联合利华的战略简析
联合利华公司战略分析报告
联合利华战略分析报告1 公司概况1.1 公司简介1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。
1930年1月1日，联合利华正式成立。
联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。
该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。
整个集团现有员工近18万人。
而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。
此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。
整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。
2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。
每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。
联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。
事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。
1.2 企业愿景联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面:（1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
（2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
（4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
2 组织结构分析2.1 20世纪80年代全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。
在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
2.2 20世纪90年代全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。
联合利华经营战略与策略
联合利华经营战略与策略一、按经营目标不同多国战略传统上，注重地区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好全球战略90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。
90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡跨国战略2005年2月，废除联席董事长结构，将原来全球的14个营运区域整合为3个，11个业务集团被取消，集团CEO掌握管理大权二、全球战略(全球市场营销战略)(一)以品牌战略为核心竞争力简化企业内部经营管理和决策机制;与消费者建立更加广泛的联系;资金与技术向优势品牌集中;探索新的销售模式与分销方法;建立区域和世界级的产销、物流中心;鼓励创造具有特色的企业文化。
此外,联合利华还确定了“不断调整和规划行业范围、优化产品类别以及打造知名品牌”的三项原则。
联合利华认为,衡量公司发展是否健康的标准有两个:一是主要品牌的市场占有率和增长率;二是企业销售额与利润的同比上升幅度。
近年来的业绩表明,联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标,以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。
◇在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留◇核心品牌在整个公司销售的占有率超过90%筛选产品的过程中,逐步淘汰过时的老品牌,兼并和购买新品牌。
主要做法有四条:一是“瘦身”。
在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留,改善了品牌在各自价值链中间的战略定位,并将精力集中于市场和促销方面。
通过一系列的品牌清理,联合利华的品牌组合得到了优化,核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75%上升到了2003年的90%,到2008年的95%以上。
二是创新。
联合利华在三大洲建立了6个全球研发中心,将精力集中于开发应用多种新技术,并将创新成果转化到未来的品牌价值中去,以塑造新品牌,更好地满足消费者的需求。
三是收购。
为了实现增长目标,2000年和2001年两年,联合利华开始了大举收购,其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元,联合利华先是以3.26亿美元收购美国的Ben&Jerry’s冰淇淋,23亿美元收购Slim Fast食品,以及243亿美元现金收购了美国百仕福公司等。
联合利华的营销策略
一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1.1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。
力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。
为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。
“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。
在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。
在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。
在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。
“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。
”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。
为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。
(2.2)加速本地化，筹划A股上市虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。
联合利华多品牌战略
联合利华联合利华集团负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
目标和使命联合利华的使命是：让您的生活更具活力！我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求；让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。
我们的公司宗旨是：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。
愿景联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了我们的长期目标和方向，我们的愿景包括以下四个方面:∙每一天，我们都致力于创造更美好的未来。
∙我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。
∙我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。
∙我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。
发展战略在联合利华的发展建设途中，联合利华始终奉行着“国际品牌与民族品牌携手共进，发挥1+1>2的集合效应”的宗旨，因此联合利华坚持多品牌战略，有着许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。
其多品牌战略成功的原因有二，一是掌握地区文化的第一手资料，尊重和适应各国的文化和市场环境深深植根于当地市场。
二是将世界一流的管理理念应用于全球，即思考全球化，行动本土化。
人力资源为了支撑联合利华国际品牌与民族品牌携手共进的多品牌发展战略，在人力资源方面，联合利华也在从全球化和本地化两方面共同努力。
一、全球化的人才培养和储备系统联合利华并不以产品的质量赢得竞争，而是以人的素质赢得竞争。
在所有企业争相国际化的环境里，要想成功就必须依靠高质量的人才。
对于联合利华来说，高素质人才的最重要条件是国际化，因此联合利华在全世界吸引最优秀的人才加入联合利华。
而在留住人才和继任培养方面，联合利华是世界上做得更好的一个公司。
多年来创建的国际化人才培养和发展系统，让联合利华任凭风雨起，稳坐钓鱼台。
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【联合利华的SWOT分析及战略选择】联合利华战略分析联合利华的SWOT分析及战略选择SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。
从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。
1.联合利华的SWOT分析1.1联合利华的内部优势（S）⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。
联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。
⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。
⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。
研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
1.2联合利华的内部劣势（W）⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。
⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。
联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。
⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。
1.3联合利华的外部机会（O）⑴汉高的退出。
曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。
产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。
汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。
联合利华的本土化战略
联合利华的本土化战略1. 简介联合利华（Unilever）是一家全球领先的消费品巨头，拥有众多知名品牌，包括阿佳达、多芬、立顿等。
作为一家跨国公司，联合利华一直致力于本土化战略，通过深入了解本地消费者的需求和文化，提供更符合当地市场的产品和服务。
本文将重点讨论联合利华的本土化战略，并分析其在不同区域的执行情况和取得的成果。
2. 本土化战略的重要性在全球化的背景下，不同国家和地区的消费者有着不同的购买习惯、文化背景和价值观。
要想在全球范围内成功经营，企业必须根据当地市场的特点和需求进行调整，以满足消费者的需求并提供有竞争力的产品和服务。
对于联合利华来说，本土化战略是至关重要的。
它不仅能帮助联合利华获得更多的市场份额，还能提高产品的竞争力，并增加消费者的忠诚度。
此外，通过本土化战略，联合利华还能更好地理解和满足当地员工的需求，提高员工的工作积极性和效率。
3. 联合利华在不同区域的本土化战略3.1 亚洲市场亚洲市场是联合利华的重点市场之一，也是其本土化战略的重要实施地。
为了适应亚洲市场的需求，联合利华在产品开发、营销和销售方面进行了多项调整。
首先，联合利华将产品的配方和包装进行了本土化。
他们根据亚洲消费者的肤质特点，对护肤品和个人护理产品进行了调整，以提供能更好满足当地消费者需求的产品。
此外，联合利华还针对亚洲消费者的口味和偏好，推出了符合当地口味的食品和饮料产品。
其次，联合利华在品牌营销方面也进行了本土化。
他们与当地明星签约，打造精准的品牌形象，并针对当地消费者的喜好和文化特点进行市场推广。
此外，联合利华还在亚洲市场推出了“亚洲特供”系列产品，以满足当地消费者对独特产品的需求。
3.2 欧洲市场联合利华在欧洲市场同样推行本土化战略。
欧洲市场虽然相对较为接近，但不同国家和地区的消费者仍有一定的差异。
为了更好地满足欧洲消费者的需求，联合利华采取了一系列措施。
首先，联合利华将产品定位进行本土化。
他们根据不同欧洲国家消费者的购买力和品味，调整产品的价格和包装，并推出符合当地消费者口味的食品和饮料。
联合利华案例分析
联合利华案例分析联合利华（Unilever）是一家全球领先的消费品公司，总部位于英国和荷兰。
该公司成立于1930年，业务范围涵盖食品、饮料、清洁用品和个人护理产品等多个领域。
联合利华在全球范围内拥有数百个品牌，包括知名品牌如阿姆斯特丹、施华蔻、海飞丝、威露士、多芬等。
本文将对联合利华的案例进行分析，重点关注公司的战略、市场定位、品牌管理和创新等方面。
1. 公司战略联合利华的战略是以可持续发展为核心。
该公司致力于通过提供可持续发展的产品和解决方案来满足消费者的需求，并通过减少环境影响、改善社会福祉和促进经济增长来实现长期价值。
2. 市场定位联合利华在全球范围内拥有广泛的市场覆盖。
公司通过不同的品牌和产品线满足不同市场的需求。
例如，其个人护理品牌威露士在中国市场拥有较高的知名度和市场份额，而施华蔻则是全球领先的美发品牌。
3. 品牌管理联合利华注重品牌管理，通过不断创新和市场推广来提高品牌价值和市场份额。
公司通过广告、促销活动和社交媒体等渠道与消费者进行互动，增强品牌的认知度和忠诚度。
4. 创新联合利华在产品研发和创新方面持续投入。
公司通过不断改进现有产品和推出新产品来满足消费者的不断变化的需求。
例如，联合利华推出了一系列环保产品，如可降解包装材料和节能家电，以减少对环境的负面影响。
5. 社会责任联合利华积极履行社会责任，致力于改善社会福祉。
公司通过与非政府组织合作，推动可持续发展和社会公益项目。
此外，联合利华还致力于提高供应链的可持续性，确保产品的质量和安全。
6. 持续发展联合利华在全球范围内实施持续发展战略，通过提高效率、降低成本和增加利润来实现可持续增长。
公司通过收购和合并等方式扩大业务规模，并通过提高生产效率和供应链优化来降低成本。
总结：联合利华作为一家全球领先的消费品公司，通过可持续发展战略、市场定位、品牌管理和创新等方面的努力，取得了显著的成绩。
公司注重社会责任，致力于改善社会福祉，并通过不断创新和提高效率来实现可持续增长。
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包括可用的SWOT分析及战略选择。
一、企业概况
联合利华是英国最大的乳制品公司，成立于1884年，主要从事乳制品的开发、生产和销售，其中包括牛奶、乳酸饮料、奶酪、黄油，以及冰淇淋和派等产品。
联合利华在乳制品市场拥有全球领先的市场份额，在全球多个国家和地区拥有销售办事处和分销点，拥有大量的忠实消费者，并凭借高质量的产品和良好的服务在市场上确立了良好的口碑和声誉。
二、SWOT分析
1、优势（Strengths）
a.联合利华在全球乳制品市场上拥有领先的市场份额，在多个国家和地区拥有广泛的销售网络，使其在全球乳制品市场拥有较高的市场份额。
b.联合利华的产品质量高、性能可靠，多年来以质量可靠、价格合理的产品赢得消费者的支持，在市场上确立了良好的信誉和口碑。
c.联合利华拥有多元化的经营方式，包括专业的研发团队、完善的营销系统、以及全面的服务支持体系，使其能够抢占市场份额，实现企业发展的目标。
2、劣势（Weaknesses）
a.随着乳制品行业的竞争加剧，联合利华的营销策略以及产品研发能力都可能不足以应对竞争者的冲击。
b.联合利华的产品技术更新速度较慢，无法与竞争者相提并论。
联合利华的SWOT分析及战略选择
联合利华的SWOT分析及战略选择一、联合利华的SWOT分析(一)联合利华的内部优势（S）⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。
联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。
⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。
⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。
⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。
研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。
(二)联合利华的内部劣势（W）⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。
⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。
联合利华在单个品牌的市场推内的新兴市场。
联合利华在华销售近20个品牌的产品，中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。
我们发现，在经济不景气的时期，消费者倾向于选择性价比高的产品，而不是价钱低的产品。
而联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验。
⑶中草药、天然产品越来越受青睐。
注重产品品质的同时、人们更关注健康，因此中草药、天然产品越发受欢迎。
(四)联合利华。
⑶本土企业的发展。
目前，在织物、家居护理产品中，本土企业已经处于市场主导的地位，经过一段时间的历练，本土企业将不断发展壮大，对联合利华构成强有力的威胁。
二、联合利华的竞争战略选择(一)集中化战略措施联合利华曾采取以下集中化战略措施，对企业进行结构重组。
⑴企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。
联合利华swot
SWOT矩阵内部条件优势劣势1、品牌经营能力较佳2、专业的研发能力3、市场占有率高4、管理人员的素质高5、已经形成了成熟的操作模式和管理方法6、行业领先着这地位1、产品多样化，市场区分度不高2、产品线范围太广3、营销投入不大外部条件机会威胁1、国民所得增加，现在社会人们对于生活质量的不断提高2、人们生活形态及社会价值观改变3、市场增长迅速4、增加互补产品1、同业品牌的竞争2、政府要求质量3、新产品不断进入市场1.优势（strength）分析1.品牌经营能力较佳。
联合利华很多品牌都处于领先地位，如：旁氏、中华、立顿等产品都是各界的名牌，且经营的很好。
2.专业的研发能力。
联合利华研究发展部致力于为全球和本地市场提供更强大，更具实力和激情的品牌，它参与了有关品牌的一切创新活动。
从消费者的视野出发来探索新点子，引导研究和观念更新，参与产品设计（包括配方、流程和包装）。
必须深刻理解消费者和市场需求，懂得如何获得专利保护、如何服从市场规则以及如何减少对环境的影响。
同时，还具备紧迫感，懂得适时采取行动。
通过与供应链部门的紧密合作，在生产流程中保证最好的质量和卫生安全，并发展与供应商之间灵活新颖的关系。
3.联合利华不管在食品类还是日化类都占有很高的市场占有率，也深受顾客的青睐和信任。
4、管理人员的素质高。
作为全球500强企业的管理者，联合利华的管理者在很多方面都是非常出色的。
不管是在战略决策，还是企业内部的销售管理、人力资源管理、财务管理都是做的很好的。
5.已经形成了成熟的操作模式和管理方法。
联合利华有近百年的历史，且跨国夸行业，能再如今竞争力如此激烈的环境下生存且领导行业，可见，它已经形成了成熟的操作模式和有效的管理方法。
6、行业领先着这地位。
联合利华在市场的占有率高，一直处于行业领先者地位，有很大的竞争优势。
2.劣势（weakness）分析1、产品多样化，市场区分度不高。
多品牌策略在具体操作中一定要通过缜密的调查，同一品牌旗下的不同品牌产品需有不同的定位，这点上在洗发水方面还是存在一定的交叉，导致自我品牌的竞争。
联合利华的战略简析
联合利华联合利华集团，世界500强之一，是由荷兰MargarineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成，是全球最成功的日用消费品的生产商之一。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
联合利华在中国的品牌涵盖家庭与个人护理、食品零售与饮食策划等方面，旨在为中国消费者提供符合国际化标准并具有本土风格的产品。
联合利华在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
一、公司简介（一）、概况中文名称：联合利华公司总部地点：荷兰鹿特丹年营业额：400亿美元（2013年）经营范围：食品及洗剂用品事业外文名称：Unilever 成立时间：1929年员工人数：30万人（2013年）公司性质：上市公司自1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。
旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。
联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也会其引入中国。
“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。
这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。
在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。
联合利华的品牌战略分析
3.总体上，为满足世界消费者需求，使公司拥有 的品牌处于动态最优状态。
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品牌个性设计
品牌定位与个性的结合
品牌的个性越强越能和品牌的定位战略因素结合，对于消 费者来说品牌的专一性就越强。
联合利华中，金纺Comfort，用"关爱家庭"的理念和"7合1" 全面衣物护理功效，为全家带来贴心衣物护理体验。
联合利华的品牌构架组合联合利华的品牌构架组合品牌是公司核心竞争力的最重要组成部分抓品牌创名牌的过程就是企业增强核心竞争力的过程企业有没有品牌名牌多不多是衡量一个企业竞争力的关键所在
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联合利华
目录
01 品牌简介 02 品牌构架组合 03 品牌战略
04 品牌个性设计
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品牌简介
1990s
1930
1995
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品牌个性设计
品牌的战略个性
清晰的品牌个性所传递的人性化内容让消费者尝试只接受， 下意识地把自己的一些个性与产品个性联系起来，从而不再 选择其他产品。
例如，联合利华旗下品牌力士（秀出明星的你）和多芬 （简单而真实的美）的完美理念就完全符合了人们尤其是女 性追求美的迫切心理。
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感谢关注
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2009
起源
成立
发展
成熟
19世纪90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(联合 利华的前身)的创始人在维多利亚女王时期的英国普及了清洁与卫生 的观念。1930年1月1日，联合利华正式成立。1995至1996年度被列 入全国500家最大外商投资工业企业行列。2009年，经过80年的发展， 联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球 100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年度，公司全年销 售额约398亿欧元。而我们所熟知的中华、洁诺、夏士莲、力士、旁 氏、多芬、凡士林，奥妙、金纺；家乐、立顿；梦龙、百乐宝、可丽 波、可爱多、和路雪等都是. 其旗下的品牌。
联合利华的发展战略与组织结构案例分析
生产
四、小结
❖ 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期 的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组 织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”， 这诸多的调整说明：
❖ 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构 要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战 略相匹配。
携手共进，齐创精品工程
奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。
心，如美国、日本、英国，中国上海。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ， 追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
联合利华的分销渠道
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
生理---组织内的信息流
以联合利华的联席董事长管理制度为 例，董事会在英国伦敦和荷兰鹿特丹 轮流召开，两个董事长轮流主持，信 息和决策由这里传达到联合利华全球 的各个公司，这种分治的结构显然增 加了沟通的成本，并使信息流动受阻。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
心理
二、联合利华全球性战略及组织结构
多国战略
区调适，努力迎 合不同国家消费 者的口味和偏好。
竞争环 境变化
90年代早期，高 成本和产品引入 速度下降带来竞 争的劣势。
竞争环
90年代中后期， 境变化 注重产品开发和 地区调适相平衡。
2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。
联合利华集中化战略
联合利华集中化战略简介联合利华（Unilever）是一家全球化的跨国公司，主要从事消费品生产和销售业务。
作为全球领先的快速消费品公司之一，联合利华致力于提供质量卓越、可持续发展的产品，以满足市场需求。
为了更好地实现公司战略目标，联合利华制定了集中化战略，旨在优化组织结构、提高工作效率，并从中获得更高的利润回报。
集中化战略的背景联合利华在全球范围内拥有多个业务领域和产品线。
然而，长期以来，由于各个业务单元的相对独立运营，公司面临着资源分散、协同效率低下等问题。
为了解决这些问题，联合利华决定采取集中化战略，将公司的战略决策和资源配置更加集中统一，以实现更高效的运营和管理。
集中化战略的目标联合利华集中化战略的主要目标包括：1.提高决策效率：通过集中决策，有助于减少决策环节，加快决策的速度和准确性，以适应市场的快速变化。
2.优化资源配置：通过集中统一的资源配置，能够更好地实现资源的合理配置，提高资源利用率，以降低成本并增加效益。
3.加强协同合作：集中化战略有助于不同业务单元之间的协同合作，促进信息共享和知识转移，提升整体企业的竞争力。
4.提升品牌价值：通过集中化战略，联合利华能够更好地整合品牌资源，提升品牌的影响力和市场份额。
实施集中化战略的步骤为了顺利实施集中化战略，联合利华采取了以下步骤：1.分析和评估：对公司的组织结构、业务运营和资源配置进行全面分析和评估，找出存在的问题和障碍。
2.设定目标：根据分析结果，制定明确的集中化目标，确定实施集中化战略的重点和优先事项。
3.重新规划组织结构：基于集中化目标，重新规划和调整公司的组织结构，明确职责和权限，并确保有效的沟通和协调。
4.确定资源配置策略：根据各个业务单元的需求和公司战略，确定统一、合理的资源配置策略，确保资源的最优化配置。
5.加强信息技术支持：通过引入先进的信息技术系统，为集中化战略的实施提供支持，提高数据的可视化和分析能力。
6.培训和激励员工：为员工提供相关的培训和培养计划，激励员工积极参与集中化战略的实施，确保战略顺利进行。
联合利华战略分析
联合利华战略分析概述：联合利华的发展历程就是一部企业并购和出售史，但无论是早期的大量并购，还是进入21世纪的品牌缩减，联合利华的每一步都紧跟其战略。
一、公司起源：联合利华的成立，离不开英国北部William Lever家族企业和荷兰Margarine Unie公司。
19世纪70年代早期，Jurgens和Van den Bergh对用牛油和牛奶做出的新产品—人造黄油发生兴趣，他们意识到可以大批量的生产这类价廉物美的产品以替代黄油。
19世纪末，Jurgens 和Van den Bergh，两个做黄油生意的荷兰家族，成功的将其产品出口到英国。
19世纪80年代中期，William Lever家族成功的生产出一种新型的肥皂。
这种肥皂用椰子油或松仁油作原料，比传统的用动物脂肪做的肥皂更易起泡。
Lever为肥皂起名为Sunlight，并且加上了与众不同的包装。
对Sunlight肥皂的需求不断增加，并出售到欧洲、美洲等地。
19世纪末William Lever家族企业成功上市。
1929年9月2日，Lever兄弟与Margarine Unie签订协议，组建Unilever（联合利华）。
1930年1月1日，联合利华正式成立。
二、各阶段战略概要分析初创时期（20世纪30年代—40年代）战略：致力于帮助女性减轻家务负担，实现更清洁舒适的生活；为消费者提供具有营养的食品，致力于改善人们生活。
主要产品：香皂、黄油具体实施：①将制皂业从硬肥皂向皂片的方向转变，发明肥皂粉。
②将维生素A和D加入到人造黄油，以获得与黄油相同的营养成份。
③投资一些与油脂业无关的企业，包括公用事业。
④40年代，联合利华继续对食品市场扩张，获取了一些不同类型产品生产的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
20世纪40年代末—70年代末：战略：加大企业区域化发展，促进企业产品多样化。
主要产品：产品种类增加，主要涉及：日用消费品、食品具体实施：①推动各地下属公司的发展，如：非洲（United Africa）和战后欧洲。
联合利华公司的市场营销策略点评
联合利华公司的市场营销策略点评利华公司的市场营销策略表现出许多优点和改进空间。
以下是对其策略的点评：1. 利用品牌影响力：联合利华是一个全球知名的品牌公司，具有较高的品牌影响力和知名度。
利华公司可以利用这一优势，进一步在市场中建立品牌形象，并将其应用于广告宣传、产品包装和其他市场推广活动中。
2. 多样化产品线：利华公司涵盖了多个不同领域的产品，如食品、个人护理产品和家居护理产品等。
这种多样化的产品线有助于公司满足不同消费者群体的需求，并扩大其市场份额。
3. 强调可持续发展：随着可持续发展理念的普及，越来越多的消费者希望选择环保和可持续发展的产品。
利华公司可以进一步强调其可持续发展战略，例如通过使用可再生材料、减少包装浪费、推出环保产品等来吸引这一消费者群体。
4. 加强数字化营销：随着互联网和社交媒体的普及，数字化营销已成为市场推广的重要手段。
利华公司可以进一步加强其在数字化营销上的投入，通过社交媒体平台、在线广告和电子商务等渠道，与消费者建立更紧密的联系，并进行精准营销。
5. 针对不同地区市场的定制化：不同地区有不同的文化、习俗和消费习惯。
利华公司可以根据不同地区的市场需求，定制化产品和营销策略，以满足消费者的偏好和需求。
6. 加强消费者参与：消费者参与是建立品牌忠诚度和促进口碑传播的重要环节。
利华公司可以通过开展抽奖活动、询问消费者的意见和建议等方式，积极与消费者互动，提升用户体验，并增加用户的参与感和忠诚度。
总体而言，联合利华公司已经采取了一些有效的市场营销策略，但仍有改进空间。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，利华公司需要不断创新和调整策略，以保持其竞争优势并提升市场份额。
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联合利华联合利华集团，世界500强之一，是由荷兰MargarineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成，是全球最成功的日用消费品的生产商之一。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
联合利华在中国的品牌涵盖家庭与个人护理、食品零售与饮食策划等方面，旨在为中国消费者提供符合国际化标准并具有本土风格的产品。
联合利华在全球75个国家设有庞大的事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
一、公司简介（一）、概况中文名称：联合利华公司总部地点：荷兰鹿特丹年营业额：400亿美元（2013年）经营范围：食品及洗剂用品事业外文名称：Unilever 成立时间：1929年员工人数：30万人（2013年）公司性质：上市公司自1986年至1999年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。
旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。
联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也会其引入中国。
“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。
这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场；同时大力培植中国本地的品牌。
在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。
联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。
该中心拥有一百五十名中国科技人员；着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。
联合利华公司旗下品牌2000年9月22日，由上海轻工控股（集团）公司和国际著名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上海宣告成立。
这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点，都市型工业的一支生力军。
”英荷联合利华公司是上海轻工控股（集团）公司的重要合作伙伴。
近几年来，双方共同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4家合资企业。
为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公司，其年销售额超过40亿元。
19世纪90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(联合利华的前身)的创始人，为他具有革命性的新产品—Sunlight香皂制定了产品理念，即“使清洁工作变得更容易，帮助妇女减轻家务负担，促进健康，焕发个人魅力，让使用者生活更美好”。
这一新产品在维多利亚女王时期的英国普及了清洁与卫生的观念。
这些概念在提出“企业使命”之前早就已经提出了，虽然他们的语言，还有当时认为只有妇女做家务的观念早已过时，但他们的理念仍是现今企业的核心。
联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。
而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活，比如帮助人们减少花在家务上的时间；增加食品的营养；使品尝食物成为享受；让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。
19世纪末期，联合利华的前身企业为工人开设职业培训；为消费者开发的新产品获得社会广泛好评；普及卫生和个人的清洁护理；在食品中添加维生素，用以改善食物的营养…所有这些看来都已不再是新鲜事物，但在当时却是领先一步。
联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化，‘以企业行为的最高标准对待员工，消费者，社会，乃至于所在的整个世界’。
这些年来，发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料；保护环境；支持当地的社区等等。
集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
（二）、发展历史1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。
经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。
2009财政年度，公司全年销售额约398亿欧元。
联合利华公司旗下品牌公司的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。
每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。
品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。
公司的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。
联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。
设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断地探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。
作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。
在六大洲拥有264个生产基地。
它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。
联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。
公司与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。
2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。
（三）、中国发展1．发展简介联合利华在中国的历史可追溯至多年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。
中国业务集团负责中国大陆、香港、澳门、台湾和蒙古等地区，这反映联合利华把中国视为其未来发展和成长的重点潜力。
从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。
2．主要业务家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，品牌有：中华、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和金纺；联合利华公司工业园食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资企业，主要品牌包括家乐和立顿。
生产家乐牌鸡精、鸡粉、速食汤料、色拉酱、花生酱、立顿红茶、绿茶，茉莉花茶等；冰淇淋，和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可爱多等和路雪冰淇淋。
经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。
3．投资项目为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心，联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重把中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。
2002年，随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。
2003年联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。
该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心。
2004年，联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为中国地区总部。
成功的本地化离不开员工的本地化。
本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。
2011年，联合利华宣布在天津空港经济区投资开办在北方地区的日化生产厂和食品业务分销中心。
于8月动工，2012年投产。
4．公益活动联合利华公司工业园联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了9所希望小学；开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费；公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学生。
从1996年开始，公司还在全国范围开展“中华”护齿宣传的系列活动。
2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动。
该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。
两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。
参与这些活动树立了联合利华在中国的良好形象，也获得了社会的认可。
5．中国收购联合利华在中国的收购最有名的应该是老字号“京华茶叶”和“中华牙膏”：1999年，联合利华开始收购本土茶叶品牌，并通过“冷冻”被收购品牌的方式为其立顿品牌开路。
直至2007年，北京二商集团才从联合利华手中回购了京华茶叶品牌，但在洋老板手中的9年时间，让京华茶叶丧失了原来的市场份额和品牌影响力；“中华牙膏”是联合利华从上海牙膏厂借来的品牌，借用时间为50年。
后来发现自有品牌洁诺的影响力没有中华高，于是投资很多研发和广告在中华牙膏上面。
中华牙膏有非常多的单品，可以说是借用联合利华的力量来发展这个国有品牌。
6．控股沁园2014年3月9日，联合利华宣布，公司正式收购浙江宁波水处理企业沁园集团55%股权，这是迄今为止联合利华在中国的最大并购项目。
联合利华北亚区总裁马瑞文在接受《每日经济新闻》记者时表示，公司看中的是沁园集团在水处理方面出色的创新研发、生产制造、渠道分销等能力，收购之后将会实行联合利华净水宝和沁园双品牌独立运营的管理方式。