物流系统整合案例

物流整合成功案例
——安泰达公司
1、成功规范的物流运作

实施物流业务外包的发展战略，科龙与国内大 型互补性企业结成物流战略联盟，成立了由中 远集团、科龙集团和小天鹅集团共同投资的不 以盈利为目的的第三方物流公司——安泰达公 司。科龙集团控制本企业的物流价格资源，将 计划调度、运输管理、仓储管理、费用结算等 业务统一外包给安泰达公司，充分利用三家企 业物流的业务规模、网络优势，共同经营，降 低运营成本。其做法是：
2.3 物流仓储整合

安泰达公司从计划入手，从源头抓起，根据生 产计划结合现有库存结构，在数据分析基础上 制订每天的过仓计划，及时调整各仓库的库存 结构，形成了产品仓储发运片区，仓储资源得 到充分利用。通过调仓、换仓，撤销小型仓库， 将产品集中存放。10公里半径外仓库，租用 大型仓库及自行建造大型仓库，进行集中管理 和降低物流费用
3 隐性物流成本

长期以来，企业在物流管理中偏重关注显性成本，忽 视隐性成本。安泰达公司在传统物流成本管理的基础 上，推进综合成本管理，除了运输、仓储、装卸、保 险等费用管理外，还引入了存货保有成本、反向物流 成本、质量成本控制。对各项成本进行分科目建账， 统计、分析发生的金额和原因，形成报表。加强各级 管理和监控，建立考核指标体系，将责任落实到部门， 通过提高全过程、全员的工作质量来减少不合理费用。
4.2 业务与财务一体化接口

各种运输、搬运、装卸、仓储费用根据事先设 定的单价、次数、公里数等要素自动生成费用， 与财务系统顺畅连接，方便查询、统计，各项 结算业务一目了然。
4.3 条形码管理

在销售物流的各环节，条形码是产品的身份凭 证和状态查询的依据。小天鹅和科龙都实现了 生产线与厂区成品仓、厂区成品仓与本地仓库、 本地仓库与中转仓、中转仓与商业单位之间的 周转过程录入，实现产品状态、产品流向、质 量责任等信息查询及各种销售指标统计等功能， 为决策与计划提供准确的依据。
3 隐性物流成本

综合成本采用年度弹性预算的方式进行控制， 指标分解到月，通过月度完成情况的监控，防 止费用失控。对于运输和仓储，配合制造商财 务部的招标小组进行统一招标，在软硬件能力 达标的前提下，价低的竞标者准予承担公司的 业务，将费用控制在适宜的目标值上。
3 隐性物流成本

坚持月度物流经济活动分析，控制预算指标， 分析存在的问题，落实改进措施，进行有效性 检查，持续提高成本控制能力。同时有效地控 制货主的物流，减少了不必要的内部冲货等隐 性损失。
4.7 全程跟踪

物流信息系统的即时性、准确性和强大的统计、 查询功能，为企业营销管理、物流管理提供了 准确的数据支持，使领导者可以在正确的数据 基础上进行决策，在新产品研发、营销策划、 销售政策、竞争策略、产品促销、营销分析等 方面发挥了重要作用
1.3 二次配送

为更好地服务于营销一线，由安泰达公司在一些重点 城市尝试开拓二次配送业务，成立仓储中心办事处， 具有独立的机构和管理职能，组织销售区域内的契约 型车队、仓库等运作资源，根据客户的需求，进行不 间断的补货。同时与销售分公司、各生产基地进行产 销衔接，及时储备货源，通过畅顺的物流供应，把仓 储费用、运输费用、库存保有成本、缺货损失降到最 低，实现以销售指导配送，以配送促进销售的良性循 环。
4 物流的信息化管理

安泰达公司成功的物流信息平台实现了商品流 转和库存信息的无缝对接。提高了商品信息的 传递速度，有效的促进制造商和市场的对接。
4.1 业务流程优化

通过对销售物流过程的分析，明确销售部门、 中转仓库、本地仓库、运输车队的业务关系， 对物流业务流程进行优化及重组，并在信息管 理系统中设定，将各种业务集成在计算机系统 中运行，进行协同办公，由职能型管理向流程 型管理转变。
4.5 库龄管理

贯彻先进先出的原则，需要对产品的库龄进行 统计。通过条形码的查询，可以统计某时期某 型号产品的库龄情况，为管理者及时处理老产 品提供准确的信息，防止由此产生的折旧、跌 价等损失和色差、老化、功能失效等问题。
4.6 堆码管理

通过仓库管理模块，设定子仓、仓位和堆位， 在业务发生时在计算机模拟位置输入对应的产 品型号、数量、进入时间、质量状态，即可随 时在模拟图中查询该位置的产品情况，在整堆、 移堆时，也可以完成堆的合并或分离，真正做 到信息与实际操作同步，进行可视化管理，使 复杂仓库的管理更容易、更高效。
4.7 全程跟踪

信息系统对客户提交的发货计划进行全程跟踪。 通过对客户的发货计划号管理，从订单的下达 到发运调度、在途跟踪、到货确认、回单的返 回、质量信息等全程数据在信息平台上一目了 然。原来产品送货单是手工撰写，容易出现错 误，而且工作量大，现在采用电脑打单，统一 了格式，容易跟踪、结算方便。
1.1业务外包

用市场化运作整合社会资源，对运输、仓储业 务进行统一招标。成立招标工作组，集中财务、 审计、法律、物流等专业人才，献计献策。整 个招标活动始终贯彻“公开、公平、规范、专 业”的原则，不断总结经验，及时沟通、妥善 处理操作中存在的问题，确保客户利益第一。
1.2市场定价

市场定价保证了速度和效率。通过考核准点发 车率、按时到达率（每天500公里）、到货完 好率等指标，做好节点管理，为客户降低了成 本，提高了服务质量。产品破损率只有0.01％、 包装破损率只有0.1％，均低于产品质量指标。
4.3 条形码管理

在成品入库时，通过条形码扫描方式，如实记 录入库时间。出库时，通过条形码数据库系统 指导仓库实现先进先出的发货管理；通过条形 码数据库查询和生产信息的查询，分析产品质 量问题的原因，为产品质量改进和售前、售后 服务提供指导。
4.4 库存分析

通过ABC分析法为相关部门提供信息支持。 每日、每月为营销本部、生产部门提供进出存 货状态及数据分析，按各产品所占销量的比例 得出ABC类产品，A类占70％、B类占20％、 C类占10％，通过ABC类分析明确重点产品。 明确哪些产品由于库存保有天数不足需要增产， 哪些是产品滞销需要减产，由此平衡产销关系， 使库存数量、结构得到了明显改善。
2.3 物流仓储整合

科龙与小天鹅联手整合仓储资源，开了企业间 物流资源整合的先河。由于两公司的实力强、 储存业务量大，且提供了透明的参与竞争的机 会，加大了招标砝码，吸引了众多规模大、实 力强、有专业管理水平的仓储公司参与投标。 仓储的成功招标，建立了物流网络，优化了仓 储资源，降低了储存费用。
2、兼收并蓄的物流整合
2.1 物流业务整合

安泰达公司整合了科龙、小天鹅等客户的内部 资源，打破了过去客户部门分割、条块分割的 现象，将洗衣机、冰箱、空调等商品和维修配 件仓储、运输业务统一整合，实行集中仓储、 集中配货发送，达到互补。
Hale Waihona Puke 2.2 物流运输整合
安泰达公司对运输货源与运力进行了整合，改 变了过去单一产品发运引发的配车困难，通过 整合运输资源后，缓解了科龙、小天鹅的运输 压力，科龙冷柜现在只有10％左右是零担运 输，单台运价比原零担价格降低了30％～40 ％，而且提前了3～6天。