管理学原理公选课在线作业

1．第1题领导行为理论您的答案：领导行为理论主要包括: 1.两维理论所谓两维,是指企业领导者必然要处理的两项工作.一项是要关心生产,抓好组织,以达到物质生产和物质服务的目标;另一项是要关心人,处理好人际关系,维持企业这个群体的良好状态.企业领导可分为四种:"高度关心人而低度抓组织者","低度关心人而高度抓组织者","高度关心人而高度抓组织者","低度关心人而低度抓组织者".1955年美国的一项调查表明:在生产部门,效率和抓组织之间存在着正比关系,而和"关心人"成反比;在非生产部门,情况却正好相反. 2."领导的四种管理模式"理论企业管理的领导方式可以归结为四种:(1)专权独裁式.(2)开明独裁式.(3)协商式.(4)参与式. 3."领导方式连续统一体"理论企业的领导方式,从以上司为中心的专权式,到以员工为中心的民主式,中间存在着多种多样的领导方式,是一个连续统一体.至于应该选择哪一种领导方式,不能一概而论,要根据实际情况而定. 4."有效领导的权变模式"理论认为任何领导方式均可能有效,关键是要与环境情景相适应. 5.领导的生命周期理论其主要观点是:领导方式应适应下属的"成熟"程度,随着下属由不成熟走向成熟,领导行为应按以下顺序逐步演变:高工作与低关系---高工作与高关系----高关系与低工作----低工作与低关系.题目分数：5此题得分：4.02．第2题战略决策您的答案：战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。

一般多由高层次决策者作出。

战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。

决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。

反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。

战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。

战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。

战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。

战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。

题目分数：5此题得分：4.03．第3题跨文化冲突您的答案：跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它即指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

题目分数：5此题得分：5.04．第4题领导您的答案：领导”一词来源于英文lead。

因为领导是管理学上的一个概念，所以我们一般会把领导这个词置于管理学中理解。

领导必须有以下3个要素：（1）领导者必须有下属或者追随者（2）领导者必须拥有影响追随者的能力（3）领导行为具有明确的目的并可以通过影响下属来实现组织目标。

领导是指领导者：被领导和环境三个要素相互作用的过程.1.领导与领导者是两个不同的概念,领导者是组织中的一个角色，一个企业部门可以指定一个领导者或选出一个领导者,但却不能指定或选出某种领导行为,而领导则是领导者的一种行为,因此,领导是一个动态化的概念产。

2.领导指的是一种影响力,或是指对人们施加影响的过程,从而使人们自觉际为实现群体目标而努力。

3.现代领导的概念并不否认领导和职权是相互联系的,一定的职权是实现企业目标所必需的。

4.领导是一个行为过程,在这个过程中,有许多相关因素。

被领导者,环境都是影响领导者有效的因素,它们之间存在着密切的相互关系。

题目分数：5此题得分：4.05．第5题马拉松式的管理制度制定过程某公司要制定一项内部业务管理制度。

董事长明确规定：由行政科起草。

起草小组通过调查研究，在与科室领导多次沟通、讨论的基础上，很快完成了草稿。

然后开始了逐级上报、审查、返回修改等。

第一步是由科长交给总工程师审查，总工程师看后提出修改意见，然后返回到科长，科长转告起草小组进行修改，再交科长过目后送还总工，总工感到满意，这样第一回合的修正宣告结束。

第二回合以总工给处长开始，处长提出修改意见，返回总工，总工把所长的意见转达给科长，室主任转告起草小组进行修改，再交科长过目后呈总工，总工呈处长，处长通过，第二回合的修正宣告结束。

第三回合、第四回合……一直到第七回合。

制定草案的上报审查和修正，并不是每一回合都能按流程顺利通过，因为每一级审查，都有可能提出对下面各级意见的否定意见，对起草小组来说，都必须照办。

如某项内容，不同领导部门或不同级之间有不同意见，起草小组需要进行协调折中，而不能简单地根据自己的判断或根据提出意见者的级别进行取舍，因为任何一级或一个部门的不满意，都可能惹出麻烦。

如此改来改去，反反复复，到董事长看到时，已是报告的第15稿。

不仅起草小组，就连科长、处长也都感到精疲力竭。

本来两个月就能完成的任务，拖了将近3年。

问题：1.出现以上情况的原因何在?2.如何有效的解决以上问题?您的答案：答案：（1）一项决策或政策的出台，经过金字塔行政组织的许多层级审查、修改，反反复复。

这些问题发生的根本原因是沿用计划体制下的行政管理模式，即一切通过行政系统操作：任务指令通过行政系统逐级下达，下面完成的成果，通过行政系统逐级上报。

许多非常规性的专项业务具有很强的时效性，因此与行政管理模式的低效率有着尖锐的矛盾。

（2）解决公司管理制度判定过程复杂、时间过长的问题，可以采用以下方法。

采用项目管理模式，重新设计其决策制定系统，对包括谁（部门、单位、机构或个人）参与决策制定过程、参与哪些内容、如何参与（参与的时机和方式方法）、工作程序、内部管理和领导体制、与外部协调的机制等，都要做出明确而具体的规定。

决策研究论证实行项目管理模式。

不管决策研究人员来自何方，均实行项目管理的办法，该组织只对决策者负责，而与所在行政系统相对分离，即在决策研究过程中，只接受决策系统内部的指令，不受原来行政领导的约束。

与此相对应，行政系统中的领导者，不对参与决策研究的下属人员行为负责，当然，也就不对决策研究的成果承担责任。

决策系统的运作。

按照项目管理模式，决策系统的运作将与原来行政管理方式有很大的不同，可以概括为三个直接：决策研究任务的直接下达；决策研究之中与各方面信息的直接沟通；最终研究成果的直接汇报。

题目分数：20此题得分：17.06．第6题蓝天公司裁员的前前后后2004年底．蓝天公司的业务开展得不是很顺利。

为了降低成本及集中公司的主要竞争实力，公司打算进行大规模的改革，以便在新的一年能够实现盈利。

公司机构调整的战略之一就是打算精简各个城市分公司的人员，使其达到最小的编制。

为了保证此次裁员工作的顺利进行，公司的领导们做了周密的安排部署。

首先，公司领导准备用3个月的时间来完成这次裁员。

公司在高层决定这个举措之后就在其内部网上发布了“公告”。

接下来，公司各个分公司的经理及行政主管经常以通报总公司工作进展情况的方式来传递信息。

在此期间公司的总经理分别发布了机构改革及裁员的消息。

所以，员工可以从公司内部的网站上获得很多有关公司最新发展的情况，包括公司高层的最新决定。

在此期间，公司的员工已经能够对公司的下一步行动有大概的认识。

当裁员的消息日趋明朗时，公司开通BBS的网上论坛，鼓励员工及时反馈自己的想法，可以以具名或匿名的方式不经审查地在该论坛上发表自己的意见。

在论坛开通的半个月之后，也就是正式实施裁员的一个月前，由总公司的人事部门统一对员工提出的问题一一答复，以文字的形式在论坛上发表。

在最初的“公告”发布的将近三个月之后，各分公司的经理组织下属的主管开会，商定具体的裁员名单。

再由部门经理单独约见公司的每一个员工，通知每个人的去留及公司下一步的具体发展。

同时，由总公司的人事部成立再就业中心，为员工提供心理辅导及再就业技能培训服务，并派出专人负责联系人才公司询问外面市场的招聘信息，为员工提供第一手的情况。

尽管公司面临着内外部的困难，但是公司内部的员工给予了高度的理解和支持。

裁员工作进行得很顺利。

问题：1．从此案例中你对蓝天公司的领导有何印象?2．你认为蓝天公司的沟通有何特点?从中你获得了什么启示?您的答案：1．蓝天公司的领导具备很好的特质。

他们最主要的特点是诚实、正直，同时具有自信、智慧，对员工表现出充分的人性化的关怀；具有很好的指挥及协调能力，对企业的发展很有进取心。

2．蓝天公司的领导充分发挥了各种沟通方式的优点，从而做到了积极有效的沟通，使得离开的人员能够正确理解此次裁员的必要性，并能够配合。

首先蓝天公司充分利用了电子媒介的快速传递、信息容量大、可同时传递给多人、廉价的特点!充分地传达了公司高层的意图。

最后又采用口头的形式和员工进行面对面的沟通，保证达到双向有效的沟通，使企业高层获得了员工的支持。

这是一个成功的管理沟通的案例。

因沟通会涉及管理的各个环节，所以作为公司的领导应该重视与员工沟通，并在沟通时注意选择合适的沟通方式，达到最佳沟通效果，以使领导的意图能够充分有效地贯彻执行。

题目分数：20此题得分：20.07．第7题李刚的思考李刚是大地软件公司的业务员。

公司主要经营电脑防盗软件，属于高科技产品，因其独特的市场地位，一直在行业中保持着很好的发展前景。

李刚来公司已经3年了，业务额保持稳步增长，在业务员中业绩是比较突出的。

这次张总经理的提升决定让李刚觉得有点突然，因为作为李刚师傅的老吴一直没有获得公司的提升机会。

老吴在公司已经工作多年，在同事中有一定的诚信，对李刚的关怀也是无微不至，无论是工作还是日常生活都给予他很大的帮助。

但是近年来老吴的业绩一直不是很理想。

用老吴自己的话说是：老了，没有年轻人的拼劲了。

对张总经理来说提升李刚也有一些顾虑：尽管李刚是候选人中最优秀的一个，但是他比较内向，且尚不具有管理者应有的自信。

他期待者李刚能够在今后工作中不断提高。

提升对李刚来说是很突然的，他不能确信自己是否能胜任这个工作，所有很犹豫。

为此张总经理特意找李刚谈话。

李刚在得到张总经理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高兴地接受了这个任命。

但是令李刚担心的是老吴和其他的同事对自己的看法。

大家对经理一直颇有微词，这次提升使李刚成了老吴的上司，虽然在得知这个消息后老吴并没有什么看法，但是老吴对李刚的态度明显地冷淡了下来。

李刚经过反复思考决定要有步骤地在他的下属心目中树立起领导的形象。

但他发现现实比他想象的要难很多。

要与原来的同事、朋友建立起新工作关系并非易事，大家表面上表现出来对他的尊敬，其实就是故意地疏远他。

于是，他找每个人进行面谈，试图通过面谈来阐述他对部门今后工作目标的想法及计划安排，并建立起他在同事中的威信。