从团队管理中的断层理论说开去
团队发展的五个阶段理论
团队发展的五个阶段理论现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。
有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设的五个阶段理论。
现小编与您分享如下。
这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
第一阶段：组建期我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。
激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。
组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。
团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
第二阶段：激荡期团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。
动荡期首要的是如何安抚人心。
首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
跨越管理的断层范文
跨越管理的断层-如何优化现代企业管理体系随着科技的不断发展，现代企业的管理也在不断更新和优化，但是仍然存在着一些问题。
其中一个最重要的问题就是跨越管理的断层。
要想了解和优化这个问题，我们需要先了解什么是跨越管理的断层。
什么是跨越管理的断层先来看看跨越管理的定义。
所谓跨越管理，就是将来自不同领域的知识和技能整合到一个共同的项目中，以实现更好的成果。
但是实际上，在跨越管理的过程中，往往会出现某些问题，这就是跨越管理的断层。
如果不及时解决这些断层，就会影响到整个项目的顺利进行，甚至可能导致项目的失败。
那么跨越管理的断层具体体现在哪些方面呢？1.沟通不畅。
在跨越管理的过程中，往往需要涉及到来自不同领域的知识和技能，因此，沟通是至关重要的。
但是，由于双方的背景不同，往往难以理解对方的意思，或者出现语言障碍，从而影响到沟通的效果。
2.角色不清。
在跨越管理的过程中，各个成员的角色往往不是很清晰，每个人都可能觉得自己是项目的关键人物，而忽略其他人的存在。
这会导致决策和执行过程中的混乱，以及自我利益的干扰。
3.目标不一致。
由于来自不同领域的知识和技能，每个人都有自己的目标和利益，但是这些目标和利益往往并不一致。
这会使得项目的方向和决策变得模糊，甚至会出现分歧。
如何解决跨越管理的断层那么，如何解决跨越管理的断层呢？下面是一些解决方案：1.建立明确的沟通渠道。
建立一个有效的沟通渠道，使得项目成员可以更好地交流和理解彼此的意愿。
这可以通过定期会议、沟通工具或其他方式来完成。
2.确定角色和责任。
各个成员的角色和责任应该在项目开始之前明确确定。
这不仅可以避免决策和执行过程中的混乱，还可以防止自我利益的干扰。
3.统一目标和愿景。
在跨越管理的过程中，确保所有成员都有同样的目标和愿景非常重要。
这可以通过定期的沟通、目标评估和教育等方式来实现。
4.建立信任。
轻松流畅的沟通和清晰的角色和责任都需要建立在信任基础上。
项目成员应该努力建立互相信任和理解的关系，这可以通过定期的社交活动、团队建设和合作来实现。
《高管团队断裂带、CEO权力与企业创新绩效》范文
《高管团队断裂带、CEO权力与企业创新绩效》篇一摘要：本文通过对高管团队断裂带、CEO权力与企业创新绩效之间的关系进行深入研究，探讨了不同因素对创新绩效的影响机制。
本文首先对相关文献进行综述，然后提出研究假设和模型，最后通过实证分析验证了假设和模型的有效性。
本文旨在为企业管理和创新提供理论支持和实践指导。
一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业创新已成为企业持续发展的关键。
高管团队作为企业决策的核心力量，其内部结构和权力关系对企业创新绩效具有重要影响。
高管团队断裂带、CEO权力等因素的差异，可能导致企业创新绩效的显著差异。
因此，本文旨在探讨高管团队断裂带、CEO权力与企业创新绩效之间的关系，为企业管理和创新提供理论支持和实践指导。
二、文献综述高管团队断裂带是指团队内部由于价值观、经验、教育背景等因素的差异而形成的子群体。
这种断裂带可能对团队决策和沟通产生负面影响，进而影响企业创新绩效。
CEO权力则是指首席执行官在企业内部的影响力和决策能力，其权力的大小对企业的战略方向和创新能力具有重要影响。
以往研究显示，CEO权力的适当运用有助于企业创新，但过度集中可能导致决策失误。
企业创新绩效则是衡量企业创新能力的重要指标，包括产品创新、过程创新和市场绩效等方面。
三、研究假设与模型基于文献综述，本文提出以下假设：假设一：高管团队断裂带对企业创新绩效具有负面影响。
假设二：CEO权力对企业创新绩效具有正向影响。
假设三：CEO权力可以调节高管团队断裂带与企业创新绩效之间的关系，即适当的CEO权力可以缓解断裂带对企业创新绩效的负面影响。
根据上述假设，本文构建了研究模型。
该模型以企业创新绩效为因变量，以高管团队断裂带和CEO权力为自变量，并加入两者之间的交互作用项。
同时，模型还控制了企业规模、行业等因素的影响。
四、研究方法本文采用实证研究方法，通过收集企业数据，运用统计分析软件进行数据处理和模型检验。
具体而言，本文采用问卷调查和公开数据相结合的方式获取数据，通过描述性统计、相关性分析和回归分析等方法对数据进行处理和分析。
团队出现人才断层的现象HR该怎样做
团队出现人才断层的现象HR该怎样做一、盘点结果会应用：做过人才盘点的都知道,人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。
因此,人才盘点的范围不局限于关键人才,而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点,从中甄选出关键人才,这三种人才是：1超级明星：他们是员工中的超级明星,在使用方式上组织可以让他们在实际工作中承担更大的责任。
组织可以直接对于他们采取晋升、加薪举措或取特定的、倾斜的激励措施——目的就是要重点留用；2、绩效之星：未来可提拔,目前针对优势,指派更具挑战的任务或多样化工作,达成更好绩效成果——重点保留、合理激励；3、潜力之星：可考虑提拔,加强培育向上一层发展的核心能力,设置业绩挑战目标。
挖掘正确的激励点一找对激励、增强核心能力。
以上三种员工一般不会超过整个员工数量的10%-15%,对于这三类员工，建议题主在做完人才盘点之后着重跟进。
那具体应该如何来操作呢？首先，建议题主所在人力资源部组织撰写《管理者反馈指南》，并组织管理者进行培训。
这一步的关键就是教会管理者在人才盘点反馈中如何对员工进行正向反馈，人才盘点之后应该对全体员工进行反馈，对于以上三种员工着重应该如何反馈，目的、原则、方法、注意点都要在培训中讲清楚。
其次,明确人才盘点反馈对象。
三种关键员工的反馈由HR和其直线经理共同参与,以征求其发展需求，明确其在组织内部的发展目的。
其他类别的员工以及经理和总监的反馈要由其直接上级来进行即可,人力资源部可以不必参与。
最后，明确反馈原则，注意避免雷区。
宙寸核心员工做人才盘点之后的范奎师应注意,其直线上级要以鼓励和指导其未来发展为导向，多在沟通中反馈具体的行为和发展建议，认真聆听员工的发展诉求,如果是关键员工，直线上级还要在人力资源部的协同之下，确认关键员工的未来发展行动计划。
在此基础上,题主所在人力资源部可以做出符合公司现状及未来战略发展要求的《继任者计划》，通过《继任者》计划的拟定，可以确定哪些岗位是在公司内部就可以满足发展的，哪些岗位在短期内不可能通过《继任者计划》满足要求,需要通过社招来满足的。
《高管团队断裂带、CEO权力与企业创新绩效》范文
《高管团队断裂带、CEO权力与企业创新绩效》篇一一、引言在当今的商业环境中，企业创新已成为企业持续发展的关键驱动力。
高管团队作为企业决策的核心力量，其内部的结构和动态对企业的创新绩效具有重要影响。
本文将探讨高管团队中的断裂带现象、CEO权力以及它们如何影响企业的创新绩效。
二、高管团队断裂带概述高管团队断裂带指的是团队内部由于成员的背景、经验、价值观等方面的差异而形成的子群体。
这些子群体之间的差异可能导致团队内部的冲突和分歧，进而影响团队的决策效率和效果。
三、断裂带的影响高管团队中的断裂带对企业的影响是多方面的。
首先，断裂带可能导致团队内部沟通不畅，降低决策效率。
其次，断裂带可能阻碍团队成员之间的知识共享和经验交流，从而影响企业的创新能力和竞争力。
此外，严重的断裂带还可能导致团队成员之间的信任危机，影响团队的稳定性和凝聚力。
四、CEO权力的作用CEO权力在企业中具有举足轻重的地位。
CEO权力的大小和运用方式直接影响着企业战略的制定和执行。
适当的CEO权力可以确保企业决策的效率和实施效果，但过大的权力也可能导致决策的独断性和缺乏全面性。
CEO需要具备一定的权威和影响力，以协调高管团队中的断裂带，推动团队的合作和创新。
五、CEO权力与企业创新绩效的关系CEO权力与企业创新绩效之间存在密切的关系。
一方面，CEO的权威和影响力可以推动高管团队达成共识，减少因断裂带而产生的内部冲突，从而提高决策效率和实施效果。
另一方面，CEO的权力还可以调动企业资源，支持创新项目的开发和实施。
然而，过大的CEO权力也可能导致决策的独断性和缺乏全面性，从而影响企业的创新绩效。
因此，CEO需要在运用权力的过程中保持适当的平衡和监督。
六、整合与提升策略为了提升企业创新绩效，需要从多个方面进行整合和提升。
首先，高管团队需要加强沟通和交流，建立互信和尊重的氛围，减少断裂带的影响。
其次，企业应建立科学的决策机制和监督机制，确保决策的全面性和有效性。
团队断裂带计算理论综述
龙源期刊网
团队断裂带计算理论综述
作者：崔超肖明常乐
来源：《中国管理信息化》2015年第01期
[摘要] 团队断裂带是一条基于团队成员多个特征变量的虚拟的分割线，它将团体分割为
内部均质、彼此异质的子团体。
由于团队断裂带与团队绩效紧密相关，因此成为了研究高层管理团队绩效影响因素的新思路。
本文回顾了多种断裂带计算方法，总结了各种方法的优势和局限性，并对未来断裂带研究的发展进行了展望。
[关键词] 团队断裂带；子团体；断裂带强度；断裂距离
[中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）01- 0115- 03
1 引言
团队多样性研究一直以来都是人力资源领域的研究重点。
虽然组织行为学界对团队多样性与绩效的关系以及影响机制进行了大量研究，但是并没得出一致性的结论。
为此，学者提出研究多个特征变量同时作用对团队水平产出的影响。
基于这种观点，Lau和Murnighan（1998）最先提出了断裂带（Team Faultlines）的概念。
断裂带被定义为一条基于团队成员多个特征组合的虚拟的分割线，它将团队分割为内部相对同质、彼此异质的子团体，并对团队绩效产生影响。
与多样性研究主要方法不同，断裂带是对多个多样性变量的组合同时进行研究。
Lau和Murnighan（1998）提出的断裂带（Team Faultlines）概念是对团队成员特征多样性研究的深化，开辟了团队多样性研究新的领域。
高管团队断裂带研究综述与展望
的指导和依据。
（4）高职院校需要做到增活力，着力优化产业引才留才环境。
一是继续统筹实施好“成大杯”、“百校千企万岗”等人才扶持政策，培育壮大高职院校“智能+”领域人才队伍。
二是学习借鉴上海、广东、浙江等地高校经验，在创业投资、融资担保以及技术成果入股等方面给予优惠政策，实行一事一议、一人一档、一企一策的量身定制。
三是提供人才引进奖励基金，激励企业研发机构引进创新领军人才，支持“智能+”领域的企业申报各种国家级和市级的人才专项支持基金。
四是搭建一些大项目、大平台，为高职院校“智能+”领域专家团队与国内外顶尖“智能+”研究机构搭建合作桥梁。
五是理顺企业、院校之间的人才交流合作机制，鼓励企业和学术界进行人才流通，促进校企合作对接。
以针对性的职业技能培训，有效化解“智能+”对就业的不利冲击。
四、结语就目前中国的大环境而言，“智能+”产业链已经在“智能+”平台、智能工业机器人、智能装备制造、智能语音设备等核心领域有着良好的产业布局，“智能+”在新兴产业、医疗、教育、交通等领域的深入应用正在催生出大量的高技能人才需求和一定数量的协作性劳动力需求。
目前，“智能+”应用仍处在初级阶段，将一定程度替代低技能、非熟练的劳动工人甚至部分具有一定经验和技术的操作工人。
为了化解上述不利冲击，一方面，引导“智能+”应用相关企业逐步完善职业技能培训体系，全面提升劳动者素质以增强劳动者对“智能+”技术变革的适应性，有效缓解“智能+”对就业的不利冲击。
另一方面，深化针对性的职业技术教育体制改革，加大能够适应未来“智能+”发展方向的职业培训投资力度及职业技能培训强度，这不仅能够及时化解“智能+”的负向就业冲击影响，还能够妥善解决职业技能院校毕业生择业就业困难、就业收入偏低等现实难题。
参考文献：[1]毕宏音.人工智能发展的社会影响新态势及其应对[J].重庆社会科学，2017（12）.[2]梁春艳，张可月，丁福兴.人工智能影响就业结构的过程与机理[J].当代经济，2018（12）.[3]桑雷.“机器换人”现象对技能人才职业发展的新影响[J].职教通讯，2020（11）.[4]谢璐，韩文龙，陈翥.人工智能对就业的多重效应及影响[J].当代经济研究，2019（09）.[5]刘曼璐，王佳.人工智能技术与跨境电子商务人才培养融合路径探究[J].商场现代化，2019（07）.作者简介：王佳（1987-），女，江西赣州人，博士，苏州经贸职业技术学院特聘教授，研究方向：跨境电子商务和高职教育高管团队断裂带研究综述与展望■李季同济大学经济与管理学院摘要：近年来，高管团队断裂带成为研究高管团队构成异质性的重要视角，国内外学者开始从组织行为学的角度关注高管团队断裂带。
团队出现人才断层的现象该怎样做
团队出现人才断层的现象该怎样做俗话说:墙内开花墙外香。
好企业总是让人趋之若鹫,烂口碑的企业总是让人避之不及。
HR与其抱怨公司管理团队后继无人,不如做一份适合企业需要的人才晋升方案。
人才是企业发展的重要支撑,高素质的人才队伍可以给企业带来无限的动能。
企业在招聘和留人的动态过程中,良好的人才晋升机制胜过大海捞针式寻觅人才。
一、先看良好的人才晋升机制有哪些优点？1良好的人才晋升机制可以激发员工的工作热情和积极性这是因为有了晋升机制,员工就能够看到自己的职业发展路径,是走技术线、销售线，还是行政线,起码有一个职业路径进行参考。
如果没有晋升机制，员工就会感到自己的职业发展一片迷茫,无法找到自己的方向和目标。
这样一来，员工就会失去工作的积极性和热情,对企业的发展也会造成不利影响。
2.良好的人才晋升机制可以提高员工的工作质量和效率如果员工可以按照晋升机制可以对表,自己干多久，干得怎么样，干出什么成绩才能晋升,明明白白，清清楚楚，靠自动自发、不断努力，加倍努力地工作，不断提高工作效率和质量，通过学习和技能的持续提升来实现职业晋升。
而不是让员工感到委屈、失望、挫败,丧失对工作的热情和积极性。
3.良好的人才晋升机制可以减少企业的人才流失和招聘成本如果企业没有良好的人才晋升机制,那么员工就很难在企业内部实现职业发展，只能选择跳槽寻找更好的职业发展机会。
这样一来，企业为别人白白培养和输送人才，不断地花费大量的时间和精力去招聘新人进行培养。
相反,如果企业有良好的人才晋升机制，员工就可以在企业内部实现职业发展，减少了员工的流失率,也减少了企业的招聘成本。
因此，良好的人才晋升机制是企业发展的重要保障。
有了良好的人才晋升机制，员工就能够在企业内部实现职业发展，并且更加积极地投入到工作中，提高工作效率和质量。
同时，企业也能够减少人才流失和招聘成本,为企业的发展提供更加稳定和可靠的人才支撑。
因此,良好的人才晋升机制胜过大海捞针式寻觅人才，是企业发展不可或缺的一环。
(完整版)团队发展的五个阶段理论
团队发展的五个阶段理论现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。
有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设的五个阶段理论。
现小编与您分享如下。
这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
第一阶段：组建期我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。
激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。
组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。
团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
第二阶段：激荡期团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。
动荡期首要的是如何安抚人心。
首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
（完整版）团队发展的五个阶段理论
（完整版）团队发展的五个阶段理论团队发展的五个阶段理论现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。
有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设的五个阶段理论。
现小编与您分享如下。
这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。
布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。
第一阶段：组建期我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。
激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。
组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。
组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与标准、进行员工培训。
团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。
团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。
第二阶段：激荡期团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。
团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。
团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。
作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。
动荡期首要的是如何安抚人心。
首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。
概述团队断裂带的研究发展
人 对 团 队断 裂带 的研 究主 要 分 为两 个主
流 ，即 基 于信 息和 社 会 分类 的 研 究和 基
于 断 裂带 “ 离” 的研 究 。本 文 主要 概 距 述 了断 裂带 理 论研 究发展 ，为今 后 的研 究提 供 了一 定 的理 论 借 鉴 。
三 、 团 队断 裂带 研 究 发 展
、
一
、
、
ＭＯＤＥ ＮＢ Ｓ Ｎ Ｓ 坝 代 商 业 Ｒ Ｕ ＩＥ Ｓ
概 述 团队 断裂带 的研 究发 展
张 大伟 山东大学 管理学 院 山东济南 ２ ０ ０ １ ５ ０
Ｂｏ ａｒ ｓ （ ９ ５） Ｒｏ ａ ｈ （ ９ ０） ｇ ｄｕ １２ ， ｋｅ ｃ １６
【 文章 摘要 】 团队 断 裂带 是 借 鉴地 理 断 裂带概 念 而提 出 的 ，团 队断 裂带 产 生 的 理 论 依据
一
是 ， 团 队 成 员特 征 相 似 性 减 弱 了团 队 成
员 的 心 理 距 离 。 Ｊ ｔｅ ｅｔ ｎ同 时 提 出 ， 团 队 子 群 问 巨 大 的 差 异 很 可 能 阻碍 群 体 问 的 在 团 队 断 裂 带 概 念 提 出后 ， 引 起 了 【 关键 词 】 积 极 交 流 ， 同 时 增 大 群 体 问 分 裂带 的 宽 学 界 的 研 究 热 潮 ， 学 者 们 开 始 从 不 同 角 团 队 断 裂 带 ；子 群 面 度研 究 团队断 裂带 这一 “ ”领 域 。当 带。 新 随 着 社 会 的 发 展 ， 团 队 的 力 量 干Ｊ ｝ 作 研 究 涉 及 到 断 裂 带 直 接 影 响 时 ， 学 术 界 【 考 文献 】 参 用 日渐 明 ！ 重 要 ， 向 心 力 和 明 确 的 分 击 很 难 提 出 一 致 性 的 结 论 。 跟 据 前 人 的 Ｉ 和 ¨ １ Ｄ． ｓｉ ＆ Ｄ． ｓ ｅ， Ｉ ｅｇ ｏｐ 髓 一 Ｍｅｓ ｋ ｃ Ｍａ ｄ ”ｎ ｒ ｒｕ ｔ ｊ 是 团 队 力量 的 来 源 。 冈 队 成 员 价 值 研 究 角 度 ，我 们 将 不 同 的 研 究 划 分 为 两 一 ｌｔ ｎ ， Ａｎｕ ｌ ｅ ｉ ａｉ ｓ ” ｏ ｎａ ｇ ｖｅ ｗ ｏ Ｐｓ ｈ ｌ ｙ， ｆ ｙｃｏｏ ｇ 妣 、 性 格 等 方 而 的 差 异 为 了群 分 化 提 供 类 ： Ｖ１ ０ （９ ９ ，Ｐ。５ ８ ． ｏ４ １８） ， ４－ １ ． Ｐ ｒ条 件 ，于群 分化 的结果 便是 川 队断裂 （ １）基 于 信 息 和 社 会 分 类 的 研 究 。 ２ 、Ｄ． ． ｙ ｎ （ｄ ） Ｔ ｅ Ａ ｔａ ｔ ｎ Ｅ Ｂ ｒ ｅ ． ， ｈ ｔｒｃｉ ｅ ｏ 带 。 现 有 研 究 主 要 是 围 绕 断 裂带 的作 用 这 类 对 团 队 断 裂 带 的研 究 主 要 是 分 析 和 Ｐ ｒ ｄｇ Ｎｅ Ｙ ｒ Ａｃ ｄ ｍｉ ｒｓ ， ９７ ａ ａ ｉｍ， ｗ ｏ ｋ： ａ ｅ ｃ Ｐ ｅｓ １ １． 机 制 展 开 ， 未 对 队 断 裂 带 理 论 的 产 探 索 断 裂 带 产 生 和 存 在 的 基 础 。 ｊ、 Ｋａ ｅ ｉａ ｔ ｒｎ Ｂｅ ｒ ｋ ｖ ｚｕ ｏ ａ， Ｋａ ｅ Ａ ． Ｊ ｈ ｒｎ ｅｎ 生 、 发 喂 进 行 整 体 的 概 括 。 本 戈 根 以 Ｒａ ｄ ｌ ａ ｓｉ ２ ０ ｎ ｅ＆Ｊ ｕ ｓ 在 ０ ３的 研 究 表 明 ，群 ｅ． Ｄ ｏｋ ｒｕ ａｌｉｓＨ ｌ ｏ ｕｔ ｔ ” ｏ Ｗ ｒｇｏｐＦ ｕ ｌｅ ｅ ｒＨｒ？ ｔｎ ｐ 往 学 者 的 研 究 成 果 ， 归 纳 总 结 了 团 队 断 体 分 化 特 征 会 冈 个 体 与 工 作 相 关 程 度 而 Ａ Ｍｏ ｅ ａ ｅ Ｍｏ ｅ ｏ Ｆａ ｌｌｅ ｄｒｔｄ ｄｌ ｆ ｕｔｉ ｓ． Ｔｅ ｍ ｎ ａ 裂 带 的 研 究 发展 历 程 。 变 化 ，也 会 因他 们 对 工 作 相 关 团 队 成 员 Ｉ ｎｉｉａｉｎ ａ ｄ Ｇｒｕ ｒｏｍａ ｃ ” Ｏ — ｄ ｔ ｃ ｔｏ ． ｎ ｏ ｐ Ｐｅｆｒ ｎｅ ｅ ｆ ｒ 的 行 为 影 响 的 不 同 而 异 。 这 种 特 征 或 是 ｇ ｎ ａｉｎ Ｓ ｉｎｅ， Ｖ １２ Ｎ ａ ｉ ｔｏ ｃｅｃ ｚ ｏ． ０， ｏ． １ Ｊ ｎ ａｙ ａｕｒ 团 队断 裂带 概 念 的 源 起 社 会 分 类 特 征 （ 性 别 、 年 龄 等 ） 或 是 如 Ｆ ｂｕ ｒ ２ ９， Ｐ ｅ ｒ ａｙ ００ Ｐ． ３５ ５ ０． 地 理 断 裂 带 （ ｆａ ｔ ｒ ｄ ｏ］ ” ， 基 于 信 息 差 异 的 特 征 （ 教 育 背 景 、工 “ｒ ｃ ｕ ｅ ｚ Ｉ ） ｅ 如 ４ Ｓ． ｓ ｉ Ｔ． Ｅ ａ ＆Ｃ． ０’Ｐｅ ｌ ” Ｔ ｕ ， Ｄ． ｇ ｎ Ａ． ．ｉ ｌ ｙ， 又名 裂 隙 带 或 断 带 ， 是 指 垮 落 带 上 方 作 经 历 等 ） Ｌ ＆Ｈａ ｒｃ （ ０ ５ 。 ｉ ｍｂ ｉｋ ２ ０ ）研 Ｂｅ ｇ ｉ Ｄｉｆ ｒｎ ： ｌｔｏ ａ Ｄ ｍｏ ｒ ｐ ｙ ｎ ｎ ｆ ｅｅ ｔ ｇｅａ ｉｎ ｌ ｅ ｇ ａ ｈ ａｄ 的岩 层产生 断裂 或裂缝 ， 仍 保持 其原 究 认 为 ，断 裂 带 的 作 用 形 式 是 ， 当 特 征 ｏ ｇ ｎｚｔｏ ａ ｒ ａ ｉ ｉｎ ｌ ｔ ｃｍｅ ｔ ’ ａ Ａｔａ ｈ ｎ ．’Ａ ｍｉｓｒ ｉｅ ｄ ｎ ｔａｔ ｉ ｖ 有 层状 的岩层 带 ，它是 由主 断层 面 及其 差 异 在某 一 方 面 产生 明 显 的群 体 分 化 ， Ｓｉｃ Ｑ ａ ｅｙ Ｖ１ ７ １ ９ ） ｐ ５ ７ ｃ ｎ ｕｒ ｒ ，ｏ ３ ， ８， ．４ － ｅｅ ｔｌ ． ９ ｐ 两 侧 破 碎 岩 块 以 及 若 Ｆ 级 断 层 或 破 裂 这 种 分 化 会 使 同 队 在 其 他 方 面 也 产 生 群 次 ５７ ９． 面组 成 的地带 。 体 分化 。 团队断 裂带 正足 从地 理 断裂带 这 一 Ｃ ｍｍｉ ｇ ，Ｊ ｈ ｕ ｎ ｓ ｅ ｎ等 学 者 的 研 究 发 【 者 简介】 作 概 怎 衍 出 来 ，它 借 鉴 ｒ地 理 断 裂 带 慨 现 ，基 于 社 会 分 类 的 断 裂 带 是 一 条 将 团 ｝ 张 大伟 （９ ５ ，男 ，汉 族 ，籍 贯 ： ｊ８ －） 念 的 特 征 和 定 义 念 。地 理 断 裂 带 为 团 队 分 割 为 多 个 子 群 的 分 割 线 ，这 种 分 割 山 东省 泰 安 市 ，现 供 职 单位 ： 山 东 大 队 断 裂 带 的 研 充 提 供 Ｊ参 考 枢 架 。 是 以团 队成 员与社 会分 类统 计特 征的一 学管 理 学 院 ， 学位 ：硕 士 研 究生 ，研 致 性 为 前 提 标 准 的 。 然 而 ， 团 队 成 员性 究方 向 ：人 力 资 源 。 二 、团 队 断 裂带 理 论 的 产 生 格特 征 的的差 异很 叮能 与既定 的工 作任 对于 团队断 裂带 的产 生有 不 同的理 务 无关 ，这些 特征 的确 能够 塑造个 人 的 沦解释 ，比较成 熟的有 以 ＿ 三种 ： 卜 认知 ，行 为和评 价标 准 。相 比而言 ，基 １ ｝ 会 分 类 理 论 。 该理 论 认 为 ， 个 于 信 息 特 征 的 断 裂 带 是 由 于 团 队 成 员 相 、 Ｌ 体 具 有 很 强 的 自 我 审 视 与 评 价 意 识 ， 且 似 “ 息 特 征 ”而 形 成 的 。Ｊ ｃ ｓ ｎ等 学 信 ａｋ ｏ 这 个 过 程 往 往 足 通 过 与 其 他 个 体 的 比 较 者 的 研 究 表 明 ，“ 息 特 征 ”是 个 人 的 内 信 来 实 现 的 ； 个 人 往 往 会 高 ｛ 群 内 的 成 在 属 性 ，它 们 与 工 作 直 接 相 关 （ 工 作 卉予 如 员 ， 低 估 子 群 外 人 员 。 个 体 性 格 等 相 教 育 背 景 ） ，对 完 成 工 作 十 分 重 要 。 似性 越高 ，子 群间 分界线 越明 显。 （ ２）基于 断 裂 带 “ 离 ”的 研 究 。 距
谈安全生产之断层现象
谈安全生产之断层现象随着工业化程度的不断提高和人民生产生活水平的不断提高，安全生产问题日益成为了社会关注的热点。
物质财富的增加使得我们享受更多的方便和好处，但同时也面临着更多的安全风险。
然而在我们进行安全生产的时候，总是会发现一些让我们诧异和惋惜的现象，这就是所谓的“断层现象”。
本文就此进行探究和思考。
1、什么是断层现象？所谓“断层现象”，是指在安全生产中，规定和制度与实际操作行为之间存在出入的情况。
简单来说，规定和制度规定了怎么做，但实际上操作的人员并不一定按照规定去做。
这样一来，就会产生一些违背安全规范的行为，从而形成一种“断层现象”。
2、为什么会出现断层现象？出现断层现象的原因是多方面的。
首先，可能是组织管理不到位。
很多时候，大家对安全知识的认识不一样，对于安全的认识也很不全面。
一些公司或组织在制定安全制度的时候，没有针对实际情况进行调整和修改，或者在制度实施的部署方面存在一些问题，这就容易造成制度与实际操作中的偏差。
其次，操作人员的安全意识不够强，很多时候，他们并不十分重视安全问题，认为自己是经验丰富的老手，所以也就不太注重安全操作规程的遵守。
3、如何解决断层现象？解决断层现象，需要各方共同努力。
首先，对于组织管理人员来说，需要在制定和落实安全制度的过程中，注重实际情况的调研和了解，要根据实际情况和员工的行为习惯，适当调整和制定安全操作规程，让规程更加符合实际操作情况。
此外，要注重加强员工的安全意识培养，通过教育和讲解，让员工深刻认识到安全的重要性，明确安全规范的重要性和必要性，形成一种“以安全为本”的理念。
在实际操作过程中，各位操作人员也需要注意自己的行为，严格按照安全操作规程进行操作。
如若发现规程存在不妥之处，也应及时向上级反馈，共同探讨解决方法。
只有大家齐心协力、同心同德，才能形成一种互相理解、互相支持的安全文化氛围，从而有效地减少断层现象的出现，保证安全生产。
4、最后的总结全面建设高水平安全生产和推进阳光安全生产要加强安全理念、增强安全意识、提高安全素质、严格安全管理、落实安全生产的责任制和安全标准。
干部队伍“断层”问题的调查报告)
关于市法院法官干部队伍“断层”问题的调查报告市人民法院近几年来,在改革开放和社会主义现代化建设关键时期,广大法院系统的工作人员努力实践“公正与效率”工作主题，各项工作都有了新的进展。
司法为民的要求日渐深入人心，法院人事制度改革取得突破，分类管理逐步推行，严把进人关、严格法官任命程序和条件，法官素质进一步提高。
但必须承认，当前法院队伍建设中仍然存在许多不容忽视的问题，特别是我们基层人民法院法官人心不稳、人才外流问题以及审判力量不足、人员紧缺、人员配置比例不尽合理，法官“断层”问题比较突出。
对此，笔者对恩施市人民法院法官“断层”问题进行了调研，现将调查情况报告如下。
一、法官干部队伍基本情况（一）人员配置情况市法院内部工作人员，根据其工作性质主要分为两大类，一类是审判业务部门工作人员，另一类是非审判业务部门工作人员。
审判业务部门人员主要包括审判员、助理审判员、书记员、法警。
非审判业务部门工作人员主要指行政人员，即在法院内设的职能部门，从事各种与审判及行政管理相关的工作。
这些部门内的许多人员既拥有法官职务，又承担着各种管理性职责或行政职责，包括文秘、收发、档案及资料管理、技术支持等方面的工作。
还包括其他承担行政管理、人事管理、后勤装备、财务、安全保卫等方面的工作人员。
恩施市法院共有21个内设机构，机关设有：办公室5人、政治处2人、监察室1人、刑庭7人、民一庭11人、民二庭9人、行政庭4人、审监庭4人、立案庭13人、执行局13人、法警队6人、司行科8人、鉴定科2人等一十三个单位，另辖六个中心法庭34人。
我院实有政法编制136，在职在编121人（缺编8人），下派挂职2人，我院实有工勤编制3，实际定编到人1名，临时聘用人员9人，现有工作人员共计133人，审判业务部门工作人员113人，其中审判法官70人,执行员13人，书记员18人，法警6人，法医等其他工作人员5人；非审判业务部门人员20人（其中党组领导7人），非审判业务部门与审判业务部门工作人员比例为1：5.6，这个配置比例比过去更趋合理（原比例为1：3.4）。
创业团队分裂的原因及建议
中没有可操作性， 所以关键是要解决 进入和退出机制的可操作性。进入好 说， 大家认可签字即可， 复杂的是如何 退出。当团队成员们在公司治理和公 司运作上存在不可调和的矛盾时， 最 好是非控股方退出， 并把公司股份卖 给原创业团队。这里需要强调的是： 团 队成员的退出， 不能影响企业的正常 经营。也就是说， 对退出成员股份的支 付应是分期付款。
５．适 时 分 家 创业团队成员在新创企业发展初 期， 能够精诚合作， 但是当企业发展到 相当规模时， 团队成员对企业未来的 发展方向就可能产生分歧， 如果分歧 无法解决， 分家就是一个不错的选择。 比如希望集团。希望集团是由刘氏四 兄 弟（ 刘 永 言 、刘 永 行 、刘 永 美 、刘 永 好） 于 １９８２ 年 筹 资 创 办 的 民 营 高 科 技 企业。创业初期， 兄弟们目标一致， 大 家不计较位置， 不在意名利， 目标就是 把企业做大。希望集团在四兄弟的共 同奋斗下， 经过十几年的发展， 已成为 我国著名的民营企业集团。然而随着 企业的发展壮大， 刘氏兄弟对于企业 发展的分歧越来越大。刘氏兄弟除了 个性差别鲜明外， 在志趣上也有很大 差 异 。老 大 刘 永 言 钟 情 于 电 子 行 业 。近 年来， 他已开发出中央空调系列产品， 拥 有 １０ 多 项 专 利 技 术 ， １９９７ 年 １０ 月 在中国科技博览会上获得空调行业惟 一的金奖。刘永言以之作为自身发展 的主业， 并打算与称霸全国的远大中 央空调角逐市场； 刘永美钟情于房地 产业； 刘永行坚持以产品经营为主， 认 为产品经营是企业经营之本， 资本经 营是辅助性手段， 他要专心经营饲料 行业； 而刘永好则要通过资本运营加 速扩张， 走“适度多元化”之路。志趣和 经营理念的差异， 最终使兄弟们分道 扬镳。现在， 四兄弟都在按着自己的经 营理念， 从事着自己喜欢的行业， 都取 得了很好的经营业绩。实践证明， 希望 集团的分家对四兄弟来说， 是一件好 事。■ （ 作者单位：广东金融学院工商管理系）
谨防团队断层的破坏力
谨防团队断层的破坏力在《财富》杂志的世界500强中，超过80%的企业中有一半或者一半以上的员工采用团队形式工作。
超过三分之一的企业认为“团队合作”是其核心价值观之一，任务型团队、自我管理团队、虚拟团队层出不穷。
组织的竞争也从以吸引优秀个体为导向的杰出人才之间的竞争，转化为以打造高绩效团队为导向的卓越团队之间的博弈。
“没有完美的个体，却可以打造完美的团队”的理念深入人心，团队建设与管理成为很多组织的主旋律之一。
虽然团队化成为组织管理发展的一个重要趋势，但这并不意味着团队化的进程一帆风顺。
团队并非总是有效利器，诸多令人困惑的问题纷至沓来。
比如，许多领导希冀通过组建多样化团队来应对创新挑战，但在实际运作过程中，多样化却常常导致冲突频发、创新动力不足乃至绩效下降的尴尬困境。
此外，多样化虽能够提供更为丰富的信息提升决策质量，但同时多样化的群体构成又会使得群体内耗凸显，凝聚力降低，冲突水平提升。
团队多样化的双刃剑效应（doubleedged sword），也让人们质疑：到底该不该提倡团队多样化？多样化成员如何形成断层？团队断层（group faultlines）由刘芷申（Dora C. Lau）和莫尼根（Murnighan）在1998年首次提出，是指由成员一个或者多个属性特征引致的一组可能存在的分割线，这一假设存在的分割线将团队割裂成了不同的子团队（亚群体）。
与传统关于多样化的研究集中于考察单一特征的影响不同，团队断层试图从更综合的角度对多样化进行阐释。
Lau和Murnighan给定的如下情境更能详细阐释“断层”与“多样化”的异同。
假设一个团队有以下两种组成状况，一是有两个20岁的男性白人以及一个40岁女性黑人；二是有一个20岁的女性白人、一个20岁的男性黑人和一个40岁的男性白人（见表1）。
按传统对多样化的测算，团队1的平均年龄是26.7岁，性别组合是两位男性和一位女性，种族组合是两位白人员工和一位黑人员工；团队2的平均年龄也是26.7岁，性别组合同样是两位男性和一位女性，种族组合也依然是两位白人員工和1位黑人员工，团队1、2在多样化的组合上完全相同，毫无差异。
多样化团队中的断裂带_形成_演化和效应研究_王端旭
多样化团队中的断裂带 : 形成 、 演化和效应研究
王端旭 薛会娟
( 浙江大学 企业管 理系 , 浙江 杭州 310058) [ 摘 要] 团队断裂带是由成 员多样化特征的组合而引发的群体分化 , 这一概念为 深入理解多样化的 效应提供了新的视角 。 团队断裂带形成的理论 依据是 社会分 类理论 及同性 相吸范 式 。 在团队 的发展 过 程中 , 断裂带的特征类型和强度均会发 生动态 变化 。 相 应地 , 断裂带 的效应 也会有 所不同 。 团 队断裂 带 是把“ 双刃剑” , 它通过影响团队凝聚力 、团队沟通和团队冲突对团队效能 发挥作用 , 并且其 效应的强弱 受 任务互依性 、团队的知识管理系统和外部 领导者 的管理 等情境因 素的调 节 。 针对 断裂带 的复杂效 应 , 团 队管理者应采取多种措施为断裂带架桥 , 以尽可能协调子群之间的关系 , 趋利避害 。 [ 关键词] 团队多样化 ; 团队断裂带 ;子群 ; 效应
第5期
王端旭 薛会娟 : 多样化团队中的断裂带 : 形成 、演 化和效应研究
123
团队成员的多样化是近二十年的研究热点 , 然而关于多样化与团队产出关系的研究却并未取 得一致的结论 。 有些学者认为多样化促进了团队创新 、 提升了团队绩效 ; 另一些学者则认为多样化 激化了团队冲突 , 降低了团队凝聚力 同效应
[ 4]
。
团队断裂带揭示了多个个体特征的组合对团队产出的影响 , 为深入理解多样化的效应提供了 新的视角 。 但是 , 目前已有的研究主要围绕团队断裂带的作用机制展开[ 4 -14] , 并未将断裂带的形 成、 演化和管理措施的分析进行整合 , 不利于我们把握团队断裂带的全貌 。 为弥补这一缺陷 , 本文 在整理国外已有研究的基础上 , 系统分析了团队断裂带的形成和演化机制 , 深入探讨了断裂带对团 队的效应 , 并参考国内具体实践提出了相关管理措施 。 随着越来越多的团队以多样化为手段来提 高竞争力 , 本研究将具有非常重要的现实意义 。
解决企业管理者“断层”的两大方法
解决企业管理者“断层”的两大方法一个创立十年的服务类、知识型企业，员工二百多人。
随着业务的发展，管理梯队出现了断层，外部几经引进大都水土不服而离开。
老板一方面物色外面的高手，但也更希望内部跟他一起打拼的兄弟们能快速成长，而在如何提升内部员工能力上一直没有很好的办法，让大家去到项目中锻炼，也投入员工去参加培训，但是效果就是不理想，老板很困惑。
到底是什么原因，导致企业管理者队伍出现断层？怎么样才能从根本上解决这个问题？从笔者近十年来对多家企业的深度辅导看，要解决这个问题，关键在于实现两个突破：第一，突破一把手/老板本身的障碍；第二，突破经验管理向科学管理转化的障碍。
突破一把手/老板本身的障碍如前所述，因为管理任务的完成需要对管理者进行授权和授责，这样，管理者才能有机会在管理的实战中获得真正的历练、成长和提升。
而不知道、不愿意给下级管理者授权、授责，不能给下属管理团队历练和成长的机会和舞台，恰恰是许多企业老板不能突破的关键障碍。
它们突出地表现在：1．不能突破业务导向的思维定势很多企业的一把手，都是因为业务表现优秀而提拔到现有岗位的，而创业型企业的老板则基本上就是因为敏锐的市场嗅觉和超强的业务拓展能力而获得成功的。
因此，在他们的骨子里，有一种很深厚的业务情结。
业务能力的强弱，通常是他们选拔和配置管理者的第一标准（事实上，常常是唯一标准）。
另外，由于超强的业务情结和行为惯性，这些老板或一把手们，常常把自己冲锋陷阵，亲自出马解决问题，当成自己的价值所在，甚至常常很享受这种不正常的忙碌。
就像笔者服务的一家在三板上市的知识服务型企业的老板在访谈的时候说的：其实，说实话，我很享受亲自出马解决问题的快感。
它让我觉得充实、有价值、对企业有掌控感。
他们忘记了一件事情：当他们忙着自己享受亲自操刀的快乐时，他们的管理层则由于缺乏锻炼和实战的机会，而经历着能力的退化，管理者断层的根正在被埋下。
2．没能认识到管理的真正作用和价值由于老板或一把手自己就是靠着业务能力或业务表现而野蛮生长起来的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从团队管理中的断层理论说开去
要让团队有更好的发展，永葆活力，人才的培养是第一战略。
毛泽东同志说过：正确的路线确定之后，干部就是最关键因素。
选好带头人，培养带头人，让队伍活起来，动起来，才能保持队伍勃勃生机，才能干好工作，所以干部培养是第一要素。
而干部的培养教育，一定要有个总体规划，而不能随心所欲。
要让队伍成梯形发展，首先要形成激励竞争的氛围，让努力干工作的人得到优先发展的机会。
要给他一个愿景，并努力使他尽早成才，跨入率先进步的行列，让周围的人都能看到眼里，使之在整个团队中起到引领作用，这样做，一是使自己的团队后继有人，或许培养了好他他，就是你的接班人或代言人，他所取得的成绩就是你的成绩；二是让大家看到，好的人毕竟会得到重用的。
即使手下的个个是人才，也一定要分个先后，而且要及早分，不要满眼都是好人，个个都是人才，认为个个都很好，就等于个个不都很好，一定要做到厚此薄彼，不要等到到了关键时候让自己难以取舍，与其最后定论谁是英雄，不如及早进行场上赛马，要伯乐选马，更要场上赛马。
不要一味地去当老好人，最没本事的人就是左右摇摆，举旗不定，犹豫不决，不象个男人做事，在你那里满眼都是好人，则说明你眼里一个好人都没有，人家都不会说你好，都不支持你。
好的位置要留给才称其职的人，而且记住一定不要满员，要有余地。
人是矛盾的统一体。
我们既担心大家满足了，从此高枕无忧，马放南下，刀枪入库，不思进取，饱食终日，无所事事了。
又担心大家不满足，失去了感恩之心，认为自己付出了，就该得到相应的职位，如果得不到，就心理不平衡，牢骚满腹，影响革命积极性。
其实，一个人被组织上任用，是因为你有能力，当你不被任用，说
明或许你能力已经不能称其位，让更优秀的人走上前台展露头脚那是再正常不过的事了。
我常想，一个人当官并非一定好事。
人应往好处努力，向上追求，这很正常。
但不能只盯着头上那顶官帽，对上奴颜婢膝，对下颐指气使，迷使了本性，这简直就是小人行径。
一个人做出了点成绩，在比较顺的时候，万万不要自以为是，沾沾自喜，认为自己真的是能力超群，从而无所顾忌，而这恰恰是自己走向下坡路的开始。
其实，想想看，真的没有什么可以骄傲的，你所取得的成绩还不知道多少人在默默帮助你呢，你以为你是谁呀？一句话，干好工作是应该的，也是必须的，中国最不缺的是人。
比你强之百倍的人才有的是，都在你后面排队呢，就等你能力、品行下滑之后立马取而代之了。
用你，说明你有能力。
不用你，有千万条理由，其中最能摆上桌面的就是你能力不行了。
所以，自己一定要不断提高能力，要有所发展，从这点来说，创新是很关键的。
创新是一个民族的灵魂，是一个国家、民族、社会兴旺发达的动力所在。
一切都要改变，非常符合自然规律——运动无处不再，运动是绝对的。
所以我也提出，改变无时不在。
所以，我们一定要寻求改变，大而话之，就是改革，从更高处讲，就是革命。
我很佩服先辈们创立的“革命”这个词（我把它纳入好词好句的范围，就像上小学的女儿抄在本子上的需要经常记忆默颂的那些一样）。
革命者，先行者，创新者也。
更好的，是干革命或闹革命，这是我党最终战胜敌人的法宝，也是共产党人永远保持先进性之所在。
不干革命了，贪图享受了，离玩完就不远了。
“玩完”——先玩后完，一点儿也不假。
孟子老先生说，生于忧患，死于安乐。
几千年前就把这事整明白了。
所以，一定要寻求改变，换言之，一定要寻求发展。
不能抱着老祖宗留下的
家业不撒手，守摊的做法不光是思想上的保守，更是行动上的无能。
现在这个社会，是个多元化的社会，人比较功利和现实。
在顺应时代发展的同时，一定要保持自己那颗平常淡定之心，要有任尔东南西北风的定力。
日久见人心，人才和干部的品行，要通过真正艰苦的磨砺去发现，不能被假像迷惑眼睛。
你找不到人才，说明你不配领导这个团队。
给你一个队伍，就是要让你领导大家齐心协力干好工作，既要保持稳重前行，又要在培养人上真正下些功夫。