如何收集整理绩效考核资料(精)

绩效考评管理规定(精)

绩效考评管理规定1 目的通过绩效管理持续提高和改进公司、部门、员工工作绩效，确保公司战略目标、年度经营目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展.2 绩效管理体系设计原则2.1强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为基本设计思路.2。

2以快速启动考核实施为目的建立实施绩效管理体系，在实际过程中逐步完善.2。

3通过激励,强调对员工的绩效改进和提升.3 绩效管理执行原则3.1稳定原则：公司在确定了关键绩效指标（KPI）和基础绩效指标（CPI）指标后，在一年内绩效考核指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化。

3.2公开性原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的。

3.3客观原则:要做到用事实说话，对被考核者的评价应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观反映实际情况，以避免趋中倾向、印象偏差等带来的误差.3.4 开放沟通原则：考评者与被考评者沟通，以解决被考评者工作中存在的问题与不足。

3。

5 发展性原则：考评者和被考评者以通过绩效考评管理手段提高工作绩效作为首要目标。

3。

6 分级考评及管理的原则：公司负责一级机构的绩效考评及管理，各单位负责本单位二层机构及本单位员工的绩效考评管理.4 绩效管理职责4.1总经理：审核并组织实施公司中长期发展战略规划、年度经营方针目标，批准公司级关键绩效指标. 4.2企划部：负责根据公司战略和年度方针目标组织相关部门进行关键绩效指标的分解，组织职能部门制订各单位基本项目指标,对各单位绩效进行分析汇报。

4。

3人力资源部:负责公司绩效管理体系的设计及管理、绩效工作开展的指导以及绩效结果的运用。

4.4 督察办:对部门申诉所涉及的事实进行认定，行使仲裁评议职能。

4。

5党委工作部、工会：对经单位党支部、工会评议处理后，个人仍有异议并申诉的绩效评价进行最终认定.4。

6各单位：组织对本单位二层机构及员工开展绩效管理工作,提供属本单位负责的对各单位的考评数据。

绩效管理办法

**公司绩效管理制度第一章总则第一条目的为规范公司的绩效考核工作，真实、客观、有效地反映各部门的管理状况和年度绩效，正确引导各部门的管理运营，提高企业经济效益和发展能力，制定本管理办法。

第二条定义(1)绩效管理：绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡的可测量指标及员工的履职表现来帮助实现公司战略和经营目标，帮助团队和个人提升能力、改进绩效，实现价值。

(2)考核者与被考核者：指绩效管理者与绩效被管理者，是绩效考核表签定的主体，一般而言考核者是被考核者的直接上级，被考核人是考核人的直接下级。

(3)隔级上级：指该岗位直接上级的直接上级(4)关键业绩指标（KPI）: 公司战略目标层层分解产生的可操作性的目标体系的衡量工具，是战略目标实施效果的监测指针。

这是对工作职责范围内的一些能够量化的关键工作任务完成情况的考核方法。

(5)工作目标设定(GS)：由直接上级领导与员工在绩效目标设定时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其应达成的效果，考核期结束时由直接上级领导根据所设定的目标打分的方式评价。

这是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。

(6)绩效指标库：为开展绩效考核的基础资料，包括绩效考核所需的各类指标，应不断的进行维护。

如在实际指标选取时无法满足需要时，应及时将新的指标添加至绩效指标库内，具体内容参见附件《绩效指标库》。

第三条适用范围本制度适用于公司所有在岗员工（不包括见习期及试用期员工）。

第二章绩效考核指导思想与原则第四条指导思想坚持公司战略目标为导向，以规范管理、提高经济效益为宗旨，围绕核心工作展开，定量定性相结合，对岗位工作进行综合评价，客观、真实地反映业绩和能力。

(1)全面与重点相结合原则通过建立综合的目标管理指标体系，对影响运营和发展的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价。

如何收集整理绩效考核资料

准备阶段 1.制定方案 2.落实组织考核阶段 5.收集资料 6.验证核实报告阶段 9. 综合评判 10.报告反馈
3.全员培训
4,指标分解
7.综合分析
8.录入数据
11.后续指导
绩效考核办公室职责

制定方案全员培训分解指标验证核实（收集自我评价、基本数据表）综合分析（整理基本信息采集表）录入数据（专人录入数据,保管密码.）撰写总结和自评报告编制目录索引
考核组织部门发出通知：
＊受考核单位提供基础资料＊委托受考核单位主管部门完成满意度调查
(提前15天发出调查表)
＊向受考核单位上级业务部门收集相关指标涉及的资料
和评价
＊系统对录入数据的初步分析
现场考核
现场核实工作流程：（1）见面会：30分以内（2）重点指标核查（3）反馈交流：2-2.5小时（4）总体时间控制在2.5-3天
一组 1.疾病预防与控制 2.突发公共卫生事件处置 3.信息管理
二组4.健康危害因素监测与控制 5.实验室检验 6.健康教育与健康促进三组7.技术指导与应用研究 8.综合指标区域指标
接受考核单位
＊积极配合，按照考核要求提前3天如实提供相关资料。＊实事求是，不弄虚作假，不搞形式主义；不干预考核

见面会议程：（1）双方认识,介绍情况（2）双方协商分组与时间安排（3）考核组宣布考核纪律（4）其他需要协商的事宜

现场考核除考核考核指标档案资料外，需提供以下资料＆疾病预防控制绩效考核自评报告（分年度）＆绩效考核工作总结＆绩效考核数据一览表及有关说明
区域和机构绩效考核分组
当前工作进度要求

关于进一步推进绩效考核工作实施意见(精)

关于进一步推进绩效考核工作实施意见根据卫生部《疾病预防控制机构工作绩效考核操作手册（2009版）》和《疾病预防控制工作绩效评估标准》以及省卫生厅关于印发《江苏省疾病预防控制绩效考核工作实施方案》的通知要求，推进疾控体系规范管理，提高工作效率和服务质量，进一步做好中心绩效考核相关资料的准备工作，更好的迎接省卫生厅对我中心的绩效考核评估，特制定本实施意见。

一、进一步加强组织管理1、明确绩效考核牵头科室为质管科和办公室，明确滕彩霞（负责）、黄九宁、闫学君、许长沙、陈帅、于蕾为资料审核员，负责对中心各科室绩效考核材料进行审查、协调综合指标材料收集等工作，中心绩考办要明确牵头科室和人员分工，责任到人；2、各科室科长为本科室绩效考核第一责任人，负责做好科室范围内的相关材料收集、整理工作，业务主管要协助科长做好相关工作；3、中心各分管主任负责对分管科室绩效考核材料的审核工作，并督促各科室按计划做好相关材料收集、整理工作。

中心绩考办负责组织、协调和指导工作。

二、进一步学习手册，明确目标1、要认真组织科室所有人员继续做好《疾病预防控制工作绩效考核操作手册(2009版)》、《各级疾病预防控制中心职责和绩效评估标准及相关文件》、《疾病预防控制工作绩效考核评估报告（框架）》、《各级疾病预防控制机构基本职责》、《疾病预防控制工作绩效评估标准》等材料。

所有人员要熟练掌握疾病预防控制机构基本职责，理解、掌握疾病预防控制区域绩效评估指标和疾病预防控制机构绩效评估指标及内涵；2、根据省疾控中心意见，要完成2008、2009年度及西欧啊考核资料的收集整理工作。

为此希望各科对绩效评估标准、评估内容及要点、相关指标定义、计算公式、资料收集与核查方法、基本情况登记表和评估量表的使用要熟知，能全面收集整理相关指标涉及的所有资料。

三、工作安排1、2010年1月25日前召开绩效考核专题会议，小结2008年度绩效考核材料二审情况，布置2009年度绩效考核资料收集整理工作任务；2、2010年1月25日-2月28日，根据二审情况对相关材料进行完善，并按《疾病预防控制工作绩效考核操作手册(2009版)》初步完成2009年相关指标的原始资料收集整理工作；3、2010年3月1日-5日，各分管主任负责审核分管科室材料，中心绩效考核资料审核员进行审核评估，统计分析考核资料，提交初步总结报告，审核、确认、公布考核结果；4、2010年3月5日- 15日，各科室根据一审结果认真完善相关资料，各分管主任负责做好督查工作，绩效考核办公室协助各科室做好资料修改和完善工作；5、2010年3月16日- 20日，中心绩效考核办公室进行资料二审；6、2010年3月31日完成绩效考核资料准备工作，迎接省卫生厅对我市考核。

公司经营部门绩效考核方案（通用15篇）

公司经营部门绩效考核方案（通用15篇）公司经营部门绩效考核方案（通用15篇）为了确保事情或工作能无误进行，我们需要事先制定方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。

那么我们该怎么去写方案呢？下面是小编收集整理的公司经营部门绩效考核方案（通用15篇），欢迎阅读与收藏。

公司经营部门绩效考核方案1一、职责1、专案经理职责：专案经理实行项目销售全程负责制，全面负责完成公司下达的项目销售任务、销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等工作。

具体职责如下:(1)组织、督促销售人员按时完成销售指标;(2)督促销售人员在规定时限内办理合同签约，并审核合同，确保准确率100%;(3)督促销售人员收缴房款。

确保房款准时收缴率100%;(4)参与楼盘销售前的市场调研，提出销售方案，营销策划建议;(5)组织销售人员参加促销活动;(6)检查销售人员台帐等基本资料记录、保存、运用情况，收集、阅签、上交销售人员周报;汇集销售资料，编报销售情况分析月报;(7)协调、处理销售人员之间及与客户的矛盾;(8)搞好销售人员业务培训，提高员工素质;(9)组织、督促销售人员密切配合有关人员搞好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;(10)带头执行并督促员工执行公司的规章制度及行为规范，维护、发扬公司形象。

(11)按时完成总经理下达的其它工作。

2、销售代表职责：销售代表实行销售全程负责制，对本人所售房屋销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等方面负责。

主要职责是：(1) 按时完成销售指标;(2) 按时签订合同契约;(3) 按时收缴房款，按时收缴按揭资料，按时完成预交付房屋验收工作;(4) 主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;(5) 积极参加市场调研、促销活动;(6) 热情接待来访客户并和客户保持良好的联系，做到零投诉;(7) 认真做好来电、来访记录;记好工作台帐，按时填报周报;(8) 努力提高业务素质和销售技巧，熟悉楼盘规划、周围环境、交通、房型面积、装修标准等;学习房产、税务、金融等政策;做到有问必答，百问不厌;(9) 严格执行公司的规章制度及员工行为规范，保持良好的仪表、形象;(10) 发扬团队精神，维护公司形象。

公司季度绩效考核方案范文（精选9篇）

公司季度绩效考核方案公司季度绩效考核方案范文（精选9篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。

那么方案应该怎么制定才合适呢？以下是小编整理的公司季度绩效考核方案范文（精选9篇），希望能够帮助到大家。

公司季度绩效考核方案1一、考核目的1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法；二、考核原则2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。

2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。

2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。

2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。

三、考核组织3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。

3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。

四、考核方式4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门进行考核。

4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果；4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。

4.4采用季度考核和年终考核。

五、考核内容5.1员工主要考核内容：专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。

5.2部门主要考核内容：部门工作目标完成情况，部门合作协调关系。

绩效考核结果的运用资料大全

最优秀的5%员工
A+:
高
A:计划职位提升 •制定相应的职
C:发出警告、进行指导、
或特殊项目
业发展计划 •给予他们奖励
安排不同职位
A: 明确能力发
展重点以提升
中
整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理
C-:淘汰这部分
低
人员
水平
B:重点提升技能
能力
低
中
高
最差的5%员工
绩效
依据绩效考核的结果决策人员调配和职工或进行部门间人员交流，以改善部门内的人际关系氛围；在企业资源允许的情况下，尽量改善工作环境和工作条件。
3.制订绩效改进计划
一般绩效改进计划的主要内容包括：
王华，金花医疗设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销
售代表有一年的时间。在这一年中，上级主管给他设定的销售业绩指标是20万元，他完成了这个业绩指标，实际销售额为21.9万元；但是，像王华这样的销售代表平均的销售额为35万元，王华距离这样的水平还有很大的差距；而且，由于王华以前不是在医疗设备行业从业，对一些专业知识不够熟悉。
绩效改进计划的评价
➢ 绩效改进计划作为绩效计划的补充，同样需要评价和反馈。绩效改进计划开始于上一个绩效评价周期的结束，结束于下一个绩效评价周期的开始。
➢ 绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效评价中得到的评价结果中。
➢ 如果员工在前后两次绩效评价中得到的评价有显著的提高，就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。
进一步分析发现，王华目前所存在的有待改进的方面主要有：首
先是销售技巧方面，具体表现在与客户沟通时，应该如何倾听客户的需要上；另外，对于一些专业领域上的知识他还需进一步学习；再有，他的销售报告写得也不是很令主管满意，在这方面需要学习提高。从积极的方面来看，同事们普遍评价王华善于与人合作，与同事的关系相处得很好，也乐于帮助别人；主管认为他还是乐于学习的，在这一年中，与他自己相比，进步还是很快的；客户对王华的工作态度反映较好，只是有时对客户需要的理解方面会出现些偏差。

绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法一、评级量表法：评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。

由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。

二、等级鉴定法：1．概念又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。

2．实施过程在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。

3．优点这种方法成本比较低，容易使用。

假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。

等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低三、强制分配法：1．概念所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。

常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。

常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。

2．实施过程（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。

（2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。

（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

（4）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均得分。

年度考核工作的汇总、打分、排名。

1. 确定考核指标：明确年度考核的具体指标和标准，例如工作绩效、工作质量、团队合作等。

2. 收集数据：收集员工在各项考核指标上的表现数据，可以通过观察、评估、问卷调查等方式进行。

3. 汇总数据：将收集到的数据进行汇总，包括各项指标的得分情况。

4. 打分：根据考核指标的标准和权重，对员工在各项指标上的表现进行打分。

5. 计算总分：将各项指标的得分进行加权求和，得到每个员工的总分。

6. 排名：根据总分对员工进行排名，可以按照总分从高到低的顺序进行排列。

7. 结果反馈：将考核结果反馈给员工，包括总分和排名情况。

同时，可以提供具体的评价和反馈意见，帮助员工了解自己的优点和
不足之处。

8. 讨论和改进：与员工进行讨论，共同制定改进计划，以提高工作表现和绩效。

人力资源管理师三级绩效考核讲义(精)ppt课件

企业人力资源管理师考前培训课程第四章绩效管理
讲师：柳博
绩效管理
人力资源管理者公认的难题不知道该怎么做？知道该怎么做确不能做？正确地做正确的事。
o 保龄球运动目标明确；经过努力可以达到；及
时反馈；有效激励。
绩效的含义
包括劳动活动的结果，即凝结劳动；潜在劳动；流动劳动。
绩效管理要衡量最终劳动成果，重视员工在劳动过程的表现，劳动态度，行为和表现，员工的潜质（心理品质和能力素质）。
绩效管理总结阶段
对系统的全面诊断各主管应承担的责任各级考评者应掌握面谈的技巧
总结阶段
绩效诊断的主要内容： 1、对企业绩效管理制度的诊断 2、对企业绩效管理体系的诊断 3、对绩效考评指标和标准体系的诊断 4、对考评者全面全过程的诊断 5、对被考评者全面全过程的诊断 6、对企业组织的诊断
绩效改进的方法
分析工作绩效差距
1、目标比较法 2、水平比较法 3、横向比较法
查明产生差距的原因
绩效管理的目标
绩效改进的策略
预防性策略和制止性策略
正向激励策略和负向激励策略
保障激励策略有效性的原则
组织变革策略和人事调整策略
69、在绩效考核管理中，通过对下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，属于绩效改进策略的（）。
绩效面谈的准备工作： 1、拟定面谈计划 2、收集各种与绩效相关的信息资料
提高绩效的有效性： 1、必须反馈有效的信息 2、采取有效的信息反馈方式
绩效反馈的基本要求
应具有针对性应具有真实性应具有及时性应具有主动性应具有能动性：
因人而异；提高员工参与的自觉性；应集中于重要的关键的事项；应考虑心理承受能力
下

绩效考核档案管理制度

最新资料，word文档，可以自由编辑！！精口口口文档下载【本页是封面，下载后可以删除！】绩效考核档案管理制度第一条为有效的对本单位各类人员的绩效考核材料进行妥善保管，同时为了维护考核材料的完整、防止材料缺失，便于高效、有序的为企业的绩效奖惩执行到位提供基础依据，便于集团公司和中核控股的检查和指导，特制定本制度。

第二条本制度适用于本单位班子副职人员、中层管理人员和一般员工等人员的绩效考核材料管理工作。

第三条需进行收集存档的绩效考核材料包括：1、各类人员绩效考核制度（办法）；2、各类绩效考核责任书；3、绩效考核（JYK）季度分析报告；4、绩效考核会议纪要；5、各种绩效考核考评材料（表格）；6、绩效考核奖励发放单据；7、涉及绩效考核其他相关材料。

第四条绩效考核材料存档要求：1、所有绩效考核材料均需保存电子版本和纸质版本；2、所有绩效考核材料的保存按不同类别及时间先后顺序存档；3、各部门（处室）内部考核办法（材料）一份由各部门（处室）自行保存，一份报劳动人事处备案存档。

4 、所有需要签字确认的材料及单据均需确认签字，并按要求报送相关部门存档。

5、所有绩效考核材料均需注意保密及公开范围。

第五条绩效考核材料使用权限：1、绩效考核各类制度、办法对全体职工开放；2 、绩效考核责任书向相关人员（绩效考核领导小组人员、各部门负责人）开放，非相关人员的开放，需经过绩效考核领导小组负责人同意；3 、绩效考核分析报告、会议纪要向参会人员、各部门负责人开放；4、绩效考核结果、绩效奖励分配向厂绩效考核领导小组、劳动人事处、纪委、考核人及被考核人开放；5、绩效考核其他相关材料按照其他相关原则、保密原则开放。

第六条绩效考核材料管理人员必须有高度的责任感和积极的工作态度，做好绩效考核管理的后备支持工作，保证资料的完整性。

第七条各部门（处室）绩效考核相关人员均需按照制度规定配合支持资料管理人员的工作，保证所有资料按要求及时、准确的收集存档。

职能岗位绩效考核方案范文（精选8篇）

职能岗位绩效考核方案职能岗位绩效考核方案范文（精选8篇）为了保障事情或工作顺利、圆满进行，通常需要提前准备好一份方案，方案是解决一个问题或者一项工程，一个课题的详细过程。

那么大家知道方案怎么写才规范吗？以下是小编收集整理的职能岗位绩效考核方案范文（精选8篇），希望能够帮助到大家。

职能岗位绩效考核方案1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。

2、作为年终评优的主要依据。

3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。

二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。

三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。

2、公正、公平、公开的原则。

3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。

4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。

四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。

2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。

五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。

2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。

3、各部门：考核协助与执行机构。

六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。

2、截止xx年xx月xx日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。

七、考核周期幅度20xx年全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。

八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。

九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。

资料员绩效考核标准

5
7
竣工资料的整理归档按合同要求及时送交有关部门。
5
8
配合施工员做好砼塌落度及冬季施工中的测温等工作。
5
9
主体工程要留置同条件养护的试块，按时送检存档有关资料。
5
合计
100
被考核人：考核人：
资料员绩效考核标准
工程名称：考核日期：
序号
考核内容
分值
得分
备注
1
按照规范及地方标准及时收集整理好工程档案资料，并做到准确完整齐全，档案与工程进度同步。
20
2
进场各种材料复试送检及时，做好试验台账的登记，及时取回试验报告，不得有因材料复试不及时影响工程正常施工或造成档案不完整；并做好检验和试验状态的标识工作，做好各类文件的分发传达。
20
3
经常到施工现场实测实量，检测数据不得编造。
20
4
做好对资料的保密工作，所有资料、电脑、文件柜任何人不得源、设备做到物尽其用，降低管理成本，负责资料室的卫生、资料、设备的保管和布置工作。设备损坏应及时维修，保证设备的完好率。
10
6
及时协助技术负责人、施工员做好质量信息收集、整理、传递工作。

绩效管理项目所需资料清单

绩效管理项目所需资料清单
绩效管理是企业中非常重要的一环，需要收集、整理、分析和存储大量的数据和文件。

以下是绩效管理项目所需的资料清单：
人员信息
包括员工的姓名、部门、岗位、工作时间、请假记录、薪资等信息，同时也需要包含考核者的姓名、职位和联系方式。

目标设定
收集和存储经过确认的目标设定文件，包括每个员工的个人目标和相关部门的组织目标。

考核标准
根据公司的考核标准，收集并存储每个员工的绩效考核标准。

绩效评估表
记录员工对于目标的完成情况和绩效考核的评价，包括上级对下级、同事之间和下级对上级的评价。

员工绩效记录
记录员工每个月的绩效得分和详细的绩效分析报告，包括绩效得分的计算公式、绩效得分的排名和分布情况。

绩效奖励计划
包括绩效奖金和其他奖励，需要记录计划和实际的奖励情况。

绩效管理的数据分析
收集、分析及整理绩效管理的不同数据，包括部门和团队的平均绩效得分、绩效差异的分析和策略等。

同时，需要包括外部数据的分析，包括市场和竞争的分析等。

绩效管理会议记录
记录绩效管理的会议议程、会议签到记录、会议纪要和处理情况等。

相关法规和制度
需要包含与绩效考核相关的法规和公司制度，如补偿制度、加班制度和调休制度等。

其他
还需要包含其他可能需要的资料和文件，如培训记录、离职记录等。

以上是绩效管理项目所需的资料清单，涵盖了绩效管理项目的各个方面，有助于提高绩效管理工作的效率和准确性。

绩效考核考点整理——圈圈著

推广绩效考核的误区、不良后果、根本原因误区误区一：考核标准模糊化误区二：忽视绩效面谈和反馈误区三：光环效应误区四：近因误导误区五：感情用事误区六：自我比较误区七：观念不清。

绩效考核=绩效管理误区八：目的不明确。

将绩效考核结果作为员工工作评价的一种手段，只是与薪酬奖惩和职务调整挂钩，忽略了绩效管理的最终目的，从而形成为了考核而考核，经常出现应付、走过场的现象，使绩效考核形同虚设，达不到绩效管理应有的目的。

误区九：方法有误——照超照搬优秀企业绩效考核方法。

选择考核方法是没有依据企业的规模、发展阶段以及被考核者所在岗位、职位、所处环境、工作性质上的不同等具体情况进行选择，没有根据企业不同情况制定符合企业现状的绩效考核体系和考核方法。

根本原因绩效考核本身的性质、目的不明确、结果不理想是绩效考核更难以开展、指标不明确、标准不标准、无反馈不良后果1)员工改善绩效的动力来源于利益的驱使和对惩罚的惧怕2)过分的依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效的责任3)单纯依靠定期的绩效评估而忽略了对各种过程的控制和督导4)管理者与被管理者之间的角色冲突和队里5)只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏经验和工作能力的资历较浅的员工；当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人6)在工作标准不能确切的衡量时，导致员工规避责任7)产生对业绩优秀者的抵触情绪，是的成绩优秀者成为被攻击的对象等。

各种绩效考核的适用范围和优缺点员工人人绩效考核方法一、以员工比较为基础的考核1 简单排序比较法-主观评价法评价者将员工按照工作的总体情况，从最好到最差进行排序。

一般适用于员工数量比较少的情况。

时间成本最低。

2 交错排序法。

评价者在所有员工中首先挑选出最好的员工，然后挑选出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。

然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。

绩效信息收集的目的与方法

(一)数据收集的主要目的
1.提供绩效评价的事实依据通过工作过程中收集或记录的数据，就
可以作为对员工绩效进行评价的依据，也可以作为晋升、加薪等人事决策的依据。 2.提供改进绩效的事实依据
我们进行绩效评价的目的是改进和提高员工的绩效和解决问题。
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一、绩效信息收集的目的
(一)数据收集的主要目的 3.发现绩效问题和优秀绩效的原因
25 六、如何使用关键事件法收集与记录绩效信息
关键事件法是由美国学者福莱·诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
24 小李是A公司的老员工，大学毕业即加入A公司，刚入职，小李就干上了销售这个职务，每天从早忙到晚，如此兢兢业业，一干5年。鉴于每年小李都能出色的完成公司交给的任务，高级销售经理的职务降到了小李的头上。小李颇有点得意。岂料这个新鲜劲儿还没过去，小李就开始紧张起来，原来A公司今年初制定了新的销售计划，较上年度提高了近100%，同时还改变了绩效考核办法，由原来的按季度考核改为按月考核，并且实行了负激励。尽管员工反对声音挺大，但新办法还是开始实施了。然而一个月过后，公司业绩距离目标甚远，员工的绩效奖金也较去年大幅减少。小李认为是公司制订的计划不切实际，考核目标太高无法完成，而公司则认为是员工们的干劲不足。在数次沟通无效后，小李愤而离职，并带走了部分同事和部分客户资源。
4.要把事实与推测区分开来
我们应该收集事实的绩效信息，而不应该收集对事实的推测。
15 四、企业在绩效沟通实践方面存在的误区

绩效考核文件使用与保存

绩效考核文件使用与保存1绩效考核文件保存格式第一条考核文件保存格式♦员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再时间顺序排列♦各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列2绩效考核文件分类编号第二条绩效考核文件编号方法♦绩效考核袋是指用于存放员工季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考核袋编号，公司各员工绩效考核袋编号维一♦考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号季度资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为A001的员工2001年第一季度考核资料编号为A001/01A1，同年第二季度考核资料编号为A001/01A2，2001年年度考核资料编号为A001/01B1，依此类推。

♦绩效考核资料电子文档编号方式与OA推进组详细讨论后决定7．3绩效考核文件保存方法第三条绩效考核文件保存方法♦由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁♦在季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作♦在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。

♦人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅♦绩效考核资料电子文档保存方式与OA推进组详细讨论后决定7．4绩效考核文件查阅权限第四条绩效考核文件查阅权限♦为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。

查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字。

♦各部门总经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅∙为了解下属员工历年绩效考核情况，∙在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。

绩效-绩效信息的来源

6.5应该由谁来提供绩效信息一绩效信息收集的目的1、提供绩效考核评价的基础依据2、发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标3、研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因二、绩效信息来源1、直接上司。

组织中对中低层员工的绩效评估，95%是由他们的直接上司来做的。

但有些组织已经认识到这种评估方式的缺陷。

2、同事。

同事的评估是最可靠的评估资料来源之一。

原因：（1）同事之间的行动密切相关，日常接触使他们对与自己一起工作的同事的绩效有一个全面的认识。

（2）同事的评估提供了许多独立的判断。

同时也存在两个具体问题：（1）友情偏见；（2）有可能存在评价一致性问题。

3、自我评估。

让员工评估他们自己的工作绩效，与自我管理和授权观念是一致的。

这种作法有助于消除员工对评估过程的抵触，能有效地刺激员工和他们的上司就工作绩效问题展开讨论。

但是这种方法的评估结果易被夸大，且难免存在自我服务偏见。

4、直接下属。

下级非常适合对自己的上级的领导能力，包括授权能力、组织能力以及沟通能力等做出自己的评价。

5、全方位评估法：360度评估。

这种方法提供的绩效反馈比较全面，员工在日常工作中可以接触到的所有人，如收发室人员、顾客、上司、同事等都可以成为评估者。

对每个员工评估的数量少则3～4个，多的可达25个，大多数组织收集5～10个人。

6、客户是绩效信息的另一个来源。

从客户那里收集信息可能是一个成本很高且费力的过程。

尽管如此，对于需要与公众或与工作有关的特定群体紧密接触和互动的工作（例如，采购经理、供应商以及销售代表等）来说，由客户提供绩效信息非常有用。

考评主客体组合类型→上司对下属员工进行考核；→下属员工考评顶头上司；→同事之间互相考评；→通过自我鉴定，自己考评自己；→外部利益相关者（如客户、股东、外部董事、公众等）进行考评；→组成专门的考评委员会进行考评。

考评主客体组合类型利弊及适用范围比较不同信息来源之间存在分歧：这是问题吗？如果从不止一个绩效信息来源收集信息，那么很可能出现绩效维度重叠现象。