联想集团管理模式的转变

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浅谈世界五百强之联想集团管理模式

浅谈世界五百强之联想集团管理模式文章阐述世界五百强之联想集团各方面的管理模式，分析联想如何成为全世界人所了解，认知以及受欢迎并走向国际的国民品牌。

【关键词】以人为本;企业文化;愿景;奖励机制;产品质量的管理世界五百强之联想集团是是1984年由中国科学院计算技术研究所投资20万元人民币，由柳传志等11名科研人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性国际化的科技公司。

作为全球电脑市场的领导企业，拥有着国内外合计几万员工。

联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的产品及优质专业的服务。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、手机、一体机电脑等商品。

从人，文化，愿景，奖励机制，品质管理，销售，供应链，品牌推广，售后服务等有着很强大及成熟的管理制度，打造令人尊敬并骄傲的民族品牌。

一、联想是一个以人为本的企业联想的企业文化最核心的一点是以人为本的企业。

把个人的追求融入到企业的长远发展当中。

联想员工可分为三个层次：第一个层次是广大的基层员工，完成业务中领导所要求的业务指标，通过年度业务考核，做好本职工作并且拥有工作责任心和履行企业文化。

在基础员工之中，如果对自己的工作有更高的要求，想在工作中创造更多的价值，想拥有更大的成就，企业对员工的要求就不同了就是第二个层次了。

也就是联想以骨干的标准来要求员工了，除了要求员工拥有责任心和强烈的上进心以外，要让员工精于学习专业，学习管理，将更多的时间和精力投入到工作之中。

当然会觉得累和辛苦，但能够很快的提升自己的工作能力以及职务和薪水，让员工感到辛苦付出是值得的，有满满收获以及充满了成就感。

有时候听到骨干员工的获奖感言是工作有了辛苦付出与成就，获得了经理的认可感到工作更加有动力和价值爱但与此同时会觉得陪伴家人的时间少些了，希望能够工作生活平衡些，也为家庭有更多的贡献，让家人生活质量更好，孩子获得更好的教育。

除了第一个层次和第二个层次的员工以外，还有第三个层次的员工，他们骨子里流着联想文化的血液，有着对联想很深的情怀，他们已经将联想的事业作为自己的毕生事业，这些人更加聪明，心胸宽广，学习能力和管理能力更强，视野更加开阔，这些人就是联想的职业经理人。

联想企业资本成本问题

联想企业资本成本问题经过近30年的快速发展,联想集团公司已经成长为拥有26000余名员工、全球第四大个人电脑厂商，2009 至2010财年总销售额达166亿美元。

自1997 年起，联想一直蝉联个人电脑国内市场销量第一，目前所占市场份额超过三成。

面对越来越激烈的市场竞争，联想公司应加强成本控制与管理，有效提高资源利用效率，以实现企业总收益最大化。

本文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计，为其持续、稳定发展提供一个基于成本管理的战略途径与管理方法，以充分发挥技术创新在高新技术企业价值链中的增值作用。

一、联想公司成本管理现状联想公司经过多年实践与探索，业已在企业内部建立了一套比较完整的成本管理体系。

首先，牢固树立成本管理意识。

联想公司管理层十分注重在企业内部培养成本管理的意识和能力。

集团公司副总裁杜建华先生曾经强调指出:“每个公司要做的事情就两件；提高产品对用户的价值、降低产品成本。

公司所有规范、流程、人员、人员的岗位责任、制订各种制度和做各种事情的根本出发点就是这么两点，应该说，做每一件事都要折射到、都要映射到到增加价值和降低成本。

如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做，就没有意义。

”其次，工作方式已经实现由普通的业务管理模式向项目管理模式转化。

项目管理作为一种流行的管理理论，改善了公司管理者对各种人力、财力和物力资源利用计划、组织、执行和控制。

联想公司现行的项目管理机制主要包括立项机制、基准计划制定机制、项目变更机制、沟通机制、评审机制、质量和风险管控机制、项目总结机制、项目团队建设机制以及外包机制等。

一个项目一般的流程如下：在项目立项阶段，项目经理通过电子商务调查，分析供应商技术动态、竞争对手监测信息、相关技术月报和媒体平台等信息来了解市场情况，确定是否需要开发新一代产品，提出立项申请，递交由资深专家组成的评审会。

评审会通过后，确定该项目的设计项目经理，由经理建立项目组班子，并赋予每个项目成员清晰的职责。

计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例

计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例摘要：随着全球计算机制造业的飞速发展，存货管理成为影响企业效益和竞争力的关键。

本文以联想集团为例，研究计算机制造业中存货管理的模式，并探讨了联想集团在存货管理方面的优势和挑战。

研究结果表明，联想集团通过精细化的存货管理和创新的供应链管理，实现了存货流转的高效和降低存货成本，提高了企业运营效率和市场竞争力。

然而，联想集团在供应链协同和信息化支持方面仍存在一些问题，需要进一步加强。

关键词：计算机制造业，存货管理，供应链管理，效率，竞争力一、引言随着信息技术和全球化的快速发展，计算机制造业成为当今全球最具活力和竞争力的产业之一。

计算机制造业的特点是产品更新换代快、市场需求波动大、存货周转快，因此存货管理对于计算机制造企业来说显得尤为重要。

本文以联想集团为例，研究计算机制造业中的存货管理模式，并探讨联想集团在存货管理方面的优势和挑战。

二、联想集团的存货管理模式1. 精细化存货管理联想集团通过精细化的存货管理，实现了存货周转的高效。

首先，联想集团通过市场调研和销售预测，精准预测市场需求，减少了库存积压和过剩。

其次，联想集团优化供应链管理，与供应商建立良好的合作关系，实现了准时配送和库存控制的协同。

此外，联想集团还采用先进的仓储技术和管理系统，提高了存货流转的效率。

2. 创新的供应链管理联想集团通过创新的供应链管理，降低了存货成本并提高了企业竞争力。

首先，联想集团建立了全球化的供应链网络，通过合理配置生产基地和供应商，实现了低成本和高效率的生产。

其次，联想集团积极引入供应链金融，通过与银行合作获得低息资金，减少存货资金占用和融资成本。

此外，联想集团还加强了供应链信息化建设，提高了供应链协同和反应速度。

三、联想集团存货管理模式的优势与挑战1. 优势联想集团的存货管理模式具有以下优势：首先，精细化存货管理使得联想集团能够及时响应市场需求，降低存货风险；其次，创新的供应链管理使得联想集团能够实现存货成本的降低和供应链效率的提高；此外，联想集团注重供应链协同和信息化建设，提高了供应链反应速度和灵活性。

联想电脑公司管理体系介绍

3
联想电脑公司2000财年管理体系介绍
组织如何落实
按横向间接增值职能
组合成四条职能线
企划职能：发展规划、客户关系、秘书处等
IT支持职能：信息管理
人力资源职能：人力资源、行政后勤及培训
财务职能：财监分析等。牛牛文档分享业务N业务4
业务3
业务2 业务1 产品研发质量资商材务制造渠道品牌服务企划信息人力财务
……
……
产品链
…… …… …… …… …… …… ……
供应链市场（客户服务）牛牛文档分间接增值活动直接增值活动享
…… …… …… …… ……
将与业务的个性关联紧密的增值活动，如主要的产品、研发、质量、资材等职能组成事业部；
将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发展、质量管理、商务、供应链管理、制造、渠道、品牌、服务、企划、信息、人力资源服务等。对于新业务，也会根据实际情况，整合更多增值活动（如市场渠道、服务等）组成事业部，以对业务投入更大的支持，确保新业务快速成长。国际展，离不开业务的存在，企业必须向客户提供有形或无形的产品，提供价值，以满足客户的需求。业务的开展离不开围绕业务的一系列增值活动。业务和增值活动，是一个事物的两个方面，二者共同构2000财年管理体系介绍
前言
本培训是按照规划流程在部门级规划开始时，对前期公司规划纲要、公司级规划结果的培训。培训资料共两部分，第一部分（前一PPT文件），是通过介绍2000年电脑公司工作指导思想,目标体系及主要目标,规划特点,以有助于全体干部员工在清晰导向下主动地推动部门规划工作和指导全年工作。本文件为第二部分，希望通过介绍公司最新整理出的管理思想,为公司保持多业务高速有序发展奠定干部员2000财年管理体系介绍

联想企业文化及其管理思想

联想企业文化与管理思想12345联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。

1是指“一种文化”。

2是指“两种意识”。

3是指“3个三”。

4是指“4个四”。

5是指“五个转变”。

第一节一种文化任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。

俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。

我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。

我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化下共同发展。

很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。

因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。

近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。

这两种意识在联想是什么具体含义呢？请接着往下看。

一、客户意识凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。

联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。

联想集团人力资源管理模式分析及其启示

联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性

联想盈利模式

2002—2005年整合分销阶段
2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。
销售辟出网络渠道，出于精准营销，即针对特定人群采用特定的渠道销售的需要，联想和戴尔不约而同地选择了利用淘宝商城这个“第三方”的网络销售平台来进行超便携笔记本产品首发。不过,戴尔和联想也同时强调,淘宝平台并非其超便携笔记本的唯一销售渠道,自身的网络销售平台和传统的电脑城、3C卖场等也将会在稍后进行铺货。
联想的渠道变革历程
Biblioteka 1994—1997 代理分销 1998—2001 紧密分销 2002—2005 整合分销阶 2005至今集成分销阶 2006年，集成分销模式的升级版—渠道 “深双化模式” 近年渠道新趋势：上网开店
1994—1997年代理分销阶段
这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放、低功能的渠道关系，主要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解
一般而言，影响渠道设计的主要因素有：顾客特性产品特性中间商特性竞争特性企业特性环境特性
联想的每一次渠道改革都有相当大的针对性，主要考虑了如下两方面的因素：
一方面是顾客特性，即在充分考虑消费市场规模发展及需求变化的情况下做出的调整。另一方面是针对竞争对手，尤其是戴尔的直销模式的挑战而做出的应对之策。戴尔自从 1998年将直销模式导入中国市场，经过几年时间的磨合，在中国市场迅猛发展，尤其自Dell 是以标准化、按需定制为中心的直销模式很好地满足了大客户的需求，对联想形成了很大的压力。

联想成功之道解读之一联想集团发展历程及管理思想

自2004年成功并购IBM 的PC项目后，联想就正式进入了国际化的发展轨道。
并购的结果
（一）初期对财务的影响联想动用了银行借款，使其资产负债率达到27%，虽然仍处于安全线之内；但是由于 IBM PCD摊销费用过大，一直处于亏损状态，当时认为并购可能会造成联想短期利润下滑。联想收购IBM业务所产生的经济规模效应，可大大节省成本。基于两者合并后的产品销售成本巨大，销售毛利微薄;如果产品销售成本只是微微下降，也可使盈利出现显著改善。
■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。 ■ 1993年联想集团推出我国第一台586 电脑。 ■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。
4. 管理文化
■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的 “大船结构”管理模式。 ■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的 “大船文化”。 ■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合 “舰队模式”。
已发行股数
普通股 10,007,138,107
0.025
普通股面值（港元每股）
股权构架
公众持股 56.93%
联想集团
联想控股持股董事持股
42.35%
0.7%
联想控股公众持股董事持股持股 56.93% 0.7% 42.35%
联想全球换标
2003年4月，联想集团在北京正式
对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，以 “Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”并在全球范围内注册。“Lenovo”是个混成词， “Le”来自“Legend”（传奇），“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。

《2024年计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例》范文

《计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例》篇一一、引言随着计算机制造业的快速发展，企业间的竞争日益激烈。

在这种环境下，有效的存货管理模式对于企业的运营效率和成本控制至关重要。

本文以联想集团为例，深入探讨计算机制造业的存货管理模式，分析其优点与不足，并提出改进建议。

二、联想集团存货管理现状联想集团作为全球领先的计算机制造企业，其存货管理涉及到众多环节和因素。

当前，联想集团的存货管理模式主要体现在以下几个方面：1. 集中式存货管理：联想集团采用集中式存货管理模式，将各地的库存统一管理，通过信息系统实时掌握各地区库存情况，以便及时调整。

2. 供应商协同管理：与供应商建立紧密的合作关系，实现信息共享，提高供应链的透明度，从而降低存货风险。

3. 库存分类管理：根据产品特性和市场需求，将库存分为不同类别，采取不同的管理策略。

三、联想集团存货管理模式的优点联想集团的存货管理模式具有以下优点：1. 降低库存成本：通过集中式管理和信息系统支持，降低库存成本，提高库存周转率。

2. 提高市场响应速度：根据市场需求和销售预测，及时调整库存，满足客户需求。

3. 强化供应链协同：与供应商建立紧密的合作关系，提高供应链的协同效率。

四、存在的问题及挑战尽管联想集团的存货管理模式在行业中具有一定的优势，但仍面临以下问题和挑战：1. 库存积压与缺货问题：由于市场需求的不确定性，可能导致库存积压或缺货现象。

2. 信息系统升级需求：随着业务规模的扩大和市场竞争的加剧，现有信息系统可能无法满足企业发展的需求。

3. 供应链风险：供应链中的不确定因素可能导致存货管理出现问题，如供应商交货延迟、产品质量问题等。

五、改进建议与优化措施针对上述问题与挑战，本文提出以下改进建议与优化措施：1. 完善库存分类与预测模型：根据产品特性和市场需求，进一步完善库存分类，并建立更加精准的销售预测模型，以降低库存积压和缺货风险。

2. 升级信息系统：对现有信息系统进行升级，以提高数据处理能力和信息共享效率，支持企业快速发展。

联想联想集团的管理三要素

联想:联想集团的管理三要素联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。

联想集团之所以成功，凭借的是管理。

这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。

联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。

将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。

第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。

第三步是进入世界500强之内。

他们在制定战略的过程中，先对世界计算机业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。

联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。

根据上述分析，联想集团在制定达到最初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。

第一个方面是国内PC机市场。

在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框住，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市场的服务网络方面联想有较大优势。

因此，在这个领域从1994年下半年到现在联想和世界级公司的竞争取得了阶段性胜利。

第二方面是国内系统集成领域。

由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建立方面，联想比国外公司具有优势；又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。

如何评价联想的集中化战略和多样化战略

1如何评价联想的集中化战略和多样化战略？2001年后联想集团在经营上遇到了巨大的困难，困境让联想进退为难，单一的PC销售成为了羁绊联想发展的最主要的因素。

PC销售在二十一世纪开始之际迅速发展，各个品牌抢占市场，产生价格战，压缩售价，利润降低。

所以联想从2001年开始进行多样化战略，随后联想也慢慢从差异化战略向专业化转变，为了继续占领PC市场，继续成为该市场的领头羊，这是后话。

杨庆元曾说：“联想不应该只是一家产品型公司，我们希望已成为一家以服务带动产品销售的公司，这就要求我们从产品到服务转型。

”随即拓展成五大部分1、消费IT服务2、企业IT服务3、手持设备业务4、信息运营业务5、合同制造业务..联想实行多元化的战略，也就是新产品和新市场，多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域，当现有产品和市场不存在期望的增长空间时，企业就会考虑多元化战略，联想做到了及时的调整自己的战略，从而取得了成功。

联想的集中化战略也取得了一定好的效果，联想的业务集中化能够以高效率、更好的效果为某一窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们，波特认为这样的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。

2如何理解联想的“贸工挤”模式？你认为未来这一模式还能适合联想的发展吗？"贸工技"----简单的说：贸易（外贸---流通环节）-工厂（生产环节）---技术研究（科研环节）。

我认为这一“贸工技”模式不再适合联想的发展了，因为现在的想已经不再是以前那个主要靠技术服务和贸易周转的公司了，经过联想的不断发展壮大，明确自己的位置，并购并了IB M取得了成果。

一个企业是以技术优先还是以贸易优先，完全要看这个企业自身的情况，而不存在什么“应该”或“必须”。

看看国外的DELL电脑，它没有INTEL的芯片技术，也没有微软的操作系统核心技术，但它还是做的不错。

《2024年计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例》范文

《计算机制造业存货管理模式研究——以联想集团为例》篇一一、引言随着信息技术的迅猛发展，计算机制造业已经成为全球经济的支柱产业之一。

作为计算机制造业的领军企业，联想集团在存货管理方面具有重要地位。

本文以联想集团为例，对计算机制造业的存货管理模式进行深入研究，旨在分析其管理模式的特点、优势及存在的问题，并提出相应的优化策略。

二、计算机制造业存货管理概述计算机制造业的存货管理是指在生产、销售过程中对原材料、在产品、半成品和成品等存货进行计划、控制和监督的过程。

有效的存货管理对于提高企业运营效率、降低成本、增强市场竞争力具有重要意义。

三、联想集团的存货管理模式联想集团的存货管理模式主要表现在以下几个方面：1. 集中式管理：联想集团采用集中式存货管理模式，通过建立统一的存货管理系统，实现全国范围内的资源共享和统一调配。

2. 供应商管理库存（VMI）：与主要供应商建立长期合作关系，通过信息共享和协同规划，实现库存水平的优化。

3. 精益库存管理：通过优化生产流程、减少浪费，实现库存水平的降低。

4. 实时监控与反馈：利用信息技术对存货进行实时监控，及时反馈库存信息，确保库存的准确性和及时性。

四、联想集团存货管理模式的优势与问题（一）优势1. 降低库存成本：通过集中式管理和精益库存管理，降低库存成本，提高资金周转率。

2. 提高市场响应速度：通过实时监控与反馈，及时调整库存结构，满足市场需求。

3. 强化供应链协同：与供应商建立长期合作关系，实现供应链的协同优化。

（二）问题1. 地区性库存不平衡：在某些地区可能出现库存过多或过少的情况，影响销售和客户满意度。

2. 信息沟通不畅：部分地区或部门之间的信息沟通不够顺畅，导致库存管理出现偏差。

五、优化策略（一）优化地区性库存管理1. 建立区域性库存调配中心，实现全国范围内的资源共享和统一调配。

2. 定期对地区性库存进行评估和调整，确保库存的合理性和及时性。

（二）加强信息沟通与协作1. 建立完善的信息沟通机制，确保各部门、各地区之间的信息畅通无阻。

联想

一、财务管理目标，是指企业进行财务活动所要达到的目的以及所希望实现的结果。

目前学界主要有利润最大化、企业价值最大化两种观点。

企业战略类型可大致分为资金筹集战略、资金投资战略和收益分配战略。

理论联系实际：结合联想案例分析看来，联想前期比较看重的是利润最大化而发展到一定规模后，开始更注重更长远的发展，以实现企业价值最大化。

结合联想的发展，我们大体上将联想集团的建立与成长分为以下几个战略发展阶段：起步阶段(1984年-1988年)。

这个阶段的主要战略是：以技术服务作为积累。

资金的主要手段、以拳头产品为龙头推动技工贸的发展，并形成了联想早期的“大船结构”的管理模式。

国际化战略阶段(1988年-1994年)。

这个阶段的主要战略是：“瞎子背瘸子”的产业发展策略，“田忌赛马”的研究开发策略和“茅台与二锅头”的产品经营策。

一体化战略阶段(1994年-1999年)。

这个阶段的主要战略是：随着企业规模的扩大，将组织结构变革为更适应市场需要的事业部制；将一直坚持的直销模式改变为分销模式；在保证产品质量的前提下，采用价格杠杆，树立产品在行业内的强势地位。

多元化战略阶段(1999年-2003年)。

这个阶段的主要战略是：在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发扬；以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系；贯彻人才意识，建立科学系统的人力资源体系。

战略并购阶段(2004年至今)。

2004年底联想集团实施跨国并购美国IBM PC 业务战略，这次跨国并购战略的绩效与风险，可对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。

（2）财务目标对战略目标的实现发挥了怎样的作用1）、对资金筹集战略的影响核心概念：制定资金筹集战略的首要任务是确定相应的战略目标，筹资战略目标规定了企业资金筹措的基本特征和基本方向，指明资金筹集活动预期的工作成果，是各项筹资工作的行动指南和努力方向。

联想运营管理制度分析

联想运营管理制度分析一、企业发展历程联想集团成立于1984年，是中国最早的IT企业之一，创始人柳传志通过多年的努力，将公司打造成为全球最大的个人电脑制造商之一。

通过与IBM的合作，联想在全球市场站稳脚跟，并成功实现了国际化战略。

在经过多年的发展之后，联想逐渐形成了自己的企业文化和管理模式，注重员工的自我发展和企业的可持续发展。

公司积极响应国家政策，积极参与公益事业，获得了社会的认可和好评。

二、运营管理理念联想的运营管理理念主要包括“以客户为中心、以创新为动力、以服务为根本、以效率为保障”的核心价值观。

公司致力于为客户提供最高质量的产品和服务，以满足客户不断变化的需求。

在创新方面，联想注重技术创新和商业模式创新，通过不断改进产品设计和生产工艺，提高产品性能和质量，满足市场需求。

公司鼓励员工积极提出创新思路，不断改进工作流程和管理模式。

在服务方面，联想强调员工的专业能力和服务态度，通过培训和激励措施，提高员工工作水平和服务质量，为客户提供最优质的售后服务。

在效率方面，联想注重资源的合理配置和利用，通过提升生产效率和降低成本，实现企业的可持续发展。

三、管理制度体系联想建立了完善的管理制度体系，包括战略规划、组织机构、流程设计、绩效评估等方面。

在战略规划方面，联想积极响应国家政策，制定了“双引擎”战略，即“智能互联网引擎”和“智能设备引擎”，以适应市场变化和技术发展的趋势。

在组织机构方面，联想建立了扁平化管理结构，减少层级，提高组织效率。

公司建立了多元化的决策机制，鼓励员工参与管理，实现快速响应和灵活决策。

在流程设计方面，联想倡导“精益生产”理念，通过优化生产流程和提高生产效率，降低生产成本，并提高产品质量和交付速度。

在绩效评估方面，联想建立了科学的绩效考核体系，包括目标设定、绩效评定、奖惩激励等环节，激励员工提高工作绩效，实现个人和企业的共同发展。

四、实施效果通过以上分析，可以看出联想的运营管理制度体系是相对完善的，得到了实践效果的验证。

联想信息化发展历程

企业扩展协同化（00－现在）
1.财务管理信息化：
联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP软件(即SAP R/3系统)，联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。通过实施ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。
联想的信息化管理历程
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联想公司简介
成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、 11名科技人员创办，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
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因此，联想再次改造信息化平台，把供应管理、客户管理以及原有的ERP系统通过SAP的电子商务平台整合在一起，使得联想从常规的按库存生产模式转化为按库存生产和按客户需求定制共存的模式。
在销售方面，完全的分销体系转化为分销为主、大客户和电话营销等模式并存的体系。通过客户信息数据库，联想建立起企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问(不论是网站、电话还是现场)、每一次购买行为、每一次拜访均被记录下来。客户只要拨通联想服务热线电话，客户服务人员就能通过系统立即获取该用户以前的咨询、购买和服务的记录，更好、更有针对性地回答客户的问题，提高企业效率和客户满意度。对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，用长流水线生产，以便快速供货。不在安全库存的就按订单生产，它要求具有单元生产的柔性方式。

联想集团：由“平底快船”模式向“子公司管理体制”的转变

联想集团：由“平底快船”模式向“子公司管理体制”的转变卫虎林最近，看了一些联想发展的有关书籍，根据有关资料，联想自从成立以来，其组织结构的演变依次经历了以下阶段：1.“平底快船”模式上世纪80年代初，联想刚成立时，除了20万元的投资、20平方米的房子、11个人之外，几乎是一无所有。

由于缺乏资本，柳传志他们不得不从一点一滴开始积累，通过为人家维修机器、讲课、帮人家攻克技术难关、做销售维修代理等来积累资本。

过了几个月，他们赚了70万元人民币，积累了第一桶金。

创业初期，联想公司所采用的组织结构是“平底快船”。

即总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，资金批量投放、快速回笼。

2. “大船结构”“大船结构”是联想主业探索阶段的体制模式。

主要特点是“集中指挥，分工协作”。

围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。

但是却按工作性质划分了专业的经营部（组），并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。

也就是说，只要部门管理者不动摇公司的发展根基，能够保证公司对大局的基本控制，他们都将得到必要的经济利益。

“大船结构”部门管理者和工作人员的积极性，避免了在这一阶段中关村企业惯有的分家趋势，没有出现资金分散、人才流失等现象的发生。

3. “舰队结构”1993前后，联想的已有企业资本逾10亿元，海内外互补性经营格局已经形成，人才市场竞争白热化。

面对选速发展的公司业务，联想的“大船结构”管理思想和由“大船结构”管理思想而确立的组织架构已经不适合联想的规模，这种组织结构已经严重阻碍了联想的发展。

因此，联想决定成立微机事业部，把联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务全部环节都统一管理起来，制定了以市场为导向的战略，向事业部充分放权。

从此，联想的管理思想也由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。

4、子公司管理体制进入2000年后，针对“舰队结构”存在的弊端，联想再次对组织模式进行改革，逐步在集团中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。

跨文化管理中的管理模式探寻--以联想公司为例,分析联想收购IBM PC体系的管理模式演进

不同的ＩＢＭＰＣ员工，也是众人所关心的。作为人力资源管理专业的学生，我将分析此案例并描述事实，分析问题产生的
原因与解决方案。
一
工继续享受这种待遇，中方的员工产生极大的不满。激励方面，对于优秀的员工，ＩＢＭ会不拘一格地提拔，而在联想，员工的晋升需要按部就班地进行。
（四）薪酬与激励机制
完成 “ 蛇吞象 ” 的壮举。购并后的新联想将以１３０亿美元的年销售额一跃成为全球第三大ＰＣ制造商。从现在的状况来看，联想基本上把ＩＢＭＰＣ消化得还好，但在当时许多公司都对此不看好。戴尔曾说， “ 我不看好这次收购，戴尔公司对于ＩＢＭ的ＰＣ部门甚至丝毫没有兴趣。我们并不是企业并购的支持者。你们上一次在计算机产业看到成功的并购案例是什么时候呢？那恐怕要追溯到好多年以前了。我并不认为联想收购ＩＢＭ的ＰＣ部门和以前那些失败的收购有什么不同。”
２０１３年第２３期
经济研究导刊
ＥＣ０Ｎ０ＭＩＣＲＥＳＥＡＲＣＨＧＵＩＤＥ
Ｎｏ．２３．２０１３
总第２０５期
ＳｅｒｉａｌＮｏ．２０５
跨文化管理中的管理模式探寻
以联想公司为例，分析联想收购ＩＢＭＰＣ体系的管理模式演进
石丹阳
（首都经济贸易大学劳动经济学院，北京１０２１００）
摘
一
要：随着２０世纪８０年代经济全球化的不断深入与我国改革开放进程的逐步推进，中外商业行动有如雨后春笋

(企业管理案例)企业信息化经典案例

企业信息化经典案例案例Ⅰ沃尔玛：“信息技术始于战略，而不是系统。

”1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。

此后一路高歌猛进，分别在2006、2007、2008、2010年4度跃居世界500强榜首。

一、沃尔玛的信息化理念和战略沃尔玛创始人山姆·沃尔顿早年服役于美国陆军情报部队，所以他特别重视信息的沟通和信息系统的建设。

在公司开始进入规模化市场扩张及发展阶段后，沃尔玛公司率先在行业内使用各种先进技术的电子商务信息系统化管理模式。

沃尔玛的信息化管理是贯穿于整个价值链，以先进的信息化技术为手段，以信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本与用户的零距离的目标。

信息化管理不应仅是一个系统，而被提高到战略的高度，不是将其投入到大量低价值的维护与运作事宜中。

正如沃尔顿所坚持的：“信息技术始于战略，而不是系统。

”将信息化提到战略高度正是沃尔玛迈向成功的重要原因之一。

一方面，沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得产品进价比竞争对手降低10％之多；另一方面，沃尔玛还通过卫星监控全国各地的销售网络，对商品进行及时的进货管理和库存分配。

当凯玛特（美国第三大折扣零售连锁公司）也意识到信息化的重要性并效仿前者开始起步时，沃尔玛早已在全球4000个零售店配备了包括卫星监测系统、客户信息管理系统、配送中心管理系统、财务管理系统、人事管理系统等多种技术手段在内的信息化系统。