戴尔企业文化.doc
Dell企业文化课件
戴尔确实拥有其优越的商业模式, 我 们成功的关键是多年来戴尔自身DNA 的发展, 这是不能被外面公司所复制的.
---- Rollins 戴尔公司持续的竞争优势, 不仅仅是 因为它著名的商业模式. 而是因为它强 调实时损益管理, 强调独创性和责任文 化而不仅仅是投入,所以公司才能有持 续的业绩表现。
Dell 文化
Dell企业文化
目录
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell 价值 ） 四、要到哪里去？（Dell 愿景） 五、应该怎么走？(Dell 电脑的价值观体系)
Dell企业文化
目录
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell Value ） 四、要到哪里去？（Dell Vision） 五、应该怎么走？（Dell 的价值观体系）
一、是谁？（Dell DNA） 二、从哪里来？（Dell中国的历史） 三、为什么存在？（Dell Value ） 四、要到哪里去？（Dell vision） 五、应该怎么走？（Dell 电脑的价值观体系）
Dell企业文化
二、我从哪里来？Dell 全球
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一九八四年 迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司
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一九八五年 推出首台自行设计的个人电脑--Turbo。Turbo采用英特尔 8088处理器，运算速度为
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戴尔进入家电市场，公司产品线的延伸为客户需求提供了一站式解决方案
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二零零肆年凯文 罗林斯成为戴尔下一任首席执行官,戴尔宣布在北卡罗莱纳建立美国第三家工厂
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二零零五年戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位,位于北卡罗莱纳建立美国第三家工厂开幕
谈戴尔企业文化
1.居安思危，改善管理。
事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
因此戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
2.创新是企业进步的动力和源泉当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
所以你应该鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。
以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
戴尔的事业本来就充满了创新与实验，因为戴尔所尝试的许多事是前所未见的事物。
戴尔在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。
戴尔的网址就是最好的例子。
3.审视自我，脚踏实地。
“自我批判”的态度，已深植戴尔公司的文化中，戴尔随时质疑自己，随时寻找改进事物的方法。
戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并且把他们培育为领导者。
这些人在自己犯错的时侯，必须能够接受他人公开的反对或纠正。
这样可以促进公开的辩论，鼓励理性的“能人治理制度”。
戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲。
如果戴尔开始觉得自己功成名就，便会把自己推往他人的光芒之下，终将黯然失色。
4.以人为本，鼓励员工戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权，这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果。
戴尔理念
戴尔理念在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔企业文化员工调查戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。
戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
戴尔企业文化戴尔人才选拔在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
戴尔企业文化主要内容编辑戴尔企业文化客户第一我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔企业文化戴尔团队我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
戴尔企业文化直接关系我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
戴尔企业文化全球公民我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
戴尔企业文化致胜精神我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
戴尔企业文化详细内容编辑戴尔企业文化戴尔名言犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔戴尔企业文化46点文化内容（1—5）1、塑造出戴尔企业文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
戴尔文化企业文化企业管理文化
标题：戴尔文化内容：犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
戴尔企业文化建设
戴尔企业文化建设戴尔（Dell）是一家全球领先的技术公司，在电脑和周边设备、数据存储、解决方案和服务方面提供全面的技术解决方案。
戴尔致力于通过制定创新策略和经营方法，以及建立强大的企业文化，帮助客户在数字化时代获得成功。
本文将探讨戴尔的企业文化建设，包括其文化价值观、领导力培养和员工发展等方面。
一、文化价值观戴尔的文化价值观是“与客户、激励、诚信、结果导向和公平竞争”。
这些价值观反映了戴尔追求卓越的精神和生产力，以满足客户需求、鼓励多元化和创新以及遵守道德和法律准则。
戴尔重视员工融入到这些文化价值观中，使其成为公司的一种强大力量，帮助推动业务增长和持续发展。
二、领导力培养戴尔的领导力培养计划是公司成功的关键之一。
该计划旨在帮助员工通过培训和发展机会实现自我成长，并提供全面的领导力工具。
在这个计划中，公司强调影响力、多元化和创新等领导力技能，以帮助员工成为明智的决策者和卓越的团队领导者。
戴尔还为管理人员提供多种丰富的培训项目，以帮助他们更好地管理和领导团队，并通过这些培训项目激励员工参与到公司的成长和成功之中。
三、员工发展作为一个致力于员工发展的公司，戴尔通过提供培训和发展机会，鼓励员工更好地了解公司和行业，并为员工的个人和职业发展创造更多机会。
公司提供多种培训和成长机会，如在线课程、私人教练、认证和其他培训活动，使员工在职业生涯的各个阶段都能获得支持和指导。
这些机会让员工感受到公司对他们的价值和信任，同时也让员工为公司的成功做出更具有成效的贡献。
四、结语戴尔通过良好的企业文化、领导力培养和员工发展，促进了公司更快更健康的成长。
公司不仅倡导多元化和创新，而且注重员工福利和企业社会责任，让戴尔成为一家技术领域和社会责任方面领先的公司。
在未来，戴尔将继续致力于提供更优质的服务和产品，为全球客户带来更好的体验和价值。
戴尔文化
弼亊业突飞猛迚时，许多新的工作会衍生附加责仸， 而发得过二庞大不复杂，连最有亊业心、最辛勤的人都丌 得丌牺牲个人収展，要精疲力竭才处理得完工作。 一个讥员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必 要固守。公司的组细结构必须有足够的弹性，讥员工得以 共同演迚，而非反而阷碍他们的収展。 那我们就丌得丌提下戴尔的“工作绅分化”原则。
——宋瑷宇
策略与目标
最后，再来提一下戴尔拥有的一贯的策略， 以及解释明确的目标： 1.把学习规为一种必需品，而非奢侈。 2.研究明确的现象，以求得隐而未现解决方案。 3.如果失贤可以创造学习的机会，就要乐二接叐。 4.丌断提问---即使对看起来没问题的亊物也提问。 5.不所有人沟通组细目标。
一家之言
等级制度丌但代表速度慢，也暗喻着信息流通的阷塞； 它代表着一层又一层的许可、命令及控制。 信息在成形的最原始阶段，并丌是以很明确清楚的完 整面貌呈现，所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通。 戴尔如果収现仸何异状，便会立刻询问仸何一个可能知道 亊情原由的人。反之亦然，仸何员工有问题时，也会知道 公司希望他能把问题提出来，通过电子邮件戒在会讧中提 出都可以。 弼然，重点丌在二觃避管理的责仸。相反的，直接的 连结有劣二提供更多知识，以便能以更快的速度，迚一步 了解在营运实际収生的状况。
◆客户结盟 A、与用户结盟 B、与供应商结盟 C、戴尔的渠道
对二目前渠道的収展趋势，戴尔讣为，目前经销商将丌 得丌转发经营模式，发成纯粹的服务提供者。在戴尔看来， 既从服务赚钱又惱靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”， 这是他丌允许的。所以戴尔的渠道叫做“VAR”（增值服 务渠道），主要为戴尔做服务和增值工作。 ——宋凤阳
戴尔的“双主管”制度
觃模大、成长快的公司，很显然丌能采用传 统的功能性结构来分工，也丌能完全采叏分散型 的管理模式。功能性结构往往造成各部门分散运 作，责仸弻属丌明；完全分散则又成了共同基金， 丌再是一家公司了。所以必须既维持功能的优越 性，又做到责仸分明。为达到上述目标，戴尔创 立了一种“双主管”制度。负责财务、人亊不法 律亊项等职务的资深经理，要不负责某地区亊务 戒某产品线的管理人员分担责仸。
关于戴尔文化
戴尔文化1. 引言戴尔（Dell）是一家全球知名的电脑和技术解决方案提供商，拥有着独特而有吸引力的企业文化。
本文将介绍戴尔公司的文化，包括其核心价值观、领导方式、员工参与和奖励机制，并探讨这些文化特点对戴尔的成功产生了何种积极影响。
2. 核心价值观戴尔的核心价值观体现在公司的“直观开放”文化中。
这个价值观激发了员工的创新和自主权，鼓励他们在工作中采取主动、直接的态度。
戴尔鼓励员工提出新的想法和创新方法，并鼓励他们勇于冒险和接受失败。
这种开放的氛围促进了团队合作、知识共享和持续学习。
3. 领导方式戴尔采用“扁平化”的领导方式，强调能力和业绩的重要性。
在戴尔，领导者被鼓励走出办公室，与员工建立密切的联系，倾听他们的意见和需求。
领导者在决策和问题解决过程中引导员工，而不是仅仅下达指令。
这种亲和力和开放性的领导方式激励员工发挥更大的潜能，提高工作效率并实现个人和组织的成功。
4. 员工参与戴尔鼓励员工参与公司的决策和战略规划过程。
每年，戴尔组织员工参加全球策略峰会，让员工有机会与高层管理人员交流和分享想法。
此外，戴尔还设有一种叫做“推动转变”的倡导系统，鼓励员工在公司的各个层面上提出改进意见和创新想法。
通过这种方式，戴尔实现了全员参与，增强了员工对公司的归属感和投入度。
5. 奖励机制戴尔采用一种综合的奖励机制来激励员工的持续创新和卓越表现。
公司设有多种奖励计划，如奖金、股权和晋升机会。
此外，戴尔还设立了一个叫做“英雄俱乐部”的荣誉计划，用于表彰员工在工作中的杰出贡献。
这些奖励机制激励员工追求卓越，创造更高的业绩，并帮助戴尔保持竞争优势。
6. 文化对企业的积极影响戴尔的文化特点为企业带来了许多积极影响。
首先，戴尔的开放文化激发了员工的创新和创造力，促进了公司的产品和服务的持续改进。
其次，扁平化的领导方式鼓励员工的参与和合作，提高了工作效率和团队凝聚力。
此外，员工参与和奖励机制激励了员工的主动性和积极性，增加了员工的满意度和忠诚度。
戴尔企业文化
戴尔企业文化戴尔名片戴尔，全名迈克尔•戴尔，1965年出生于休斯敦。
1987年成立戴尔公司。
戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。
戴尔公司目前名列《财富》杂志500家的第48位，《财富》全球500家的第154位。
自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“ 最受仰慕的公司” ，2001年排名第10位。
个人简介１９６５年，戴尔出生在美国休斯敦，父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，父母希望小迈克尔以后能成为一名医生，在美国，这是最正确不过的选择，也是一条光明大道。
但现实并没有朝着父母想要的方向发展。
中学三年级时，戴尔开始迷上了电脑，他喜欢把他那台ＡｐｐｌｅⅡ拆散，又重新装上。
１６岁上中学时，戴尔找到一份差事——替休斯敦《邮报》拉订户，他设想新婚夫妇是这种报纸的最佳订户，于是雇同学抄录下新领结婚证者的姓名和地址。
他将这些资料输入电脑，[1]并向新婚夫妇们寄去一封颇具特色的信，并免费给每对夫妇赠阅两周的《邮报》，结果他大获成功，赚了１.８万美元并买了一辆宝马汽车。
１９８３年，为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔进入了德克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。
他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的ＩＢＭ的ＰＣ电脑，开始做起了二手商。
下课后，他宿舍门口总是排满了来买他装的电脑的人。
由于他丰富的电脑知识和敬业精神，他组装的电脑质量好，但更重要的原因是价格便宜。
同样一台电脑，ＩＢＭ当时卖２０００美元，他只卖７００美元。
因为ＩＢＭ电脑最后售价中的２／３让中间商、代理商给赚走了。
后来，戴尔回忆说：“由于批发商的高价与用户得到服务有差距，这给我做直销创造了机会。
”不到一年的时间内，戴尔在组装、升级电脑方面已是名声远扬，并屡屡获得合约。
从这件事上，这个虽然年轻但已经有好几年市场经验的人看到了商机，针对传统销售组织的不足之处，戴尔开始自己的事业：把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者，从而改进电脑的销售过程。
戴尔文化
戴尔的企业文化一、戴尔企业文化（Dell Culture）概述戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。
在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。
戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
“戴尔灵魂”的主要内容包涵：客户第一：我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队：我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。
我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系：我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。
我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民：我们在全球主动承担起社会义务。
我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。
我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
内容犯的错误愈多，学得就愈快。
第一课：戴尔企业文化&课戴表项目介绍
Global Marketing
6
“入乡随俗”摒弃零库存
戴尔“号称”将直销、按需 定制、零库存等先进的销售方法 带进中国，但在实际运作中，却 “创造性”地采用了和国内其他 IT生产商一样的渠道分销法，如 今戴尔在中国市场上四成以上产 品是通过分销到达消费者手中的 。
原因
中国消费者 的消费习惯 “眼见为实 ”
Global Marketing
11
课戴表项目组织构架
戴尔北区市场部总监 校园项目总监 Andy Lu鲁力立
You can tell this is Dell ！
东区项目经理 王浩 东区各省市
全国校园项目专员 Robin Yang 杨亦凡
校园项目助理 谭心武
西区项目经理 朱登峰 西区各省市
南区项目经理 伍铁坤 南区各省市
Global Marketing
20
线上宣传示例
Global Marketing
21
线下活动示例
Global Marketing
22
戴尔课戴表培训（线上语音和线下会议 ） 产品培 店面培 销售培 省级英 训 训 训 雄会
热销机型、新 品上市等 参观、实习前 的指导、培训 销售技巧培训 和省内各地市 精英面对面交 流与分享
第一讲 戴尔企业文化&课戴表项目介绍
戴尔公司简介 戴尔课戴表项目介绍
目录
课戴表职业规划 课戴表工作职责及指导 课戴表培训
Global Marketing
2
一、戴尔公司简介
戴尔公司成立于1984年1月4日，距今已有近三十年历史 。 2012年戴尔公司在全球财富五百强中排名第147位。 PC销量占全球第三、美国第一、中国第二。 戴尔品牌每年销售额高达320亿美元。 全球每销售出五台计算机产品中有一台来自于戴尔。 每日出货量14万台，平均每秒就出售一台以上。 2013年2月5日戴尔公司以244亿美元的价格被其创始人兼 现任CEO迈克尔·戴尔收购，成为世界上最大的私人企业 。 中国客户可以通过电话或网络联系到自己所在城市的戴 尔销售，戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖 1,923 个城市。
戴尔企业文化演讲稿
戴尔企业文化演讲稿犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔各位同学,大家上午好,我是,今天我为大家介绍的是戴尔公司的企业文化,我知道代为对我们来说并不陌生,但是你们了解戴尔的企业文化吗,今天就让我为大家介绍一下“戴尔灵魂”吧!戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。
在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。
戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
在选拔人才时，戴尔除了考察他们的相关工作经验、工作能力、发展潜力以及综合素质外，更注重他们是否理解客户至上的原则，积极发挥创造性和主动性，并具备良好的团队精神及获胜的热情。
在戴尔，管理层与员工之间建立一种直接互动、开诚布公的交流关系，以便悉心听取员工的反馈，不断完善管理，从而为公司在市场的获胜打下坚实的基础。
戴尔每年在公司内部举行两次员工调查，请员工评估对公司及相关管理层的看法。
此外，员工也可以随时与管理层进行沟通。
戴尔为每一位员工提供了不断学习发展的空间。
通过基于业绩的奖励机制、全面的员工培训，培养出大批本土化人才。
戴尔相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。
他们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
他们坚信顾客就是上帝, 他们及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系,才能建立顾客忠诚度和持续公司发展。
戴尔说:”许多公司都太在意竞争对手的作为，因而受牵制；花太多时间在别人身后努力追赶，却没时间往前看。
DELL企业文化
巴西 Eldorado do Sul
制造公司 子公司及办事处
DELL传统的直接模式
供应商
DELL
客户
▪ 电子商务(E-Business)的配合 ▪ 连续性的供应 ▪ 技术的领先地位 ▪ 低成本制造
▪ 低成本运作和最好的质量 ▪▪ 性能价格比 ▪ 可定制 ▪ 可靠性, 服务和技术支持 ▪ 享用最新技术
▪ 位列PC 公司第三。 (服务器位列第一） ▪ 在11座城市拥有超过6000员工。 ▪ 向超过2100座城市提供服务。 ▪ 在厦门成立全球指挥中心。 ▪ 在上海成立中国设计中心。 ▪ 在大连成立戴尔国际服务中心。
DELL中国十年巨变
十年前
十年后
• 戴尔(中国)不到10位员工 • 每天生产销售35台 • 每年2千7百万美元 • CPU 266Mzh/内存32M(台式机) • 厦门没有上亿元的纳税大户
• 我们应该怎么走？ (Dell 文化)
8/12/2020
21
DELL文化—营之有道
Michael Dell创造的直销模式引领了计算机领域的变革。它大大降低成本，提高客户的满意度。尽管那 已经是25年前的事，但Dell始终能在激烈竞争中脱颖而出。请牢记他的管理原则：
Be direct
直接是一种态度，而不仅 仅是一种商业模式。表达观点 不能晦涩难懂，员工也不能。 员工被鼓励大胆直言，对任何 事情提出质疑、挑战他的上级。 在Dell自己的年度360°评估中， 有员工反应他的独立管理方式， 他就郑重承诺将会全身心投入 致力改善。
供应链
直
接
戴尔的直接模式核心
按单定制 单一联系
零库存 标准化 最新技术
DELL发展里程碑
2000年
网上营业额达到每天5，000万美元 按工作站付运量计算，戴尔首次名列全球榜首
戴尔公司企业文化戴尔
戴尔公司的企业文化（一）--------------------------------------------------------------------------------网络，作者：佚名犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
【企业文化】戴尔文化---犯的错误愈多,学得就愈快
戴尔文化－--犯的错误愈多,学得就愈快１、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面,当然会延聘专业人士负责,如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么?”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中,戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器,一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第８７页,一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少,风险较低。
4、不管在哪一个产业,都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正;另外,在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来,５%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
６、一旦现金善重新上轨道之后,便可以赚进利润,重新加速成长的脚步。
因此,戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长,再成长”,取而代之的是“资金流通,获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后,戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
企业文化-戴尔文化20页word文档
★★★文档资源★★★犯的错误愈多，学得就愈快。
——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。
戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
戴尔企业文化
戴尔企业文化一、研究背景及意义戴尔公司创建于1984年，是美国一家以直销方式经销个人电脑的电子计算机制造商，其经营规模已迅速发展到当前120多亿美元销售额的水平。
戴尔公司是以网络型组织形式来运作的企业，它联结有许多为其供应计算机硬件和软件的厂商。
其中有一定供应厂商，电脑显示屏做得非常好。
戴尔公司先是花很大的力气和投资使这家供应商做到每百万件产品中只能有1 000件瑕疵品，并通过绩效评估确信这家供应商达到要求的水准后，戴尔公司就完全放心地让他们的产品直接打上“Dell”商标，并取消了对这种供应品的验收、库存。
类似的做法也发生在戴尔其他外购零部件的供应中。
戴尔公司的做法就是，当物流部门从电子数据库得知公司某日将从自己的组装厂提出某型号电脑××部时，便在早上向这家供应商发出配额多少数量显示屏的指令信息，这样等到当天傍晚时分，一组组电脑便可打包完毕分送到顾客手中。
如此，不但可以节约了检验和库存成本，也加快了发货速度，提高了服务质量。
二、戴尔公司的经营战略戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
戴尔公司企业文化课程设计
南京理工大学泰州科技学院课程设计戴尔公司企业文化目录一．公司背景 (2)（一）公司（集团）历届CEO的个人简历 (2)1．戴尔创建人及现任CEO Michael Dell个人履历 (2)2．凯文•罗林斯 (4)（二）公司（集团）的过去、现在和未来 (5)1．过去 (5)2．现在 (6)3．未来 (7)二、公司（集团）企业文化内容 (7)（一）企业精神文化 (7)1．企业理念 (7)2．企业价值观 (7)3．企业精神 (8)4．企业使命 (8)5．企业信念 (8)6．企业宗旨 (8)7．企业经营哲学 (8)8．企业伦理 (8)9．企业座右铭 (8)10．企业口号 (8)（二）企业制度文化 (8)1．营销管理制度： (8)2．财务管理制度： (8)3．行政管理制度： (8)4．生产制度： (9)5．经营管理制度： (9)（三）企业行为文化 (9)（四）企业物质文化 (9)1．基本要素 (9)2．辅助要素 (9)三、公司（集团）企业文化判断、分析及支撑事例 (12)四、附带支撑材料 (12)1、公司章程 (12)2、宣传材料 (13)3、内部刊物 (13)4、文化宣传手册 (13)5、企业文体发展纲要 (13)6、企业员工手册 (13)7、企业历史记事的光盘和书籍 (13)戴尔公司企业文化一．公司背景（一）公司（集团）历届CEO的个人简历1．戴尔创建人及现任CEO Michael Dell个人履历姓名：迈克尔•戴尔性别：男出生日期：1965年2月23日学历：大学专业：医学单位职务：戴尔公司董事会主席行业：信息传输、计算机服务和软件业1983年，戴尔进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。
1984年，19岁的戴尔带着对电脑的热爱退了学,创建了自己的公司，Dell电脑公司。
1987年10月，戴尔依靠他过人的胆量和敏锐的感觉，在股市暴跌的情况下大量吃进高盛的股票，第二年他便获利了1800万美元。
这一年，他只有22岁，他开始向成功迈出了坚实的第一步。
DELL企业文化
——犯的错误愈多，学得就愈快。
Dell Confidential
目录
我们是谁？ 我们应该怎么走？ 我们的未来在哪里？ （背景） （文化） （愿景）
Dell Confidential
5/27/2009
2
我们是谁？
戴尔公司持续的竞争优势，不仅仅是 因为它著名的商业模式，而是因为它强 调实时损益管理,，强调独创性和责任文
Dell Confidential
我们应该怎么走？
直接关系
直接是一种态度，而不 仅仅是一种商业模式。 表达观点不能晦涩难懂。 员工被鼓励大胆直言， 对任何事情提出质疑、 挑战他的上级。
全球公民
我们在全球主动承担起 社会义务。我们力求理 解并尊重我们市场所涉 及的本土法律、价值观 及文化，力求在各市场 取得利润增长，力求在 全球推行健康的商业环 境，不论个人或公司均 力求为社会作贡献。
•
•
勇敢：伸张正义，随时举报违规行为。
负责：勇于承担自己行为的后果，承认错误并及时 纠正，不打击报复举报违反法律或政策的人士
Dell Confidential
Thank You
Dell Confidential
•
不断学习。我们具有良好的危机管理和学习技能。公司前进的速度，以及系统和人员
的更新，会形成瓶颈以及偶然的错误。快速增长的公司不可避免地会犯错误，重要的 是保持冷静的头脑，从错误中学习，永远不要两次犯同样的错误。
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Hale Waihona Puke 戴尔灵魂—赢之有道• • • 信任：我们说到做到，信守相互间及对托管人的承 诺。 诚信：对正确事物坚持不懈，并避免涉嫌不当行为。 诚实：我们的言论不仅在技术上正确，且真实而友 善。 我们相互间以及有关公司业绩的沟通公 开而透明。 • • 明智：三思而后行，考虑自己行为的后果。 尊重：待人以尊严，尊重他人的贡献，在各种人际 关系中保持公正。
【企业文化】戴尔文化---犯的错误愈多,学得就愈快
戴尔文化---犯的错误愈多，学得就愈快1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在开展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财政、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？〞如此一来，戴尔杜绝了所有发生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的时机。
把产物卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行发卖的发卖人员，其他的发卖人员那么专门负责发卖给联邦当局、州当局、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人〞的底子设想。
2、在一次电脑展中，戴尔领悟到产物功能和上市时间的重要性。
戴尔本身都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在PC周刊不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存畅通不仅是致胜的策略，更是必要办法，它有助于抵当原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个财产，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；此外，在开展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的定见小组。
不单要尽早倾听他们的定见，而且要仔细听。
5、和竞争敌手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在开展过程的阿谁阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善从头上轨道之后，便可以赚进利润，从头加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运挨次不再是“成长，成长，再成长〞，取而代之的是“资金畅通，获利性，成长〞，依次开展。
一旦成立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个工程营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要鞭策利润和吃亏的办理。
要求每个营业单元都提出详细的损益表后，戴尔才大白，事实和数据在办理复杂业务方面具有不凡的价值。
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——戴尔1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
在发展初期，公司还在风险颇高的阶段，所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。
戴尔在财务、制造、信息技术等方面，当然会延聘专业人士负责，如果聘用了好的人员，他们在有所作为后，会带进更多的优秀的人才。
戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。
戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么？”如此一来，戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性，这种作法出提供了学习的机会。
把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。
所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员，其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
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戴尔自己都还没搞清楚，就已成为众人的焦点，这全是因为戴尔做出创新的机器，一举在竞争中拔得头筹。
戴尔从原本可能会被放在《PC周刊》不起眼的第87页，一跃成为封面故事的主角。
3、库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。
4、不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
不但要尽早倾听他们的意见，而且要仔细听。
5、和竞争对手比较起来，5%的获利其实偏低。
但他们的成长率不及戴尔。
戴尔觉得，在发展过程的那个阶段，戴尔比较需要的是一个成长策略，而非一个扩大利润的策略。
6、一旦现金善重新上轨道之后，便可以赚进利润，重新加速成长的脚步。
因此，戴尔公司新的营运顺序不再是“成长，成长，再成长”，取而代之的是“资金流通，获利性，成长”，依次发展。
一旦建立起明确的制度与评量方式，就能够一眼看出哪一个项目营运不佳，进而视情况需要来改变策略。
要推动利润和亏损的管理。
要求每个营业单位都提出详细的损益表后，戴尔才明白，事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。
壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。
7、能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一就是沟通。
8、事情平顺时，没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的？为什么会成功？而想要整理出成功事件的因果关系，比分析出失败的原因来得困难。
但戴尔必须做到，才能跻身全球获利最高的公司之列。
9、戴尔以损益表为前提，与拜恩合作，对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析，发展出一套评定的公式，判断业务项目的表现，并且加以比较，确认发展潜能，锁定可获利的重点，使之加速成长。
一待确定了哪些部分表现不佳，便会在得到足够信息之后，判断该如何改进；如果确定无法改善，便评估是否要降低亏损，予以裁除。
如同其他许多公司一样，戴尔依照功能来组织公司，分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能。
但戴尔这个功能性的组织，其成长已经远超过先前自设的功能范围，而各项功能已经自行其事了。
随着戴尔的长大，渐渐难以一个整合的团队方式来运作，不但没办法以一致的步伐前进，各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。
任何一家公司若想要成功，关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展，而非个人的权力扩张。
10、规模大、成长快的公司，很显然不能采用传统的功能性结构来分工，也不能完全采取分散型的管理模式。
功能性结构往往造成各部门分散运作，责任归属不明；完全分散则又成了共同基金，不再是一家公司了。
所以必须既维持功能的优越性，又做到责任分明。
为达到上述目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。
负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
常有人说，“一军不容二帅”，或“矩阵式管理法行不通”。
但事实上，这种双主管制在戴尔公司成效极高。
而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠，责任却一定分明。
经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果，即使在技术上那是属于他人的职责。
戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。
这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。
双主管制为全公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。
11、戴尔在服务器市场的机会，无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。
12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件？”戴尔回答：“很简单，你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了。
”没有人希望自己漏掉信息，对不对？13、人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
14、戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。
如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。
因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
戴尔在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理信息的方法。
他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对戴尔的策略又知道多少？然后，戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。
戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
15、当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。
一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。
公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。
这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。
在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以戴尔把你原先负责的部分减一半。
有时侯，即使戴尔把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。
有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。
这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。
,事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。
戴尔认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。
期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。
如果戴尔不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任。
就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。
其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。
当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。
由于做了细分，戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而戴尔也希望是更充实的关系。
16、有问题产生的时侯，戴尔不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为戴尔手边恒常拥有全部信息，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。
不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。
尽管戴尔致力于做出正确的选择，但戴尔相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。
然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。
信息是任何竞争优势的关键。
不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
17、要深入了解所有事情发生的原因。
经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。
戴尔的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。
因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。
如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享。
18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。
你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题。
以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。
而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。
要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。
戴尔一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法？“接着，戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。
你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让戴尔达到这个目标，而其他人从未想到过？如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。
而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。
20、要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。
许多公司说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。