711的物流系统案例
【案例分析】7-11物流配送方式解析
页眉7-11 物流配送“牛”在哪里区位布局战略在目标城市和区域不断开设新的分店是所有连锁企业的通用方法。
7-11 连锁店在美国的分布，1994 年以前并不集中，力量相对分散。
从物流决策的角度说，点多线长，物流成本高，缺少规模优势。
1994 至1997 年间，该公司关闭了几家分布孤立的分店，收缩战线的长度，减少物流配送成本，形成了较高的分布密度。
现在，公司主要在连锁店已经拥有较高分布密度的地区建立新店。
7-11 的区位战略是：在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度。
启示7-11 公司的物流区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很大的启示作用。
与便利连锁店形成竞争之势的超级市场为追求“廉价销售” 而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的城市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。
而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店，便利店的顾客主要为周围半径500 米左右范围的居民。
在一个目标区域以一定的服务半径为范围形成覆盖，整合仓储和物流配送体系形成规模效益。
配送中心成为制胜法宝页眉7-11 公司还将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35 公里，其他地方市场为方圆60 公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量从70 多辆下降为12 辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分了解了商品销售、在途和库存的信息，7-11 逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐激烈的情况下，7-11 通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
7-11 公司配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11 店铺相连。
7-11案例分析
7-ELEVEN物流供应链 ELEVEN物流供应链
共同配送
生产 企业
A企业 企业
B企业 企业
C企业 企业
共同配送中心
7-11 公司
A店 店 铺
B店 店 铺
C店 店 铺
7-ELEVEN物流供应链 ELEVEN物流供应链
细化配送
7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和 配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7－11 为例，全省的物流配 送就细分为出版物、常温食 品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区 域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量 每天作出不同频率的配送，以确保食品的 新鲜度 ，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和 不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各 家7－11店铺的最大卖点。
7-ELEVEN成功之道 成功之道
在服务上以效率为中心 7-11有着自己独特的经营战略，他不经营象蔬菜、水果 这些超市中大量陈列销售的物品，相反，它把销售的重点放 在了熟食和半成品上，以及其他小件物品和服务的销售。
物流工程711案例分析
物流工程题目： 7-11便利店物流配送中心分析系部名称：机械工程系专业班级：工业工程122 学生姓名：刘玉熙学号： ************目录目录 (I)摘要 .................................................................................................................................................................. I I1. 配送中心概论 (1)2. 7-11便利店物流配送系统的演进 (1)3. 7-11便利店配送中心共同配送特点 (2)3.1 高密度开店模式为7-11集中化物流配送提供了条件 (2)3.2高端信息化设施为快捷的物流配送体系提供了平台 (2)3.3 多媒体配送多元化物流配送形式 (2)3.4 快速的顾客需求反应系统提高了物流配送的效率 (3)4. 7-11便利店的配送中心工作流程 (3)4.1 备货 (3)4.2 储存 (3)4.3 分拣及配货 (4)4.4 配装 (4)4.5 配送运输 (4)5. 7-11便利店的配送中心的设施设备及布局 (5)5.1 设施设备： (5)5.2 布局： (6)启示 (7)摘要通过对配送中心概念的理解，纵览了7-11便利店物流配送系统的演进，7-11便利店的物流配送遇到的的问题以及其物流配送模式先后经历的3个阶段的变革。
具体看 7-11连锁便利店的物流配送体系的特点。
分析在特定地区的范围内，7-11便利店配送中心共同配送特点，了解它的工作流程以及它的设施设备及布局等。
关键字：7-11、物流、配送中心一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。
7-11物流案例中文
Seven Eleven Japan日本7-11连锁店公司背景你相信吗，在日本有一个零售连锁店，销售快餐食物的销量超过了麦当劳？这家零售连锁店销售杂志和书籍的销售数量排名第二，电池和女装袜子排名第一。
这家零售连锁就是日本7-11（SEJ）。
SEJ 创造了日本便利店行业，并以一系列的创新继续领导这家零售连锁以支持其供应链管理，包括应用信息技术（IT）。
7-11是世界上最大的便利店网络，拥有35000多家分布世界各地的商店。
在日本，SEJ有大约13000家商店。
其他7-11便利店都设在美国（7750），台湾（4800），泰国（4800）和其他国家。
SEJ于2004年开始进入了中国市场，到2009年增长至超过1500商店。
SEJ于1973年11月经日本领先的连锁超市公司伊藤洋华堂有限公司与在美国运营7-11的美国南国公司Southland Corporation协议授权成立。
（在1999年，南国公司更名为美国7-11公司，下文称为Seven-Eleven）。
自从1974年5月在东京市中心开设第一家商店开始，SEJ在主席和首席执行官铃木Suzuki先生的领导下，该公司在日本的便利店行业一直保持领先地位。
截止至其财政年度末2009年2月28日，SEJ的总销售额（包括专营店）约2.8万亿日元（290亿美元），实现净收入1070亿日元（约11亿美元），是日本最大的连锁零售商店（见图表1财务数据）。
SEJ 实现全行业最高的平均单店日均销售额，（包括日本三大连锁零售商店SEJ，罗森和全家）。
SEJ的平均存货周转期为每年55次，而沃尔玛只有每年8次。
SEJ的市场领先主导地位和卓越表现主要是由于其开创性的创新实践，这种开拓创新又创造并不断完善着日本的便利零售行业。
7-11商店公司7-11商店公司（原南国公司），在1927年开始开创了便利店的概念，并把它在1973年带到了日本，向SEJ提供必要的知识，协助该公司起步。
但很快，SEJ凭借IT和供应链管理领域的技术创新，不再仅仅依靠7-11公司，并创出更高的盈利能力和更好的业务流程管理。
案例：零售连锁“7—11”的物流配送系统(精)
（1）特点与启示 ①在“7—11”的经营中，它的主要特点是：一是， 多批次、小批量进货，二是，高效率的分销系统。 这是便利店竞争致胜的两个法宝。 ②在日本的“7—11”连锁系统中，广泛使用JIT体 系，其作用并不是完全出于交货时间上的考虑，它 也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到 订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效 率地收集商品的技术。同时还拥有一个非常先进的 物流系统支持。我国许多零售商业企业至今尚不知 JIT为何物，更不用说如何使用了。 ③“7—11”便利连锁店的物流管理模式先后经历 了三个发展阶段。从没有自己的配送中心到建立自 己的配送中心，这三个阶段的形成和发展过程，对 我国零售连锁商业配送的发展有哪些启示呢？
研究“ 7—11” 的成功的历史，就会发现， 和其他成功的连锁零售业一样，“7-11”背后 都有一个完善的配送系统来支撑其正常运转。 一 间 普 通 的 “ 7—11” 连 锁 店 一 般 只 有 100～200m2大小，却要提供2000—3000种食品， 这就对连锁店的物流配送提出了很高的要求。 如何来运作和管理便利店的这种物流配送系 统，就成为便利店是否成功的关键。
3．评述
研究“7—11”的成功的历史，就会发现，
“7-11”背后有一个完善的配送系统来支撑其正常运 转。“7—11”的发展并不是一帆风顺的，它也是随 着经济大环境和商业业态的变迁起落涨跌，但它是 成功者，是一个逐步发展为全球性的跨国连锁商店。 “7—11”的一些独具匠心的经营策略和技巧是非常 值得我国零售商业经营者学习的。
零售连锁“7—11” 的物流配送系统
1．“7—11”的发展历程 所谓“7-11”指的美国的零售业中的 “7-11” 连锁店，是世界知名的最大 的连锁零售商店之一，在全球 20 多个 国家拥有2．1万家左右的连锁店。
7-11便利店的物流配送案例
第三阶段—--共同配送中心
7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面， 共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区 域统一集货、统一配送。 配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供 应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中 心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同 时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发 来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集 中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单， 由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间 之内向中心派送货物。 8
7－11集中的配送方案
一间普通的7－11连锁店只有100—200平方米，却 要提供2--3000种食品。
3
非食品类
加工食品
便当
饭团
沙拉
好炖
7－11集中的配送方案
一家便利店的成功，很大程度上取决于配 送系统的成功。
7－11的物流管理模式---三个阶段
第一阶段----批发商直送
7－11并没有自己的配送中心，它的货 物配送依靠的是批发商来完成的。批发商 就相当于自己的配送中心，它所要做的就 是把供应商生产的货物迅速有效地运送到7 －11手中。
6
第二阶段—--集约化配送
7－11开始和批发商及合作生产商构建 统一的集约化的配送和进货系统。 在这种系统之下，7－11改变了以往由 多家批发商分别向各个便利点送货的方式， 改由一家在一定区域内的特定批发商统一 管理该区域内的同类供应商，然后向7－11 统一配货，这种方式称为集约化配送。集 约化配送有效地降低了批发商的数量，减 少了配送环节，为7－11节省了物流费用。
11
7—11的配送细分
不同食品对配送设备、配送时间和频率也会有 不同要求。
对冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型采取相适应的运 输设备进行运输。 对于有特殊要求的食品如冰激淋，7－11会绕过配送中 心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个 店铺。 对于一般的货物，7－11实行的是一日三次的配送制度， 早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品；早上8 点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新 鲜蔬菜也属于其中；下午3点到6点配送当天上午生产 12 的食品。
7-11便利店的物流配送案例详解
• 在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出 于交货时间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收 到订货信息的以及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。而我 国许多零售企业至今尚不知JIT为何物。更不用说如何使用了。虽然JIT 源于企业的生产流程，但它在商业、物流等领域同样有非常广泛的发展 前景。
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7-11成功的其他策略
• 实行地区集中建店
地区集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，并逐渐扩大建店 的地区。集中建店的优点是向一个地区内的商店集中配送，能够提高配送的 效率；二是地区内连锁店数量的增加，能缩短配送的距离和时间；三是能提 高在建店地区的知名度，有效地开展广告宣传，并加强总部对加盟店的指导 。
•
20
7-11的物流配送体系
第三阶段—--共同配送中心 配送
7—11的配送管理
随着店铺的扩大和货物的增多，7－11的配送 越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必 行。 以台湾地区的7－11为例，全省的配送就细分 为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个 类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同货 物的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以 确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。 新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管 理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
经营的理念
• 以推动“中小型零售业现代化与活性化” “共同 生存与发展”为创业理念，对制造、流通、销售 等各项环节进行革新，不断给消费者提供独具特 色的高品质的商品及便利的服务。努力建造与地 区发展紧密结合、深受广大消费者喜爱的便利店 。
7-11便利店--不求便宜,只求便利
物流案例分析 7-11便利店
7-11的发展历程
7-11于1927年在美国德克萨斯州成立，早期从事生产及零售冰块，后来 为方便顾客，逐渐提供鲜牛奶，面包、鸡蛋等日用商品，发展为商品多 元化的便利店雏形。 最为成功的是日本伊藤洋华堂集团下辖的日本7-11公司。日本7-11公司 成立于1973年，1990年1月，美国7-11公司被日本7-11公司并购，（后 者购买了前者70%的股份） 北京87家，香港843家，澳门31家，广州454家，上海24家。
多批次、小批量进货 高效率的分销系统。
在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出于交货时 间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的以 及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。而我国许多零售企业至今尚 不知JIT为何物。更不用说如何使用了。虽然JIT源于企业的生产流程，但它在 商业、物流等领域同样有非常广泛的发展前景。
7-11的物流配送体系
生产商A
生产商B
生产商C
生产商A
生产商B生产商C来自批发商A批发商B批发商C
批发商B
7-11 A
7-11 B
7-11 C
7-11 A
7-11 B
7-11 C
为了自身的发展，批发商需要最大限度 地扩大自己的经营范围，尽力向更多的 使得店磅货，并且要对整个配送和定货 系统作出规划，以满足门店的需要。
集约化配送有效地降低了批发商的 数量，减少了配送环节，为7—节 省了物流费用。
7-11的物流配送体系
7-11的物流配送体系
配送中心库存量：为保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左
右的库存。
配送中心的优点：
信息方面：“7-11”从批发商手中夺回配送的主动权，能随时掌握在途商品、 库存货物等数据，对财务信息和生产商的其他信息也能及时掌握。 成本方面：生产商原来让给批发商的利润空间就要可能成为7-11价格的筹码， 同时集中式采购也为价格谈判创造了条件。 7-11和生产商之间定期会有一次定价谈判，以 确定未来一段时间内大部分商品的价格，其中 包括生产商的运费和其他费用。一旦确定了价 格，7-11就避免了每次和供应商讨价还价这一 环节，少了口舌之争，多了平衡运行，为自己 节省了时间也节省了费用。
[配送案例]“7-11便利店”的物流配送管理(精)
![[配送案例]“7-11便利店”的物流配送管理(精)](https://img.taocdn.com/s3/m/a16b2d5bb307e87101f6966c.png)
[配送案例]“7－11便利店”的物流配送管理继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。
全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。
目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
日前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。
至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。
在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。
物流路径集约化事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。
为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
设立区域配送中心但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。
对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
物流案例：7-ELEVEN：物流战略体系的特色
7-11便利店是现今全球的零售络商，被公认为世界便利店的楷模。
7-11取得的辉煌业绩，除了其先进的经营⽅式与独特的品牌营销外，⽀撑其快速发展的另⼀重要因素就是强⼤的后⽅物流⽀持系统。
独特的物流体系 作为全球的便利店企业之⼀，7-11取得今⽇的辉煌，与其物流体系构建的影响是分不开的。
7-11以区域集中化建店战略和信息灵活应⽤作为实现特许经营的基本策略之⼀，以综合考虑⽣产⼚家、批发商、配送中⼼、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式，从⽽发展出⼀条不建⽴完全属于⾃⼰公司的物流和配送中⼼，⽽是凭着企业的知名度和经营实⼒，借⽤其他⾏业公司的物流、配送中⼼，采取集约配送、共同配送⽅式的道路，实现⾃⼰的特许经营战略。
7-11总部的战略经营⽬标是使7-11所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺”。
这⾥所说的忠诚度，是通过7-11所特有的三个要素来实现的：⾸先，只有在7- 11能够买到的独特商品；其次，刚制作的新鲜商品；第三、零缺货，即零顾客永不失望的供货。
7-11为了确保实现忠诚度所需的三个要素的顺利施⾏，建⽴了先进、⾼效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。
区域集中化战略 区域集中化战略是指在⼀定区域内相对集中地开出更多店铺，待这⼀区域的店铺达到⼀定数量后，再逐步扩展建店的地区。
利⽤这种办法，不断增加建店地区内的连锁店数，以缩短商店间的距离，缩短每次配送⾏⾛的距离及时间，确保⾼效的运载量，从⽽形成提⾼物流效率的基础，使配送地区合理化，配送中⼼分散、中⼩规模化。
7-11实⾏有效的区域集中化战略后，所带来的优势及效果⾮常显著，主要可以归纳为以下⼏个⽅⾯： 第⼀、降低物流成本。
在⼀定区域内集中加盟单店可以使得物流效率化。
由于店铺之间的距离缩短了，能够带来以下优势：缩短每台配送车辆的平均⾏驶距离和⾏驶时间，实现定时配送，调整配送车辆的装载量。
第⼆、缩短配送时间，保证商品的新鲜度。
快餐商品新鲜度越⾼就越好吃，提供油炸类⾷品和烘烤⾯包的店铺明显会受到顾客的欢迎。
711的物流系统案例
711的物流系统案例继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。
全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。
目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
不久前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。
至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。
在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。
一、物流路径集约化对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。
为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
二、设立区域配送中心对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。
对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
绿色物流案例分析
我国企业发展绿色物流的对策
1、实施绿色供应链管理。实行绿色供应链管理,有利于企业减少或消除环境污染,给 企业带来良好的声誉和绿色的品牌形象。绿色供应链管理采用全新的生态设计,既 可节约能源和原材料,最大限度地提高资源利用率,降低成本,又可减少环境治理费用, 如排污费、废弃物处理成本等。企业应树立绿色供应链管理的观念,并将其作为企 业文化渗透到企业的各个环节。 2、开展绿色运输。 (1) 采取多式联运方式；(2) 开展共同配送 3、采用绿色包装。(1) 充分利用可回收容器；(2) 包装模数化，即确定包装基础尺 寸的标准； (3) 包装大型化和集装化；(4) 开发新的包装材料和包装器具。 4、大力发展第三方物流。发展第三方物流,由这些专门从事物流业务的企业为供方 或需方提供物流服务,可以从更高的角度考虑物流合理化问题,简化配送环节,进行合 理运输,有利于在更广的范围内对物流资源进行合理利用和配置,可以避免供需方自 有物流带来的资金占用、运输效率低、配送环节繁琐、企业负担加重、城市污染加 剧等问题。 5、 开展绿色流通加工。绿色流通加工主要包括两个方面:一是变消费者加工为专业 集中加工,以规模作业方式提高资源利用效率,减少环境污染。二是集中处理消费品 加工中产生的边角废料,以减少消费者分散加工所造成的废弃物的污染。
绿色物流案例分析
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绿色物流简介 发展绿色物流的必要性 绿色物流案例—日本7-11便利店 我国企业发展绿色物流的对策 发展我国绿色物流的建议
2020/3/3
7-11便利店 物流案例
7-ELEVEn的物流配送 ELEVEn的物流配送
配送中心库存量：为保证不断货， 配送中心库存量：为保证不断货，配送中心一般会根据以 往的经验保留4天左右的库存。 往的经验保留4天左右的库存。 配送中心的优点： 配送中心的优点： 信息方面： 从批发商手中夺回配送的主动权， 信息方面：“7-11”从批发商手中夺回配送的主动权， 11 从批发商手中夺回配送的主动权 能随时掌握在途商品、库存货物等数据， 能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和 生产商的其他信息也能及时掌握。 生产商的其他信息也能及时掌握。 成本方面： 成本方面：生产商原来让给批发商的利润空间就要可能 成为7 11价格的筹码 价格的筹码， 成为7-11价格的筹码，同时集中式采购也为价格谈判创 造了条件。 造了条件。
7-ElEVEn的经营特点 的经营特点 不便宜，但便利。 11引入了多种便利服 不便宜，但便利。7-11引入了多种便利服 务以迎合个别地区顾客的需求， 务以迎合个别地区顾客的需求，其中包括 自动汇款服务，复印及传真服务， 自动汇款服务，复印及传真服务，自动银 行提款机服务及电话卡等。 行提款机服务及电话卡等。 100平方左右的店铺中 却经营着3000 平方左右的店铺中， 3000多个 100平方左右的店铺中，却经营着3000多个 品种的商品，其中70%的商品每年都要更换， 70%的商品每年都要更换 品种的商品，其中70%的商品每年都要更换， 日平均销售额达到68万日元， 68万日元 日平均销售额达到68万日元，单位销售面 积的效率达到235万日元， 235万日元 积的效率达到235万日元，资金周转率每年 达到43 43次 达到43次。
独家销售的产品
目前7 Eleven有几项商品于全世界销售，包含： 目前7-Eleven有几项商品于全世界销售，包含： 有几项商品于全世界销售 ·重量杯（Big Gulp）。大陆及香港地区称自由斟。台湾曾有一段时期流行 重量杯（ Gulp）。大陆及香港地区称自由斟。 ）。大陆及香港地区称自由斟 重量杯 但现在只有少数门市有贩售。 过，但现在只有少数门市有贩售。 ·大亨堡（Big Bite） 大亨堡（ Bite） 大亨堡 ·思乐冰（Slurpee）：一种冷冻为冰沙状的碳酸饮料，7-Eleven独家贩售. 思乐冰（Slurpee）：一种冷冻为冰沙状的碳酸饮料， Eleven独家贩售 ）：一种冷冻为冰沙状的碳酸饮料 独家贩售. 思乐冰 因其物美价廉, 一到夏天思乐冰就成了众人解暑假的选择. 因其物美价廉, 一到夏天思乐冰就成了众人解暑假的选择.
7-11配送系统案例分析
7-11配送系统案例分析7－11的配送系统案例背景美国电影RushHourⅡ中有一个唠叨鬼James·Kartel，他的外号叫做7－11，意思是他能从早上7 点起床开始到晚上11 点睡觉一直唠叨个不停。
殊不知该外号得自于世界最大的连锁便利店：7－11。
便利店之所以取名为7－11，是表示店铺的营业时间是从早上7 点到晚上11点。
当然，现在便利店已经将营业时间改为一周7天、每天24小时全天候营业，但是最初这个具有象征意义的名字却延续下来。
7－11便利店最初发源于美国。
1973年，日本约克七公司加盟进来，与美国南方公司缔结了地区服务和授权合同，开始了日本便利连锁店的历史。
7－11 便利店在全球20 多个国家共有 2 万多家分店，仅在日本就有9600 多家便利店，每年约有31 万人次光顾。
经过30余年的发展，7－11成为日本最大的连锁便利店。
这些店铺分布在全国各个地区，由于加盟店所处的地理位置不同，顾客层次也参差不齐，因此，各个店铺中陈列的商品是完全不同的。
每家店铺面积大约100～200平方米，他们从总部推荐的4，000多种商品中选择适合自己需求的商品，大约2，000～3，000多种，并且每年要对这些商品中的70％进行更换。
这样一来，店铺就能够保证陈列更多的畅销商品，保持自己的新鲜度。
但是，对于每家店铺来说，运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同，每一种商品既不能短缺又不能过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，因此，如此繁杂的商品信息如何能够做到因人而已，因地制宜，就依赖于物流系统了。
成功背后7－11建立了自己的共同配送中心，分别在不同的区域统一集货、统一配送。
配送中心有一个电脑网络配送系统，目前该系统已经发展到第五代，利用卫星通信和综合数字通信网，将加盟店、厂家、供应商、工厂生产线、配送中心和总部连接在一起。
每天总部会定期收到各个店铺发来的POS数据和订货销售数据，然后对收集到的POS数据和订货、销售、会计数据进行处理，将处理后的订货和会计数据传给厂家和共同配送中心，供应商会在预定时间内向中心发送货物。
日本7-11便利店的物流管理
物流及供应链管理案例库
日本7-11便利店的物流管理
在日本，零售业是率先建立先进物流系统的 行业之一。
便利店作为一种新的零售业态迅速崛起后， 正影响着日本其他的零售商业形式。 这种新的零售商业业态需要利用新的物流技 术，以保证店内各种商品的供应顺畅。 而日本7 – 11是有着日本最先进物流系统的 连锁便利店集团。
倪卫红编制
物流及供应链管理案例库
JIT物流与频繁、小批量进货
JIT（零库存物流）体系不完全是交货时间 上的事，它也包含以最快的方式通过信息网 络从各个门店收到订货信息的技术，以及按 照每张特定的订单最有效率地收集商品的技 术。
而且，流通中的各个环节需要共享实际需要 的信息，综合相互的共同业务，从而顺利地 流动信息和商品。这有赖于一个非常先进的 物流系统支持。
物流及供应链管理案例库
分销渠道的改进
为了与日本7-11合作，许多批发商也愿意在 配送中心上进行必要的投资，作为回报，批 发商得以进入一个广阔的市场。
日本7-11重组了批发商与零售商，改变了原 有的分销渠道，由此，配合先进的物流系统， 使各种各样的商品库存适当，保管良好，并 有效率地配送到所有的连锁门店。
分销渠道的改进
批发商是配送中心的管理者，为便利店的门 店送货。
而日本7-11本身并没在配送中心上投资，即 使他们成为了分销渠道的核心。 批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本 7-11的指导下进行管理。通过这种协议，日 本7-11无需承受任何沉重的投资负担，就能 为其门店建立一个有效率的分销系统。
倪卫红编制
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物流及供应链管理案例库
JIT物流与频繁、小批量进货
虽然便利店供应的商品品种广泛，通常却没 有储存场所，为提高商品销量，售卖场地原 则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过 配送中心得到及时补充。
物流工程711案例分析
物流工程题目： 7-11便利店物流配送中心分析系部名称：机械工程系专业班级：工业工程122 学生姓名：刘玉熙学号： ************目录目录 (I)摘要 .................................................................................................................................................................. I I1. 配送中心概论 (1)2. 7-11便利店物流配送系统的演进 (1)3. 7-11便利店配送中心共同配送特点 (2)3.1 高密度开店模式为7-11集中化物流配送提供了条件 (2)3.2高端信息化设施为快捷的物流配送体系提供了平台 (2)3.3 多媒体配送多元化物流配送形式 (2)3.4 快速的顾客需求反应系统提高了物流配送的效率 (3)4. 7-11便利店的配送中心工作流程 (3)4.1 备货 (3)4.2 储存 (3)4.3 分拣及配货 (4)4.4 配装 (4)4.5 配送运输 (4)5. 7-11便利店的配送中心的设施设备及布局 (5)5.1 设施设备： (5)5.2 布局： (6)启示 (7)摘要通过对配送中心概念的理解，纵览了7-11便利店物流配送系统的演进，7-11便利店的物流配送遇到的的问题以及其物流配送模式先后经历的3个阶段的变革。
具体看 7-11连锁便利店的物流配送体系的特点。
分析在特定地区的范围内，7-11便利店配送中心共同配送特点，了解它的工作流程以及它的设施设备及布局等。
关键字：7-11、物流、配送中心一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。
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711的物流系统案例
继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。
全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。
目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。
不久前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。
至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。
在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。
一、物流路径集约化
对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。
这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。
为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。
二、设立区域配送中心
对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。
对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。
地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。
实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。
另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。
在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。
三、度身定造物流体系
当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由
7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。
这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。
在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。
起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。
但随着7-11的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。
每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650-700个之间。
每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。
为了保证稳定共货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。
中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。
同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。
四、设置配送流程以分钟计算
从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟。
从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时(不算货车在配送中心停留等待出发的时间)。
货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店。
最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟距离，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。
也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。
从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。
配送中心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。
货车运行费用每天为 2.4万日元，相当于供应额的 3.2%，处于成本目标管理值3.0%-3.5%范围之内，为7-11压缩了大量的物流成本。
现在，7-11已经实现一日三次配送制度。
其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。
这些，使7-11及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食
品，实现了与其他便利店的经营差异化。
请回答下列问题：
1.请结合案例评价711的物流配送系统运作效果，并说明理由。
2.结合案例，谈谈企业物流系统提高配送效率可以采取哪些具体措施？。