常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。

根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。

②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。

③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。

④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。

各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。

因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。

要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。

工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。

而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。

工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。

同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。

因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。

根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。

以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。

一、 IPMT（一体化项目管理团队）模式1. IPMT组织介绍IPMT即Integrated Project Management Team，指“一体化项目管理团队”。

“一体化项目管理”是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议，共同组建一体化项目部，并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式。

“一体化”即组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。

一体化项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与投资方在各方面资源优化配置，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。

项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为投资方带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。

一体化项目管理实施基础是投资方与项目管理公司之间的合同。

通常合同概要了项目各种的交付成果及来自投资方的期望及要求。

它包括了很多按照项目管理公司绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。

合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。

2. IPMT主要工作内容IPMT主要工作内容受投资方授权委托范围的限制，根据成立时机和投资方已完成工作的不同，IPMT工作内容相应删减。

IPMT涵盖项目四个阶段的主要工作内容是：项目投资机会研究组织完成可行性研究组织完成项目评估与专项评价为项目的决策、核准开展工作策划项目建设实施方案完成政府部门对项目的核准确定技术定义及设计基础资源评价（技术、人力、资金、材料）风险分析并制定管理策略选择专利技术审查专利商提供的工艺包设计文件项目总体设计组织完成项目初步设计，施工图设计等审查设备、材料供货厂商名单完成业主采购制定项目统一遵循的标准、规范和规定项目融资合同策划承包商招标（包括设计、采购、施工及辅助承包商）投标商资格预审完成招投标和评标合同谈判与签约制定工程统一规定对承包商进行全面管理生产准备试运投产，组织验收组织验收接收项目全部文件资料处理遗留问题以终结项目项目后评价3. IPMT工作界面IPMT可以由一个或一个以上项目管理公司或工程公司与业主联合组成一体化项目管理团队，IPMT负责完成基础设计、项目定义，策划合同设计与招标，管理承包商，控制项目执行等职责。

通常业主代表任项目经理，项目管理承包商代表任项目执行副经理。

项目经理对整个项目负责并向投资方报告，项目执行副经理对一体化项目管理组的工作负责。

一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。

一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。

在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员之间只有职责之分，没有业主与管理公司身份之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。

通常在一体化项目部内，项目管理公司提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副经理负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。

4. IPMT模式优点1) 一体化管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；2) 业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置；3) IPMT可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目合同更简练；4) 业主可以直接利用项目管理承包商人员及其管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策；5) 业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；6) 利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果；7) 业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施。

业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；8) 业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余人员的安置与分流问题。

二、 PMT（业主方项目管理团队）模式1. PMT组织介绍PMT即Project Management Team，通常指业主方项目管理团队。

即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的”项目经理部”。

其管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均属于来自投资方的长期雇员，其次要岗位（如一般工作人员等）都是临时借聘或招聘，代表投资方承担组织项目建设的责任，全权负责建设项目的组织和实施，业务上向投资方报告并受投资方的领导，行政关系上作为投资方下属的一个临时职能机构。

由于业主方项目管理内容较多，任务分散，PMT模式通常需要外部资源的配合。

比如监理单位、设计单位、设计审查承包商或PMC承包商等等。

因此，PMT模式下需要协调的各方比较多，协调工作量较大。

2. PMT主要工作内容项目四个阶段中PMT的主要工作内容与IPMT一致，但实施深度不同。

PMT的工作深度根据PMT自身工作能力和经验的限制而降低。

PMT通常只进行项目的宏观管理，将部分工作完全委托给一个或一个以上项目管理承包商完成；或由PMT指导和控制，由项目管理承包商实施具体管理工作内容。

3. PMT工作界面1) 依据投资方授权委托工作范围，组织项目实施。

2) 依据合同约定划分界面，管理和控制承包商或项目管理承包商各项工作内容的实施。

4. PMT模式优点1) 投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；2) PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置；3) PMT与PMC模式共同使用，既能满足项目组织和管理的需要，又能避免投资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面；4) PMT作为投资方项目唯一机构，利于项目管理流程的简化，便于加强对项目各方的监督、管理和协调力度。

三、 PMC（项目管理咨询）模式1. PMC组织介绍PMC即Project Management Consultant，即项目管理咨询承包。

通常指投资方不直接管理项目建设，而是通过委托、合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询（PMC），再由PMC承包商协助或代表业主通过招投标，择优选定一个或几个承包商对项目的第三、第四阶段的工作（设计、采购、施工、试运等）进行建设，建设过程中，由PMC承包商协助实施项目管理。

管道建设行业的项目管理需要提供战略及执行层次上不同管理应用，包括项目投资效应决策、设计管理、采购招投标、合同管理以及施工计划等应用。

同时还需提供基于行业标准的建设项目规范内容，包括成本控制、进度控制、质量及安全控制、施工要素管理、现场管理、信息管理以组织协调等规范应用。

同时，由于管道建设项目投资涉及金额巨大、周期长，风险贯穿于整个项目周期内。

例如：在执行项目前，必须非常严肃认真地审核图纸、技术规范、工程量清单和合同条款，真正透彻、全面地了解工程的特点和难点，并相应地配置各种项目管理人力和物力资源。

在施工期间，必须尽量的实时收集信息和决策，否则，就难以保证工程项目的顺利执行，从而造成投资浪费。

因此，对管道建设项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，投资方选择PMC承包商协助项目管理比较有利。

PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。

PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。

PMC一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等具体工作。

PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式计取。

作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。

比如，有效地完成项目前期的准备工作；对技术来源方进行管理，对设计技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。

投资方可单独选择PMC承包商，完全委托PMC承包商代理业主管理，投资方仅派遣少量人员对PMC承包商的工作进行监督。

也可以由投资方成立PMT，由PMT和PMC承包商联合实施项目组织和管理。

PMC承包商与投资方是合同关系，与PMT是管理与被管理关系。