Dell企业文化课件
戴尔企业文化
戴尔企业文化一、研究背景及意义戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。
戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。
其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。
戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1 000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。
类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。
如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
二、戴尔公司的经营战略戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
戴尔电脑精品PPT课件
迈克尔.戴尔
售后服务
• 戴尔电脑的产品由国内的富士康工 厂代购并发货。
• 售后服务一般保修最少一年。可以 增加延保通等服务续费保修。
• 可以通过电话，网上等方式联系保 修。
• 保修维修服务都是由戴尔指定的当 地的IT公司上门进行维护工作。
直销模式
• 2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT 界和华尔街股票界的质疑。戴尔在2006年整体表现乏善可称，不但在第三季 度业绩被最强大的竞争对手惠普以全球市场份额16.3%比16.1%超越，丢掉了 个人计算机市场世界第一的宝位，而且销售增长率落后于整体市场平均水 平， 尤其是在新兴国家市场的不利导致其整体份额的下降，同时多个重要市 场的高层管理者的决然离职也使得戴尔好象成为了一位风烛残年的企业。戴 尔先后有原副总裁威廉·J·阿梅里奥、原中国区总裁符标榜、原中国区总裁 麦大伟、原日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、亚太及日本地区营 销的副总裁David Schmoock等先后加入了竞争对手的阵营，尤其是戴尔好象 在亚太区从营销到客服的高管层来了个向联想的整体迁移。
• 戴尔计算机公司于1984年由迈克 尔·戴尔创立。它是目前计算机行业 内任期最长的首席执行官。他的理 念非常简单：按照客户要求制造计 算机，并向客户直接发货，使戴尔 公司能够最有效和明确地了解客户 需求，继而迅速做出回应。这个直 接的商业模式消除了中间商，这样 就减少了不必要的成本和时间，让 戴尔公司更好地理解客户的需要。 这种直接模式允许戴尔公司能以富 有竞争性的价位，为每一位消费者 定制并提供具有丰富配置的强大系 统。通过平均四天一次的库存更新， 戴尔公司能够把最新相关技术带给 消费者，而且远远快于那些运转缓 慢、采取分销模式的公司。
dell公司简介PPT课件
！;小猫，小狗和小鸭异口同声地争辩。长颈鹿说：;好，你们还真是有勇气，来吧，我们比一场看 作文谁赢。地址你们定，选出最厉害的人和我比一比。;;好，下周三我们沙滩边，不见不散。;小鸭 勇敢地说：;我和你比谁能入水深。;长颈鹿一声不响地点了点头。按约定他们来到沙滩上，只见鸭 子大声喊：;加油，我们必胜。;鸭子一跳入水中，说：;我不会输的，你等着瞧。;鸭子慢慢游到了另 一个小岛上朝着对面做了个鬼脸说：;我赢了！;长颈鹿却还在水中。它想上沙滩？不行，这样就输 了。继续走？也不行，里面太深了，真是左右为难啊！长颈鹿很奇怪，为什么我会输呀？它想来想 去终于想明白了，做人应该虚心，不能骄傲，自大。从此，长颈鹿变得待人很
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营销网络
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企业荣誉
02
产品介绍
01：研发背景 02：产品概述 03：产品作用 04：产品展示及分析
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质量管理
概述
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戴尔文化企业文化企业管理文化
标题：戴尔文化内容：犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
Dell公司介绍
戴尔整体结构优势 10~15%
Dell Confidential
Thank You
Dell Confidential
2009Q1 22.4% 13.6% 8.3% 4.7% 4.1% 4.2% 3.6% 3.4%
戴尔整体结构优势 10~15% 4.1% 3.4% 3.6%
Dell Confidential
DELL Marketing Share（CN Consumer NB） （ ）
2009年第一季度， Dell在中国的NB市场份额同比增长3.4% ，比上个季度增长 0.7% ，排名第三。
Nanjing Chengdu Shanghai Hangzhou
Xiamen
Guangzhou Taiwan Shenzhen Kong Hong
Dell Confidential
DELL理念 实时损益管理 理念—实时损益管理 理念
戴尔确实拥有其优越的商业模式，我们成功的关键是多 年来戴尔自身DNA的发展，这是不能被外面公司所复制 的。 戴尔公司持续的竞争优势，不仅仅是因为它著名的商业 模式，而是因为它强调实时损益管理,，强调独创性和责 任文化而不仅仅是投入，所以公司才能有持续的业绩表 现。
2008Q1 22.2% 14.1% 4.1% 4.8% 3.6% 5.4% 4.8% 4.6%
2008Q2 25.5% 11.9% 5.0% 4.0% 2.5% 5.1% 4.0%
2008Q3 25.2% 12.6% 6.9% 4.0% 3.8% 4.6% 3.3%
2008Q4 25.6% 11.4% 6.0% 5.0% 4.4% 4.2% 3.7%
Worry about saving money, not saving face
Dell公司英文ppt介绍123
3.website promotion advertising error
More than RMB 10000
Just RMB 3vertising error
• Although Dell create so many jokes, but it propaganda effect is very good.
3.website promotion advertising error
• (1).This is an advertisement that appeared in Dell’s website
On the home page, the LCD's price is the lowest price: RMB 5099, but if you click and you'll find it's retail price is 1599 Yuan
Tr a d i t i o n a l P C S a n d m o b i l e t e r m i n a l s a l e s , fundamentally speaking, is the result of the development of mobile Internet .The upgrading of Mobile Internet software and hardware promotes tablets, smart terminal from durable goods into fast-moving consumer goods. Current global terminal industry has entered the stage of steady development as durable PC replacement rate of basic hardware loss cycle as reference, its growth depends on the natural growth rate and speed of the replacement of mobile phone coverage, after mature nature it is difficult to find a development space in the market.
戴尔品牌优势分析ppt课件
戴尔品牌优势分析
目录
1、品牌介绍 2、校园项目介绍 3、产品对比 4、售后对比 5、总结
11
~~ The End ~~
12
作为可以聘美苹果的笔记 本，各方面性能几乎完美， 外壳镁铝合金更是突出极 致概念，与XPS一样，高 端定位，价格也让人难以 接受。
6
产品对比
联想 E系列
DELL Inspiron3000系
列
华硕
K系列
作为联想中国特有系列， E系列的设计重复着IBM 多年前的设计，不管是配 置还是外观，毫无新意， 此系列基本是为坑人而生。
● 最真实的商业营销体验：戴尔课戴表把世界500强的最先进作风带到戴尔校园平台，在戴尔的平台上，代表戴尔亲身参与商业营销。 ● 最广阔的人际圈：戴尔课戴表项目，让参与者从人际圈子里不同的人生经验中，提炼出自己独特的未来。 ● 最无保留的外企办事风格：让戴尔课戴表项目来告诉你外企的光环下真实的办事风格。 ● 最温馨的家庭氛围：这里有我们最美好的回忆，这里有我们最真挚的感动，课戴表们一起经历，一起努力，一起成长。让每一个课戴表怀着一份期待和 感动，让课戴表成为我们的青春、梦想和友谊的永恒的符号。 ● 最强悍的团队熔炼：压力面试，门店实习，市场调研，应变能力，更有每季度一次的精英培训营，精英们济济一堂，共同为着“启未来，筑精彩”的口 号前进！
3
校园项目介绍
戴尔课戴表是由戴尔CSMB Marketing主导的一个针对于 在校大学生的实践性项目，课戴表项目是一个就业+创业+ 公益的人才培训项目。这是一个勇于探索、敢于实践的精英 学子组成的实践型项目。戴尔课戴表在校为高校学子提供一 套优质便捷的“咨询-购机-售后”服务。
DELL企业文化
——犯的错误愈多，学得就愈快。
Dell Confidential
目录
我们是谁？ 我们应该怎么走？ 我们的未来在哪里？ （背景） （文化） （愿景）
Dell Confidential
5/27/2009
2
我们是谁？
戴尔公司持续的竞争优势，不仅仅是 因为它著名的商业模式，而是因为它强 调实时损益管理,，强调独创性和责任文
Dell Confidential
我们应该怎么走？
直接关系
直接是一种态度，而不 仅仅是一种商业模式。 表达观点不能晦涩难懂。 员工被鼓励大胆直言， 对任何事情提出质疑、 挑战他的上级。
全球公民
我们在全球主动承担起 社会义务。我们力求理 解并尊重我们市场所涉 及的本土法律、价值观 及文化，力求在各市场 取得利润增长，力求在 全球推行健康的商业环 境，不论个人或公司均 力求为社会作贡献。
•
•
勇敢：伸张正义，随时举报违规行为。
负责：勇于承担自己行为的后果，承认错误并及时 纠正，不打击报复举报违反法律或政策的人士
Dell Confidential
Thank You
Dell Confidential
•
不断学习。我们具有良好的危机管理和学习技能。公司前进的速度，以及系统和人员
的更新，会形成瓶颈以及偶然的错误。快速增长的公司不可避免地会犯错误，重要的 是保持冷静的头脑，从错误中学习，永远不要两次犯同样的错误。
Dell Confidential
Hale Waihona Puke 戴尔灵魂—赢之有道• • • 信任：我们说到做到，信守相互间及对托管人的承 诺。 诚信：对正确事物坚持不懈，并避免涉嫌不当行为。 诚实：我们的言论不仅在技术上正确，且真实而友 善。 我们相互间以及有关公司业绩的沟通公 开而透明。 • • 明智：三思而后行，考虑自己行为的后果。 尊重：待人以尊严，尊重他人的贡献，在各种人际 关系中保持公正。
第一课：戴尔企业文化&课戴表项目介绍
Global Marketing
6
“入乡随俗”摒弃零库存
戴尔“号称”将直销、按需 定制、零库存等先进的销售方法 带进中国，但在实际运作中，却 “创造性”地采用了和国内其他 IT生产商一样的渠道分销法，如 今戴尔在中国市场上四成以上产 品是通过分销到达消费者手中的 。
原因
中国消费者 的消费习惯 “眼见为实 ”
Global Marketing
11
课戴表项目组织构架
戴尔北区市场部总监 校园项目总监 Andy Lu鲁力立
You can tell this is Dell ！
东区项目经理 王浩 东区各省市
全国校园项目专员 Robin Yang 杨亦凡
校园项目助理 谭心武
西区项目经理 朱登峰 西区各省市
南区项目经理 伍铁坤 南区各省市
Global Marketing
20
线上宣传示例
Global Marketing
21
线下活动示例
Global Marketing
22
戴尔课戴表培训（线上语音和线下会议 ） 产品培 店面培 销售培 省级英 训 训 训 雄会
热销机型、新 品上市等 参观、实习前 的指导、培训 销售技巧培训 和省内各地市 精英面对面交 流与分享
第一讲 戴尔企业文化&课戴表项目介绍
戴尔公司简介 戴尔课戴表项目介绍
目录
课戴表职业规划 课戴表工作职责及指导 课戴表培训
Global Marketing
2
一、戴尔公司简介
戴尔公司成立于1984年1月4日，距今已有近三十年历史 。 2012年戴尔公司在全球财富五百强中排名第147位。 PC销量占全球第三、美国第一、中国第二。 戴尔品牌每年销售额高达320亿美元。 全球每销售出五台计算机产品中有一台来自于戴尔。 每日出货量14万台，平均每秒就出售一台以上。 2013年2月5日戴尔公司以244亿美元的价格被其创始人兼 现任CEO迈克尔·戴尔收购，成为世界上最大的私人企业 。 中国客户可以通过电话或网络联系到自己所在城市的戴 尔销售，戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖 1,923 个城市。
DELL企业文化
巴西 Eldorado do Sul
制造公司 子公司及办事处
DELL传统的直接模式
供应商
DELL
客户
▪ 电子商务(E-Business)的配合 ▪ 连续性的供应 ▪ 技术的领先地位 ▪ 低成本制造
▪ 低成本运作和最好的质量 ▪▪ 性能价格比 ▪ 可定制 ▪ 可靠性, 服务和技术支持 ▪ 享用最新技术
▪ 位列PC 公司第三。 (服务器位列第一） ▪ 在11座城市拥有超过6000员工。 ▪ 向超过2100座城市提供服务。 ▪ 在厦门成立全球指挥中心。 ▪ 在上海成立中国设计中心。 ▪ 在大连成立戴尔国际服务中心。
DELL中国十年巨变
十年前
十年后
• 戴尔(中国)不到10位员工 • 每天生产销售35台 • 每年2千7百万美元 • CPU 266Mzh/内存32M(台式机) • 厦门没有上亿元的纳税大户
• 我们应该怎么走？ (Dell 文化)
8/12/2020
21
DELL文化—营之有道
Michael Dell创造的直销模式引领了计算机领域的变革。它大大降低成本，提高客户的满意度。尽管那 已经是25年前的事，但Dell始终能在激烈竞争中脱颖而出。请牢记他的管理原则：
Be direct
直接是一种态度，而不仅 仅是一种商业模式。表达观点 不能晦涩难懂，员工也不能。 员工被鼓励大胆直言，对任何 事情提出质疑、挑战他的上级。 在Dell自己的年度360°评估中， 有员工反应他的独立管理方式， 他就郑重承诺将会全身心投入 致力改善。
供应链
直
接
戴尔的直接模式核心
按单定制 单一联系
零库存 标准化 最新技术
DELL发展里程碑
2000年
网上营业额达到每天5，000万美元 按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首
戴尔公司企业文化戴尔
戴尔公司的企业文化（一）--------------------------------------------------------------------------------网络，作者：佚名犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
Dell英文介绍PPT课件
competitive price
powerful system
leader
industry's fastest
.
10
understand customer needs
Corporate Culture
direct business model
best
.
12
.
13
1984: Michael Dell founds Dell Computer Corporation.
1993: Dell establishes subsidiaries in Australia
and Japan.
.
14
1996: The company begins selling over the Internet.
1997: Dell introduces a line of workstations.
Members of the group :陈张磊，徐剑寒，沈
磊雷，王海坤，吕垚杰.，陈栋，余晓露
1
History
The Introduction Of CEO Corporate Culture The Development Of DELL Green DELL
.Hale Waihona Puke 2History• Dell (Dell Computer) (NASDAQ: DELL) (SEHK: 4332), headquartered in Round Rock, Texas, United States Fortune 500 companies. The beginning of the creation of the company's name is PC's Limited, the name was changed in 1987. Dell is famous for the production, design, sales of household and office computer, but it is also involved in high-end PC market, production and sales of servers, data storage devices, network equipment, and so on. Dell's other products include PDA, software, printers and other computer peripheral products. February 6, 2013, Dell founder, chairman and CEO Michael Dell (Michael Dell) in collaboration with global technology investment firm Silver Lake (Silver Lake) acquisition of Dell.
戴尔公司的企业文化戴尔
戴尔公司的企业文化（一）--------------------------------------------------------------------------------网络，作者：佚名犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
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戴尔确实拥有其优越的商业模式, 我 们成功的关键是多年来戴尔自身DNA 的发展, 这是不能被外面公司所复制的.
---- Rollins 戴尔公司持续的竞争优势, 不仅仅是 因为它著名的商业模式. 而是因为它强 调实时损益管理, 强调独创性和责任文 化而不仅仅是投入,所以公司才能有持 续的业绩表现。
Dell 文化
Dell企业文化
目录
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell 价值 ） 四、要到哪里去？（Dell 愿景） 五、应该怎么走？(Dell 电脑的价值观体系)
Dell企业文化
目录
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell Value ） 四、要到哪里去？（Dell Vision） 五、应该怎么走？（Dell 的价值观体系）
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell Value ） 四、要到哪里去？（Dell vision） 五、应该怎么走？（Dell 电脑的价值观体系）
Dell企业文化
二、我从哪里来？Dell 全球
•
一九八四年 迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
•
一九八五年 推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为
•
戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
•
二零零肆年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
•
二零零五年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
•
二零零六年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台系统（2006财年第4季度）
在Dell 看来，不满才是向上的车轮。 他曾经拒绝了一个在公司休息室摆 放其本人塑像的建议因为“博物馆 展示的是过去”。当员工取得成 功，经理必须给他们简短的邮件表 扬并拍拍他们的肩膀鼓励他们。他 的信条是：庆贺片刻，就继续前进。
No easy targets
仅仅关注利润或销售额的增长都是 不够的。忽视利润指标，就往往 忽视降低成本；过度重视利润指 标，销售就会停滞不前。去年公 司重新任命了负责服务器存储网 络事业部的高管。卸任的高管说： “没有充分利用枪膛里的子弹是 傻子。”
Leave the ego at the door
公司崇尚“两位一体”管理模式， 这就意味着两位负责人共同负责 某一个产品、一个区域或者一个 智能部门，这有助于他们群策群 力，扬长避短。
No Excuse
No Victory Laps
Dell相信责任至上。“决不在公司做 个人私事”他说。经理必须快速 地解决问题，而不是有抵御心理。 Dell希望在定期的季度检查中把 缺点找出来，并在下次会议前比 较好地解决问题。
•
二零零七年十月一日第一次出现官方正式渠道销售方式
Dell企业文化
收款机，推出3100MP投影仪，进入投影仪市场
•
戴尔售出第二百万台PowerConnect网络交换机
•
美国客户选择戴尔为他们首选的计算机系统供应商
•
二零零三年 戴尔面向企业用户和个人用户推出打印机
•
戴尔推出戴尔回收计划使客户能够将任何厂商的计算机设备回收或者捐赠给慈善机构
•
正式更名为戴尔公司，反映了公司已经发展成为技术产品和服务的多元化提供商
•
二零零一年 首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商
•
按标准英特尔架构服务器付运量计算，戴尔在美国位居第一
•
推出PowerConnect网络交换机
•
二零零二年 戴尔将其奥斯汀工业园区命名为Topfer制造中心，以赞扬Mort Topfe尔和社会的贡献
•
戴尔推出首个“刀片式”服务器，推出Axim X5进入手持设备市场，在美国针对零售业客户推出基于标准的
•
一九九八年 扩建在美国及欧洲的生产厂房，并在中国厦门开设生产及客户服务中心
•
推出PowerVault储存系统产品
•
Dell企业文化
二、我从哪里来？Dell 全球
•
二零零零年 网上营业额达到每天5，000万美元
•
按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首
•
推出PowerApp应用服务器
•
第一百万台戴尔PowerEdge服务器下线
Worry about saving money,not saving face
与竞争对手不同的是，Dell对不足之 处作出快速调整。最近，为了提 高市场覆盖率，Michael Dell 实施 计划将电子商务领域延伸到零售 市场，尽管目前只有四家零售伙 伴，但将来会发展到上千家。
Dell企业文化
目录
8MHz
•
一九八七年 成为首家提供下一工作日上门产品服务的计算机系统公司
•
一九八八年 戴尔公司正式上市，首次公开发行350万新股，每股作价8.5美元
•
一九九零年 在爱尔兰Limerick建立生产厂房，以供应欧洲、中东及非洲市场
•
一九九一年 推出首部戴尔笔记本电脑
•
一九九三年 成为全球五大计算机系统制造商之一
一、我是谁？Dell DNA
Dell企业文化
一、我是谁？Dell DNA
”营“之有道
Michael Dell创造的直销模式引领了计算机领域的变革。它大大降低成本，提高客户的 满意度。尽管那已经是19年前的事，但Dell始终能在激烈竞争中脱颖而出。请牢记他的 管理原则：
Be direct
直接是一种态度，而不仅仅是一种 商业模式。表达观点CED不能晦 涩难懂，员工也不能。员工被鼓 励大胆直言，对任何事情提出质 疑、挑战他的上级。在Dell自己 的年度360°评估中，有员工反应 他的独立管理方式，他就郑重承 诺将会全身心投入致力改善
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一九九五年 最初售价8.5美元的戴尔股票在分拆前已升至100美元
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一九九六年 在马来西亚槟城开设亚太区生产中心
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开始通过网站销售戴尔计算机产品
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开始主攻网络服务器市场
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成为标准普尔500成分股之一
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一九九七年 第1，000万台戴尔电脑下线
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推出首台戴尔工作站系统
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网上营业额由年初的每天100万美元，跃升至逾400万美元