现代企业绩效管理与薪酬方案设计

现代企业绩效管理与薪酬方案设计
反馈内容
• 相关表现及其结果 • 以鼓励高绩效水准 • 主要工作职责 • 及核心能力 •
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注意
• 教练而不是裁判 • 员工与工作的要求来对比 • 从解决问题的角度出发进行讨论 • 着重目前与将来 • 应通过制订具体的行动方案来改进绩效 •
• 主管：:
q 交流
q 评分
q 交流
面谈
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• 员工：
q 汇报
q 评分
q 汇报
面谈
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计划
• q 目标与具体的行动计划 q 计划与跟踪
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会谈
• • q 主管与员工交流
q 员工调整
q 计划与评估 •
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•研究开发人员的薪资
1.研发人员的薪资
工作价值 员工特质 / 重视工作成就及工作内容 / 自我期望较高，对工作环境要求也较高 / 薪资取决于市场的供需 / 由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高 / 产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金
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•
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•薪资政策 员工贡献 符合规定 公司成本 人才市场薪资水准 管理成本 企业发展时期
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•薪资政策制订
1.分析企业自身状况的特点
2.企业之管理理念
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•不同职类薪资政策
经理人员的薪资
工作价值 员工特质 薪资政策 / 薪资取决于公司规模、员工人数及获利能力 / 通常享有较佳的分红甚至股份 / 通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金 / 通常享有额外的福利 / 通常享有许多非货币性酬赏
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注意
• 个人攻击 • 相互矛盾 • 信息重点 • 语意清楚
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绩效评估
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绩效评估
• 对照目标 • 评估发展 • 反馈和指导文挡 • 新周期
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预期的成果
• 对话 • 评估工具 • 下一步的重点。 • 评估表 • 单项评分 • 总体评分。
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注意
• • 保密 • 强调双向 • 回顾绩效记录 • 包括好的方面和有待改进的方面 • 对事不对人 •
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注意
• 目标分解反馈 • 征求与倾听员工的反应 • 明确每项评分的理由 • 存档 最后裁定 •
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公司、部门：
q 总经理沟通 q 副总经理 q 副总经理与部门员工 q 部门经理与副总经理 q 部门经理与员工
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计划
• 主管：
q 准备评价
q 目标的实现与提高 • q 建议性的绩效目标
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计划
• 员工：
q 自评 q 建议性的绩效目标 •
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•文职人员的薪资
文职人员的薪资
工作价值 员工特质 薪资政策 / 薪资取决于市场平均水平 / 依据考核，逐步提高薪资
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工人的薪资
员工特质 工作价值 薪资政策
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• 相关的层级
• 有时限性的：
• 日程 • • 跟踪
标准
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案例
下面我们例举了几个目标： • 人力资源部与业务的协调
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绩效管理流程
• 持续反馈 • 指导与反馈 • 跟进调整
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指导、反馈 跟进
• 反馈：讨论和了解的过程。 • 指导：培养与探讨。 • 交流与合作
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如何确定目标？
• 来源 • 有层级的目标 • 最关键的方面 • 关键发展的方面 • 建议 • 市场
•
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标准
• 具体的： 具体任务或行动
•
• 可衡量的：实现程度
•
• 可实现的：改进与实现的可能
•
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• 相关的：
设计阶段
• 目标及工作重点 • 目标与传达给 • 共同的认识。
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设计阶段的目的
• 明确期望 • 行动计划
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• 年初指标 • 经营环境 • 调整手段
调整
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年末
• 目标的实现程度 • 需要改进的领域 • 侧重于员工的发展
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绩效的权重制
• 权重为百分比制 • 最小单位的确认 • 权重之和
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评分制
• 四－五级评分制：
• 杰出目标＝ • 超越目标= • 实现目标= • 部分实现目标= • 未实现目标=
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• 目标1 • 目标2 • 目标3 • 目标4 • 目标5 • 发展目标
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•重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）
•一个中国经理身价如何？
•Significant skills pay differential(bj,sh,gz office)
•how much is a PRC manager worth?
•HR manager (pc 57-59)人力资源经理
目标
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总体评分
• 总体评分：
• 单项权重与单项评估结果
• 单项得分之和
• 总体评分
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• 权重 评估结果 • 0.9 • 1.5 • 0.4 • 0.1 • 0.1 • 0.3
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绩效评估 评估结果
• 杰出 • 超越目标 • 实现目标 • 部分实现 • 未实现目标
RMB 23080/MONTH
•sales& marketing manager (PC 57-59) 销售及市场经理
•low RMB 157500 average: RMB 280600/YEAR
•high RMB 80900
RMB 21600/MONTH
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•新酬成分
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•薪资管理工作目标
1. 薪资管理制度 2. 核定、支付薪酬 3. 人工成本控制 4. 以保持相对竞争力 5. 稳定劳资关系
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•薪资管理工作准则
1. 差别 2. 公平 3. 合法 4. 简单 5. 公开 6. 保密性
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公司绩效计划与评估工具
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公司绩效计划与评估表
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目标设定与评估
• • 在目标设定过程中，每位员工需为下
一年设定最多五个绩效目标和一个发展 目标。 绩效目标应与公司、部门的目标及/ 或您的工作职责直接相关； 发展目标着重于发展有助与实现绩 效目标的专业技术技能。
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跟进评估表
• 记录你的主要绩效表现 • 跟进评审表 • 年终评估的依据。
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•二、薪酬部分
•薪资项目设计原则
•固定工资计划
•* 固定工资 •* 津贴
•（1）
•浮动奖金计划
•（3）
•短期：奖金
•
绩效指标
•长期：股票（延
•（2）
迟奖金）
•福利 •政府要求 •公司补充
面的绩效来提高其整体绩效 • 鼓励员工继续保持该绩效水准 •
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发展需求
• 应有的核心能力或工作技能
• — 潜力 • － 愿望
• — 衡量标准
• — 与行动计划 • •
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技巧
• 对事不对人 • 影响程度分析 • 表明期望 • 解决方案 • 描述后果 • 检查进程 • 提供支持 • 信心支持
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综合的绩效管 理体系
•应用１
•评估
•目标 •重点
•计划
•跟踪
•绩效
•应用２
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•来自百度文库
•沟通
•计划
公
•会谈
司
绩
效 管
•计划
理
流
程
•会谈与计划
概
览
•计划
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公司绩效管理：流程审核
• 沟通 q 原则 q 时间时间
q 文件
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过程跟进
• 季度跟进 • 主体：主管和员工 • 季度总结 • 目标更改 • 保持绩效和发展 • 实现目标。
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良好的成果
• 能力提高 强化正绩
• 强化信任 • 强化员工的发展
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反馈的类型
• 积极的表彰 • 改进型的讨论
•薪资管理工作事项
• 薪资管理主要工作事项
•
薪资政策
•
薪资体系
•
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•薪资架
构 •薪资架构
•
薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础)。
•津贴
•
调整基本工资中的不平衡。
•奖金
•
超额劳动的补偿和货币奖励。
•
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• 薪资计算
• 薪资支付 • 薪资调整 • 薪资总额管理 • 薪资总额 • 薪资管理制度
兑现———— 奖励
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绩效管理的目标是：
• 留住——员工 • 个人的目标————公司目标 • 发展员工的————能力 •
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绩效管理的运行
• 绩效管理是一个————————流程。
• 绩效管理系统包括——主要步骤： •１ •２ •３
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•薪资管理的位置
•薪资管理工作目标 •薪资管理工作准则
•薪资管理工作事项
•薪资政策
•薪资总额管理
•薪资架构
•薪资体系
•津贴管理
•奖金管理
•薪资计算
•薪资支付
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•薪资管理的位置
1. 劳动合同
2. 3. 2.劳动与报酬的交换关系
4. 3.薪资管理是最重要的杠杆之一（激励？保 健？）
现代企业绩效管理与薪 酬方案设计
2020/11/23
现代企业绩效管理与薪酬方案设计
公司绩效管理
• 绩效管理 • 绩效管理流程 • 绩效管理审核
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绩效管理
• 绩效管理 是——————工具；
是——————途径。
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绩效管理的实施是：
• 推广———— 目标 • 清楚———— 责任 • 认可———— 贡献
•low RMB 116000 average:RMB 237000/YEAR
•high RMB 478000
BMB 18230/MONTH
•F&A manager (PC 56-58) 财务经理
•low RMB 123500 average;RMB 300000/YEAR
•high RMB 789000
绩效评估与计划
• q 绩效计划与评估表
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跟踪
• q 跟踪原则 q 开始与结束
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会谈
q 正式的绩效反馈与指导 q 回顾目标的实现状况 q 偏差与更改 q 修正行动计划
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个人绩效计划
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绩效计划
• 个人绩效及发展目标 • 目标要与公司一致。
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成果
• 年度目标 • 衡量标准 • 权重 • 计划 • 障碍 • 措施
•
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目标类别：
• 绩效目标：改进、特殊项目、创新的任 务、挑战性。
• • 发展目标： • 发展目标与技术技能，支持绩效。
分析障碍所在
备选方案 •
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有效的原则
• 在反馈过程中提供具体事例 • • 倾听员工的观点和见解
• 双向建议
• 沟通过程中的理解 •
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如何提供反馈
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积极的反馈
• • 例举具体成绩 • 表示赞赏 • 向员工询问，他们如何才能通过这方
•3PS
•compensation mix
•%
•职位 •position
•工作表现 •performance
•个人 •person
•100%
•Base salary 基本工资 •allowances 津贴 •social contribution 社会缴纳 •performance 表现 •sales incentives 销售奖金 •profit sharing 利润分配 •deferred compensation 延期现金 •cash premium 额外现金 •non-cash premium 额外非现金 •perquisites 额外福利