学校良好的财务状况，新东方才撑过了风暴，避免了崩溃。新东方的成功，事实上有理由视为主要是新东方语言教育和考试培训的成功，新东方的继续前进，也将以此为依托。

新东方神话的造就，是集天时、地利、人和之功于一身的结果。天时，抓住了九十年代的留学出国狂潮；地利，市场中从未出现过如此高水准而具有煽动性的英语教学方式，而此种环境下的学生消费心理也相对简单；人和，以理想主义的一代天才狂人为核心，集中了一批同样极具个性魅力的英才教师。

占山为王

新东方快速膨胀的最大前提，在于及早占据了英语考试培训这座金山的山头。

美国神话和开放初期导致的人们开阔眼界的渴望，直接点燃了20世纪八九十年代中国学子的留美热潮，90年代中期以后，加拿大又成为留学热门。托福、GRE考试成了另一个层面的高考。它们与高考的不同在于，参加高考的学生基本被束缚在班级，并且科目繁多、学习被动，犹如考试困兽；而考托、考G 的人群恰恰相反，他们有着强烈的学习冲动和明确的奋斗目标，背后是众多家庭积攒下的财力支持。此外，四级、六级、考研英语，也具有类似的性质。这一开始就是座金矿，而且是绝对的富矿。这是新东方日后能够迅速窜升为“神话”的第一条件。

东方聚义

十余年间，新东方以无比的品牌力量凌驾于整个语言教育和培训市场的同时，在很多方面也成了其它教育与培训机构的导师。其一，生动甚至煽动性的教学方法，使学生忘记痛苦的学习氛围；其二，内容以直接、实用、一击破敌为要；其三，以人才为核心，企业文化亦极其重要，企业文化以人才为核心营造。

1993年俞敏洪注册“新东方学校”，同期北京已有上百家各种考试学校，大小山头林立，彼此实力半斤八两，竞争激烈。但只有新东方迅速蹿红并一家独大。

开学校、做培训，最重要的是名声，学生口耳相传，名声出去了，一切就都有了。做生意靠本钱，开学校靠老师。面对考试培训这块客户自由流动、自主选择、目的性极强的市场，除了实力雄厚的老师，讲其他条件没有任何意义。但是，没有金刚钻不敢揽瓷器活儿，一百多家考试学校，敢在这块地盘上比拼斗法，若论老师的英语水平，必然个个不凡。做出名声并不难，难的是名声如燎原般迅速扩散。神话的诞生，仅靠白水温汤的考试辅导水平是不够的，必须有独特的、能发光的东西，或者用眼下时髦的词汇来说是“核心竞争力”。

新东方的核心竞争力是一批“牛”人，所谓艺高胆大之人。包括管理层和教师，新东方的代表是俞敏洪、徐小平、杜子华、宋昊、王强等几位元老。这里的“牛”，指极具个性魅力，甚至可称为“狂”。他们的英语技能，他们的激情教授，他们的发散式思维，他们的西式幽默，在当时的中国可谓“稀缺资源”，立时使新东方在众多考试学校中迅速崛起。一批“牛”人甚至狂人，扇着嘴皮的同时也扇着翅膀，带着新东方一飞冲天，后面追随着大批慕名而至的学生。

为新东方挣得第一波美名的是俞敏洪自己，或者说是他的煽情能力，使新东方从夫妻店阶段平地起飞。《中国青年报》记者卢跃刚在《东方马车》里将他的风格归为“激励派”: “激励派讲究课堂气氛，讲究调动学生高昂的学习状态，在枯燥的英语学习中注入幽默、笑话、知识、人生激励，把苦行僧般的生活变成追求人生目标的一个有趣过程，把新东方营造成为努力、奋斗、成功的精神象征。”换言之，就是想办法将备考的苦药调和在油盐酱醋、酸甘辛咸里，让学生美滋滋地一起吃下去，不觉其苦，反觉其美，精神亢奋，并进而上瘾。俞敏洪在搜狐接受访谈时说: “为什么新东方成功？因为我们形成了新东方文化氛围”，这里的所谓“文化氛围”，表现在课堂上，实际与俞敏洪如今一直在怀念的当初那批老教师的“势气”一样，就是这种五味调和的能力与效果。俞敏洪早期凭友谊和高薪笼入其麾下的那批王牌教师，都是个中高手。而新东方早期的高管层，个个都是“牛”中之“牛”。

可以说，新东方的发家史，就是这批“牛”人上演的一部活聚义。新东方校训: “艰苦奋斗，奋发进取，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌”，就分明弥散着一股鲜活的烈气（后被改为四平八稳一些的“追求卓越，挑战极限，在绝望中寻找希望，人生终将辉煌“）。能在一批内外皆狂的人手下做成神话的公司，恐怕也只有在类似教育培训或软件开发这样的领域内才有可能出现。

分封制

徐小平、王强等人，虽然个个以理想主义者自居，但毕竟经过了西方文化深度熏陶，是拥有极强独立性和自由意志的精英，不同于绿林好汉，不可能单纯模仿桃园结义，凭一腔江湖义气就长期死心塌地为老大鞍前马后，出生入死。

1994年，新东方兼并“理想学校”，擅长口语教学的校长杜子华加盟新东方，开辟了新东方托福听力培训和英语口语测试教学。1995年，俞敏洪远渡重洋，邀请徐小平、王强加盟新东方，二人在俞敏洪任教北大时期分别是北大团委文化部部长、北大艺术团团长。徐小平回国后，俞敏洪撵走原来做移民的加拿大老外，让徐小平入主新东方移民公司；王强辞去年薪近6万美金的工作回到国内，俞敏洪立即将负责财务、行政、后勤的妻子撤出新东方，并将基础英语培训的地盘划到王强脚下。同年，胡敏来到新东方，为新东方开创了四级、六级、考研、雅思4项培训项目。俞敏洪自己则保留了出国考试培训的老阵地。至此，新东方“分封”格局形成并迅速发展。

俞敏洪自始至终都是新东方的实际掌舵人。

按照新东方自己的说法，这种分封是弟兄同心打天下，是基于友谊与共同教育理想的信任。外人看来，友谊也有，教育理想也有，但仅凭这些，恐怕是无法长期稳住这群不安分人士的，更合乎事理的解释是，俞敏洪模仿周王，行分封之法，使这些“牛”气冲天、桀骜不驯的精英，能以诸侯王的身份，长期统一在新东方一支王旗下。同时，调动他们的积极性，并隔离风险。两种解释都说得通，只是前者显得更加高尚和理想主义。虽然对于外人来说，以冰冷、直接的商业规则来理解一家公司，一般而言都显得更加真实一些。但站在徐小平、王强、胡敏等人的立场，按照他们平时如莎士比亚戏剧一般的言谈和行事风格，也许最早那个比较缥缈的理想主义动机所占的成分更大一些。而站在俞敏洪的立场，他的考虑或许两者各占一半，或许后者更多。

相比他的伙伴们夸张甚至有些做作的西方风格，俞敏洪更多地具有传统中国人含蓄、隐忍的质地。他在以母亲为代表的家族力量，和伙伴们的现代风格与标准之间，沉默地维持着平衡，这种平衡是以围绕着他个人的矛盾积累为代价的。

总而言之，早期的新东方，是在俞敏洪捉摸不透的心思里，在一批理想主义者的推动和老俞家族的扶持下，以光芒四射的课堂风格为标志，在中国语言教育和考试培训的灌木丛中，飞速成长为唯一一棵巨树，所有同存的竞争者都处于它夸张的伞盖阴影下。至2001年，新东方培训学生已达25万人次；建立了相对完备的出国考试培训、基础外语培训、出国留学服务教学体系，并迅速扩张到全国多座大城市，成为让美国移民当局头痛不已的“出国学生流水生产线”。

新东方文化

新东方是一个前所未有的个性强烈的公司。一般四平八稳做产品、做项目的公司，人是隐在公司背后的。而在新东方，这批人却时刻处于前台，他们照亮了新东方；如果新东方有什么可看的，那就是这批人与他们的创造物——新东方本身之间的互动。俞敏洪和他的伙伴们，以两种方式与新东方一起运动。他们以雄厚的实力和鲜明的风格推动新东方加速、起飞，而他们之间戏剧人物一般的关系，直接刺激着新东方的蜕化、变型，同时自己也裹卷其中不得自拔。

人们常有一种观念，即内部制度是公司管理的依据，是公司发展的根本原因。确实很多公司在初创阶段就将公司建立在一系列制度上。但是，对于新东方这样的公司，从其早期大发展的黄金时代至今，对其影响最大的，其实是企业文化。它其实更多的是人事和管理运行的结果，或者互为因果。

风光无限的新东方，骨子里仍是草莽聚义，俞敏洪以自创的一套管理方法将一群狂人拢在一起不散架。这套方法只有一个关键词: 包容。

新东方草创阶段，高层领导几乎都是俞敏洪的北大同学或校友。一是其北大本色使然，二是其实际教学需要，新东方的北大精英们把北大的批判传统发挥得淋漓尽致。他们的批判是互相批判，甚至是直接针对俞敏洪的批判，言辞尖刻，直来直去。俞敏洪经常被这帮天才当面批判得体无完肤。但俞敏洪认为这帮家伙都是“价值连城的瓷器”，而他则是这些“瓷器”的“保管员”，如果这些“瓷器”摔碎了，自己就一文不值了。俞敏洪的包容在一定程度上鼓励了天才们的张扬。在这种主流性格的熏染下，新东方逐渐形成了一种无情批判的企业文化。新东方人经常把“凤凰涅磐”、“浴火重生”这样的词挂在嘴边，以示批判对他人、对企业发展的好处；他们常说“踢开大门，批判对方”，以此展示自己的大度。