肯德基的家族系统
肯德基CIS系统
MI(理念识别)
• 二、消费群体划分 • 肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度、轻度三种类型。 重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来 一次的，半年来一次的轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费 者几乎占30%—40%，对于她们来说，肯德基已经和生活环境、生 活习惯产生联系了，逐渐形成了她们生活的一部分。对重度消费者， 肯德基的营销策略是保持她们的忠诚度。
BI(行为识别)
八、危机处理
“天绿香”危机处理事件
2005年8月华南农业大学教授在用小白鼠做实验中证实“天绿香”可致毒，引发了众 人对肯德基“芙蓉天绿香汤”的恐慌与质疑。肯德基主动申请将产品送有关部门检验， 更从国家蔬菜行业管理部门———中国农业部种植业管理司，获得了相当权威的答复： 天绿香可以食用，并建议继续销售。 肯德基在整个事件的处理过程中严格遵循危机事件管理的几大原则：“坦诚”、“迅 速”、“统一”、“有序”，获得了媒体的认可，公众的理解。
BI(行为识别)
• 二、供应商管理 • 从创立之初到至今分布在中国2600多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原 料100%全部来自国内。肯德基的飞速发展也带动了相关原料供应行 业的发展。目前大约85%的食品、包装原料都由中国国内供应商提 供。本着利益一致，共同进步的原则，肯德基对供应商传授全新的 经营管理理念，引进先进技术，主动培训和积极扶持供应商，与供 应商结合成关系密切的战略合作伙伴。
BI(行为识别)
八、危机处理
秒杀门事件分析
肯德基秒杀活动失败的原因
• • 前期策划失误。秒杀活动优惠券可以复制可以下载，数量是无限的。其次优惠券 没有真假防伪设置，因此出现假劵现象 体制无法承受风险。各门店无法应对危机，甚至各地的肯德基机构无法统一做出 官网的信息发布。这种体制式的失误原因在于加盟连锁模式造成响应速度较慢，企业 信息化建设缺失， 公关部门缺乏危机处理能力，发言生硬，不迎合公众。正确的危机处理应是通过 声明真诚地道歉，承认自己对活动效果预估不足，用低姿态平息顾客的怨气求得谅解 和缓冲时间。
浅析肯德基的管理、服务及电子商务
浅析肯德基的管理、服务及电子商务在分析了肯德基管理思想、管理方式和方法、电子商务的基础上，提出了相应餐饮业及公司管理服务和电子商务的应对策略。
标签：肯德基管理服务电子商务效益应对策略不可否认，肯德基之所以发展迅速，源自于它良好的运营与管理，从店址选取、顾客服务、产品策略、供应链管理、连锁经营等方面都制度化。
其中最关键的是服务顾客这方面，接待真诚友善，环境整洁优雅，供应准确无误，产品高质稳定，服务快速迅捷，由此获得顾客的青睐。
另外，公司还注重广告创意，公关赞助活动（爱心捐一元），对不良事件反应迅速，及时让顾客知道缘由，保证了顾客的知情权，获得顾客的理解。
仅在中国，肯德基员工就多达二十万，如此庞大的员工数量的管理的确是一件困难的事。
虽然每个分店经营模式基本相同，但又根据实际情况有差异化。
在人事制度上，每家分店主要有管理组、接待员、训练员、服务员。
在招聘的员工方面兼职和全职能够相互互补，招聘兼职能够节约成本，且基本上兼职都是大学生。
这样做，人员的流通率较高，虽然让肯德基付出了较高的代训成本，但却能给餐厅注入活力，而且收银员一般都是年轻人才能胜任。
对中国的企业来说，想要走向世界，那么肯德基的很多管理制度是值得借鉴的。
俗话说：“士为知己者死”。
作为管理者必须要善于发挥每个人的优点，尽量做到人尽其才，调动积极性。
管理是一门学问，需要我们在实践中不断尝试、总结、完善和改进，真正实现团队利益和个人利益的双赢！在员工激励方面，肯德基在对于工作当中表现较好的员工会给予相应的升职，这样有利于对其他人的良性诱导，并且实行家族式的管理文化，给人以和睦的感觉，同时餐厅还会定期举行家族活动，以加强管理者与基层员工的沟通，让管理者能够尽可能地了解下属员工的想法，让管理更加接近扁平化。
这种家族式的管理让肯德基的中上层能很好地与其下属达成良性互动，让管理在人情与制度取得一个折中的位置，这样让餐厅既有家庭般的气氛又使员工有高效的工作效率，肯德基的工作模式是不同人在不同时间负责不同的岗位，这样不会让人觉得在一个工作岗位上重复机械性的操作而感到枯燥乏味，有效地促进工作的配合，无论在什么时候都能保证为顾客提供良好的服务。
KFC波士顿GE矩阵
GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix)
GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、 九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。 实质就是把外部环境因素和企业内部实力归 结在一个矩阵内，并以此对战略进行评价分 析。
肯德基GE矩阵
高
行
业
吸
引 力
中
低
强
领先地位 扩张
发展领先地位 扩张
加速发展或放弃 维持
肯德基波士顿矩阵
高 明星类
幼童 / 问题类
全家桶
早餐系列
市
场
增
长 率
薯条、蛋挞、汉堡、鸡翅、 鸡肉卷、甜品、饮料
鸡汁土豆泥、香甜粟米棒、
金牛类
低 高
相对市场占有率
瘦狗类
低
企业战略分析
金牛类产品是肯德基快速拓展中国市场的最 大杀手锏。近年来，肯德基不断推出适合中 国消费者口味的产品，探索开发更适合中国 人口味的产品。金牛类产品是企业资金的主 要来源。 肯德基要加强对明星类产品的宣传促销，保 证明星类产品的较高市场占有率和较高的市 场增长率。
竞争能力
中
不断进化 扩张
密切关注
分期撤回 回收
不再投资 回收
1.扩张类 具有较强的竞争地位，但很有发展前途。
早餐类食品
2.维持类 竞争地位和行业前景都处于中间状态。
薯条、蛋挞、汉堡、鸡翅、鸡肉卷、甜品、饮料
3.回收类 行业竞争力和吸引力都很低。
土豆泥、栗米棒
Thanks
波士顿矩阵（BCG Matrix）
是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司 创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种 用来分析和规划企业产品组合的方法。这种 方法的核心在于，要解决如何使企业的产品 品种及其结构适合市场需求的变化，只有这 样，企业的生产才有意义。同时，如何将企 业有限的资源有效地分配到合理的产品结构 中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争 中能否取胜的关键。
KFC的服务系统分析
摘要：服务系统主要包括服务运营系统、服务传递系统和服务营销系统三个方面，本文将从这三个方面对肯德基的服务系统进行分析肯德基的服务运营系统（一）肯德基的服务标准化由于服务具有的无形、不均匀和不可分割等特性，服务企业都竭力想让服务变得有形，并且像物质产品一样做到校准化。
肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划就是为了给顾客带来一个标准、稳定和可靠的服务。
肯德基服务标准化的关键点为： C Cleanliness 保持美观整洁的餐厅；H Hospitality 提供真诚友善的接待； A Accuracy 确保准确无误的供应；M Maintenance 维持优良的设备；P Product Quality 坚持高质稳定的产品；S Speed 注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”不单是几个简单的标语，它还有详尽的实施细节，所以也具有极强的操作性，要求肯德基在世界餐厅的每一位员工都严格地贯彻执行，这无疑保证了肯德基品牌形象的一致性。
（二）肯德基的人力资源策略作为品牌化连锁经营的现代餐饮企业，并非只是前方店堂服务和后台厨房制作的传统经营模式，它不仅需要高素质的以知识输出为主的经营管理人员，也需要训练有素、工作勤奋的直接劳力输出的普通工作人员，而肯德鸡的人力资源政策正是基于上述两类员工展开的。
通过在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己的一项核心竞争力，肯德基也为自己的经营目标搭建了能力平台。
1.健全的培训机制。
中国肯德基的母公司百胜在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地。
各种培训课程包括品质管理,产品品质评估,服务沟通,有效管理时间,领导风格,人力成本管理,团队精神等。
从见习助理,二级助理，餐厅经理到区经理，每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程，在学习中餐厅管理人员结合实践经验和理论知识，并根据自己的经验提出新的建议，从而再进一步改正和完善培训教材。
2.专业化的培训部门。
中国百胜餐饮集团设在上海的协作发展中心设有专业职能部门，分别管理着肯德基、必胜客的选址、营建、企划、技术品控、采购、配销等专业工作。
肯德基创始人的故事
肯德基创始人的故事肯德基（KFC），全名肯塔基炸鸡（Kentucky Fried Chicken），是世界著名的连锁餐饮品牌之一。
他们提供各种美味的炸鸡和其他食品，远近闻名。
肯德基的创始人是哈兰德·桑德斯（Harland Sanders），一位充满传奇色彩的人物，他的故事不仅展示了创业的艰辛和决心，还向世人证明了一个人可以在任何年龄实现自己的梦想。
哈兰德·桑德斯于1890年出生在美国印第安纳州霍普金斯维尔的农场中。
他从小就在家族的小餐馆里帮忙，学习了一些传统的烹饪技巧。
然而，他的童年并不幸福。
在哈兰德年轻的时候，他的父亲去世了，桑德斯成为家里的唯一经济支柱。
为了谋生，他做过很多各种各样的工作，包括邮递员、农民、铁路工人等等。
当哈兰德步入老年时，他的人生看起来并没有什么起色。
他曾经经营过一家加油站，但不幸的是，这家加油站因为周围开了一条高速公路而走向衰退。
哈兰德发现他身上的钱越来越不够，并且他还欠了大量的债务。
正当他感到束手无策的时候，一个机会出现了。
哈兰德·桑德斯烹饪技巧独一无二。
经常有人特地来他的加油站品尝他的炸鸡。
哈兰德想到了一个好主意，他决定利用自己的烹饪技巧来创业。
于是他把车库改成了一个小餐馆，开始炸鸡生意。
一开始，餐馆没有太多的生意，只有很少的顾客。
但是哈兰德并没有放弃，他知道自己的鸡肉特别好吃，只需要一个机会就能改变一起创业的命运。
正当他快要绝望的时候，一个顾客告诉他肯定会有更多人喜欢他的炸鸡，只要他有一个有吸引力的招牌。
于是，哈兰德开始寻找一个好的招牌设计。
最终，他选择了一个大拇指上举的图像，以及品牌名字“肯塔基炸鸡”。
这个招牌一经推出就成为当地的一个热门议题，很多人被这个有趣的图像吸引，并纷纷前来品尝哈兰德的炸鸡。
哈兰德的餐馆生意开始蒸蒸日上，当地人都认为他的炸鸡非常美味。
随后，哈兰德逐渐将他的理念推广到其他地方，开始在不同城市寻找合适的地点开设连锁店。
中国家族企业文化和管理体系的建立
中国家族企业文化和管理体系的建立课后测试测试成绩：100分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 在规范化管理的领域里，一个企业一定要以流程为导向，而不是以功能模块为导向，然而中国企业往往是以管理功能为导向√A是B否正确答案： B2. 中国几乎所有企业的组织结构都是“宝塔式”的，这种组织结构实际上不适应企业的发展。
应该以流程为导向设计企业的组织结构√A是B否正确答案： A3. 到现在为止，中国企业自始至终根本不重视管理，重视的只是社会关系、银行关系和政府关系√A是B否正确答案： B4. 浅层文化的内容是企业的视觉形象，即所谓VR形象策划，通过表层文化人们可以直接辨别企业√A是B否正确答案： B5. 羞耻感，就是被别人羞辱时非常不舒服的感觉；内疚感，是当做错了事情时心里歉疚的感觉。
这是两种不是截然相反的感觉√A是B否正确答案： B6. 中国的饮食文化有一个特点，就是如果这位厨师可以做出某种美味的菜肴而其他厨师做不出来，这个厨师在中国的身价就会很高。
但是西方的文化却认为，这种厨师是最不具有价值的，因为他不能克隆，不能标准化，不能规模化√A是B否正确答案： A7. 人类生存和繁衍的模式即为文化，企业文化是指企业生存和发展的模式√A是B否正确答案： A8. 集体企业的企业文化具有一个很大的特性，即以家长文化为核心√A是B否正确答案： B9. 关于家族式企业人力资源管理，下列说法正确的是√A建立企业的任职资格描述B建立企业的岗位价值分析C建立企业的能力模型系统D以上说法都正确正确答案： D10. 韩国文化的特点是√A强调民族的自尊心B强调强烈的使命感C强调致富建国的价值观D以上说法都正确正确答案： D11. 日本企业文化的特点是√A民族精神加西洋技术B家族主义C以人为中心D以上说法都正确正确答案： D12. 企业的组织行为模型包括√A独裁模型B利益模型C层级模型D以上都包括正确答案： D13. 非正式组织的特点是√A组织里的领袖是由一种特定的权威产生的B非正式组织是指非正式的、自然形成的组织C该组织依靠非常特殊的背景、特殊的感情维系D以上说法都正确正确答案： D14. 关于企业文化的理解正确的是√A浅层文化是企业对员工言行的规范B中层文化就是企业的管理文化，是一个刚性的问题C中层文化，也就是制度文化，往往在家族企业里是最混乱的，是很难建立起来的D以上答案都正确正确答案： D15. 在中西方的文化对比中，说法正确的是√A中国是最早使用马的民族，但是到现在，中国最优秀的马都没有资格参加国际最低级的比赛；西方的马，由于文化的发展，它不用拉车，不用耕地，而是用来赛马、比马术B中国快餐业一直发展不好就是因为我们不重视走标准化的道路；西方的麦当劳、肯德基就是因为有了标准，才得以形成规模C牛在中国是用来耕地的，而在西方的牛文化中，牛要听音乐、按摩，牛肉可以生吃D以上说法都正确正确答案： D出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
肯德基的企业文化
陈出新的产品和服务。
肯德基还注重品牌形象塑造，通过广告、营销活动等方式传递
03
品牌价值，提升品牌知名度和美誉度。
02
肯德基的企业文化特点
尊重每一位员工
强调以人为本
肯德基重视员工的发展和成长，尊重每一位员工的个性和能力， 鼓励员工充分发挥自己的潜力。
提供良好的工作环境
肯德基为员工提供舒适、安全、健康的工作环境，让员工能够安 心工作。
总结词
肯德基通过品牌公益活动，积极承担社会责任，提升品牌形象和社会影响力 。
详细描述
肯德基积极参与公益活动，如捐款、志愿者服务、环保行动等，为社会做出 积极贡献，提高品牌形象和社会影响力。
成功案例三：数字化转型实践
总结词
肯德基通过数字化转型实践，提升运营效率和服务质量，满足消费者需求。
详细描述
肯德基积极推进数字化转型，如电子优惠券、移动支付、在线订餐等，提高运营 效率和服务质量，满足消费者的多样化需求。同时，数字化转型也帮助肯德基更 好地掌握消费者行为和反馈，为产品和服务升级提供有力支持。
THANKS
跨界合作
肯德基积极寻求跨界合作机会，与其他行业的企业进行合作，拓 展业务领域。
继续推进本土化战略和多元化发展
本土化战略
肯德基深入了解当地市场需求和文化特点，推出 符合当地消费者口味的特色产品和服务。
多元化发展
肯德基在保持传统快餐业务的同时，积极拓展其 他业务领域，如咖啡、甜品、小吃等。
全球化战略
肯德基积极开拓国际市场，推广美式快餐文化， 成为全球知名的快餐品牌。
06
肯德基企业文化案例分析
成功案例一：员工激励计划
总结词
肯德基通过员工激励计划，提升员工积极性和工作效率，实 现企业与员工的共同发展。
浅析肯德基的管理、服务及电子商务
（ 上接第 ３ ９页 ）
员股 本构 成相 对平 衡 ， 各部 门 的权 力 义务 都 可控 制 ， 这 样 荣辱 观和 价值 观 ， 使他 们 能够 在 日常工作 中对 违反 规 章制 才 能使集 团内部监 控有 效 的开展 。 度 的行 为明确 的辨 别并做 出合理 的反 映 。 ３ ． ２ 加 强 企业 监 事会 监督 作 用 企 业在 制 度 上赋 予 监 ４ 结语 事会 监 督作 用 ， 但 在 实 际 的工作 中 ， 监 事会 的监 控 力 度 效 在 经济 新形势 的发展下 ，许 多企 业都忙 于扩 大 自己的 能往 往被 忽 视 ， 大 多 的行 政 管理 人 员一般 只 在 乎 总裁 对 自 经 营范 围 ， 但在 管理 上确 出现 了各种 各样 的漏洞 ， 在 实际 的
不 可否 认 ， 肯德 基 之所 以发 展 迅 速 ， 源 自于 它 良好 的 运 营与 管 理 ， 从 店 址选 取 、 顾客服务、 产品策略、 供 应 链 管
门学问 ， 需要 我 们 在 实践 中不 断 尝 试 、 总结、 完 善 和 改
理、 连 锁 经 营等 方面 都制 度 化。 其 中最 关键 的 是服务 顾 客
进， 真 正 实现 团 队利 益和 个人 利 益 的双 赢 ！在 员 工激 励 方 面， 肯德基 在 对于 工作 当 中表 现较 好 的员工 会 给予相 应 的
肯德基为客疯狂培训流程
5分钟
第十步
训练员每天分享自己在最近的3个月内自己做了什么CUSTOMER MANIA的事情
5分钟
训练员带训
工作站训练是 将CUSTOMER MANIA观念运 用到实际工作 中的第一次
第十一步
在训练的过程中，不断辅导并激励服务员达成他们的承诺并认同 鼓励
第十二步
下班的总结中一起分享今天做了什么为客疯狂的事情，同时鼓励 他们将为客疯狂的心得投稿到“美好服务经验谈”
5分钟
第十三步
为客疯狂训练检定
第十四步
训练员对所培训的员工始终关注与长期辅导
第十五步
CUSTOMER MANIA WORKSHOP
90分钟
第十六步
美好服务经验谈
营运中
餐厅管理组在 实际工作中不 断强化 CUSTOMER MANAI观念是成 功的关键 第十七步 家族系统
第十八步
上班前及下班后的沟通
第十九步
15分钟
第四步
进行温故之心游戏
60分钟
第五步
进行“寻宝图”游戏
60分钟
二次简介
职前简介是建 立CUSTOMER MANIA观念的 第一步 第六步 观看《优质服务与一般服务的区别》VCD 25分钟
第七步
员工座谈“为客疯狂”
30分钟
第八步
向员工讲解餐厅“为客疯狂”激励方案
10分钟
第九步
在训练每一天开始的时候，训练员都将温习“什么是CUSTOMER MAINA”
激励是推动 第二十五步 CUSTOMER MANIA PROCESS彻底执 行的辅助工具 第二十六步
YUM帽子发放的正确流程
YUM贴纸发放的正确流程
第二十七步
YUM手表发放的正确流程
Franke集团介绍
2009年2月22日
17
Franke Kitchen Systems弗兰卡厨房设备系统-概念水槽
2009年2月22日
18
Franke Kitchen Systems弗兰卡厨房设备系统
2009年2月22日
19
Franke Kitchen Systems弗兰卡厨房设备系统-油烟机
2009年2月22日
30.8% 69.2% 2.61 亿
2007
瑞士 813 其他国家 12,077 共计 12,890
2007
瑞士 其他国家 美元
3.4% 96.6% 30.2 亿
Equity 净资产
1980
美元
0.46 亿
2007
美元
10.2 亿
2010年01月08日
5
Franke Group Figures in Detail – II 弗兰卡集团的投资、业务和财务状况
netsalesregions净销售额区域比例eueu25欧盟546504northamerica北美237210switzerland瑞士3434othercountries其它区域18325220062007弗兰卡厨房设备系统644634弗兰卡商用厨房系统172188弗兰卡卫浴系统7560弗兰卡咖啡系统5051弗兰卡饮料系统4961弗兰卡其它领域1006200620072010年01月08日frankegroupfiguresiii弗兰卡集团的投资业务和财务状况1583029285811022451961641558291101520253035200220032004200520062007销售额净资产重要数据6年比较2010年01月08日弗兰卡品牌及子品牌2010年01月08日2010年01月08日10遍布五大洲之73家生产销售公司其中45家工厂为全球所有其它中高档水槽品牌工厂之总和还多一倍巨大市场潜力成为弗兰卡降低成本无限扩张市场之原动力franke之国际行业地位2009年2月22日11franke历史及国际化进程员工销售额美元1911hermannfranke在rorschach建立了金属加工厂1936新工厂迁至现弗兰卡总部aarburg5019361955进入德国建立两家工厂40019621969在6个欧洲国家建立9家工厂及公司200010019701973在4个欧洲国家建立6家工厂及公司20001901975公司产权转移franke家族pieper家族成立franke英国1978成立franke美国220026019801989在欧洲亚洲及非洲建立6家工厂23803702009年2月22日12franke历史及国际化进程ii年份员工销售额美元1990收购英国carronphinex集团2600545世界上最早的现代陶瓷洁具公司19921995在欧洲北美亚洲建立16家公司成立鹤山弗兰卡胜利厨具有限公司1996在美国波兰意大利建立四家工厂3378893收购美国homeproducts水槽公司1998收购中方股份成立独资企业弗兰卡鹤山厨具有限公司全资收购加拿大皇冠水槽工业公司19992000在非洲印度马来西亚南美5000160北美俄罗斯澳大利亚独联体国家建立收购23家工厂及公司20022007建立其他业务弗兰卡商用厨房系统及售后服务体系12890302弗兰卡饮料系统包括售后服务2009年2月22日13s
中国肯德基的SWOT分析
中国肯德基的SWOT分析2011-02-21 21:40从1987年第一家肯德基在北京落户，到现在越来越多的肯德基店在中国各地陆续出现，它切割了中国快餐这个大蛋糕的一大块。
为什么肯德基在中国能长久地占据中国市场，受中国年轻一族的青睐，下面本文就用SWOT的各个因素进行简略的分析。
SWOT理论最早是由以安德鲁斯为代表的哈佛商学院的商业政策研究小组提出。
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营策略的方法。
S是指企业内部的优势（strengths），W是指企业内部的劣势（weaknesses），O是指企业外部环境的机会（opportunities）T是指企业外部环境威胁（threats）。
其可以帮助企业在全面把握企业内部优势和劣势，与外部环境的机会与威胁的基础上，发挥自身的优势，克服自身的不足，利用外界机会，化解威胁。
根据这一方法，我们对中国肯德基店做如下的分析：1.内部优势（S）肯德基产品已经实现了标准化和工业化，炸薯条和做汉堡等都有严格的工艺标准和调料，能够保证在不同的分店里，做出同一个味道来，从而保证了产品的品质。
其次肯德基会平均每月推出两款新产品，新口味，从而能够吸引更多喜欢尝鲜的人的关顾。
肯德基有统一的装修，统一的标志，统一的餐具，这些都大大提高了它在中国人心中的地位，起到了很好的品牌效应。
肯德基店内环境优雅，缓缓的音乐把气氛营造得很舒服，是人们闲聊，会友，生日聚会很好的选择。
店内的服务也是一流的，员工都是微笑服务，以最快的速度送上顾客的点餐，并且不会打扰顾客用餐，直到顾客起身离开，员工才会以最快的速度收拾好餐桌。
其次，肯德基店内有干净的洗手间，能够保证顾客在用餐过程中的诸多不便。
2.内部劣势（W）肯德基的食物烹制方法以油炸，油煎为主，而食物主要是鸡肉，因而食物结构具有高脂肪，高热量，低维生素，低纤维的特点，特别容易导致热量过剩从而造成肥胖。
肯德基绩效评估表
绩效评估表一．顾客满意：1.CHAMPS是指餐厅之于顾客的服务，以及展现的标准度。
C——美观整洁的环境H——真诚友善的接待A——准确无误的供餐M——优良维护的设施P——高质稳定的产品S——快速迅捷的服务依照以上的标准进行实质性的评估，并且需要分值。
2.CER成绩：公司的巡店经理到各餐厅依照标准度打分，对于每一个工作站的服务都有明确的分值界定。
从而帮助餐厅发现问题，有利于改善解决。
二．人员发展：家族系统：一个店可分为若干个家族，并且由领导带领，作为家长。
我们把餐厅内的每名员工都划分到家族当中，实行“班前挑战，班后分享”。
挑战自己今天所要完成的一项超出自己工作范围的事，班后分享如果通过会在第二天给该家族加分。
一个月下来，如果哪个家族的分值最多，可在员工大会上给该家族奖励基金200元，作为活动经费，家长可带领该家族的员工去HAPPY！这对家族中的每一个员工都是好的激励，使他们每天都能积极地面对工作，做到自我发展与挑战！三．营业额成长：对于全国性促销的产品，每天在全区要进行早晚的千次评比！对于每个新产品的上市，都会有一个千次目标的设定，各餐厅会为了达到好的结果去努力，从而使售卖量增加，提升营业额。
对于促销的方法，可以采用意见调查，广播，张贴海报，X展架，悬挂物等。
四．利润及管理：1.训练稽核：就是针对餐厅的训练员进行考核与辅导，因为训练员能直接影响到员工之于顾客的服务。
2.值班：对于产品的叫货，时间条，库存的物料，废弃的产品都有明确合理的规划，并且很好的执行。
使废弃的产品量降到最低，并且给顾客提供最好的服务，没有断货的现象发生。
从产品的物料上提升营业额。
中国百胜餐饮集团企业文化及社会推广研究 (1)
中国百胜餐饮集团企业文化及社会推广研究中文摘要大企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营, 这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。
在市场经济体制下, 多元化经营不仅是企业共同的成长战略, 而且, 多元化经营的方向、途经以及多元化战略与经营业绩之间的关系, 也呈现出相同的特征。
因此, 国际上有关这一课题领域的研究, 己经超越了要不要多元化的层次, 到了如何多元化、怎样的多元化才最有效的阶段。
本文主要针对百胜餐饮集团的企业文化及社会推广进行研究。
关键词：中国百胜餐饮集团；企业文化；社会推广AbstractLarge enterprises must achieve diversification in order to achieve sustainable growth. This point of view has been basically proven by companies in Europe, America and Japan. Under the market economy system, diversification is not only the company's common growth strategy, but also the direction and way of diversification and the relationship between diversification strategy and business performance. Therefore, international research on this subject area has gone beyond the level of diversification, to how diversification and what kind of diversification are the most effective stages. This article focuses on Yum's corporate culture and social promotion.Keywords: China Yum! Brands; corporate culture; social promotion目录中文摘要 (1)Abstract (1)1 百胜全球餐饮集团的历史和文化 (3)1.1百胜全球的公司历史 (3)1.2百胜餐饮集团中国事业部 (4)2 企业文化理论 (5)3 中国百胜企业文化现状 (6)3.1导向功能 (6)3.2约束功能 (7)3.3凝聚功能 (7)3.4激励功能 (7)3.5调适功能 (8)3.6辐射功能 (8)4百胜企业文化问题存在哪些方面 (8)4.1为什么是YUM？ (9)4.2企业文化发展背景 (10)4.3百胜餐饮集团企业文化特点 (10)5百胜企业文化改进策略 (11)参考文献 (15)1 百胜全球餐饮集团的历史和文化1.1百胜全球的公司历史YUM！Brands Inc.的诞生1977年和1986年百事集团先后成功地收购了必胜客（Pizza Hut）、Taco Bell和肯德基(KFC)后，于1994年成立了百事餐饮国际集团。
关于麦当劳和肯德基的特许经营模式分析
关于麦当劳和肯德基的特许经营模式分析内容摘要：一个企业要想做大做强，必须要有一套简单又规范、合理又可以复制的商业模式，只有这样才可以让一个成功的企业无限制的复制下去，从而把企业做遍全国甚至全球。
很多企业都是从兄弟或做朋友合伙的小生意慢慢做大的，但是也有很多企业在成为了一定规模的家族企业之后反而无法再壮大。
麦当劳和肯德基的国际化经营模式为众多企业的提供了以成功的典范，本文通过分析比较两者的经营模式，来分析了解肯、麦在中国的发展状况及其差异的原因。
关键词：特许经营、加盟一、企业简介（一）肯德基肯德基源于美国，创建于1952年，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有14000多家餐厅。
截止到2008年04月底，肯德基在中国大陆450个城市开设了2100余家餐厅。
肯德基近年来以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。
肯德基（KFC）和著名的休闲餐饮品牌必胜客（PIZZA HUT）、墨西哥风味餐厅塔可钟TACO BELL 以及A&W、Long John Silver’s（LJS）同属于全球最大的餐饮连锁企业之一—百胜餐饮集团（二）麦当劳麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利斯州开设的第一家餐厅到现在，麦当劳已经在全球120多个国际和地区开设了将近三万多家餐厅，现在仍然在以很快的速度发展。
麦当劳独特的QSCV（Quality-品质，Service-服务，Cleanness-情节，Value-物有所值）的经营理念和“招牌汉堡，地产盈利”的经营模式为麦当劳赚足了口碑，赢得了满满的钱袋。
二、加盟条件肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场，最初他们采用的都是直营连锁，基本上没有发展特许连锁。
从1999年开始肯德基实施“零起点加盟”的特许经营。
而麦当劳一直坚持单一的直营连锁模式，直到进入中国14年后才开始考虑“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展。
肯德基创始人
肯德基创始人：一次成功就够了有一个人，一生中经历了1009次失败。
但他却说：“一次成功就够了。
”5岁时，他的父亲突然病逝，没有留下任何财产。
母亲外出做工。
年幼的他在家照顾弟妹，并学会自己做饭。
12岁时，母亲改嫁，继父对他十分严厉，常在母亲外出时痛打他。
14岁时，他辍学离校，开始了流浪生活。
16岁时，他谎报年龄参加了远征军。
因航行途中晕船厉害，被提前遣送回乡。
18岁时，他娶了个媳妇。
但只过了几个月，媳妇就变卖了他所有的财产逃回娘家。
20岁时，他当电工、开轮渡，后来又当铁路工人，没有一样工作顺利。
30岁时，他在保险公司从事推销工作，后因奖金问题与老板闹翻而辞职。
31岁时，他自学法律，并在朋友的鼓动下干起了律师行当。
一次审案时，竟在法庭上与当事人大打出手。
32岁时，他失业了，生活非常艰难。
35岁时，不幸又一次降临到他的头上。
当他开车路过一座大桥时，大桥钢绳断裂。
他连人带车跌到河中，身受重伤，无法再干轮胎推销员工作。
40岁时，他在一个镇上开了一家加油站，因挂广告牌把竞争对手打伤，引来一场纠纷。
47岁时，他与第二任妻子离婚，三个孩子深受打击。
61岁时，他竞选参议员，但最后落败。
65岁时，政府修路拆了他刚刚红火的快餐馆，他不得不低价出售了所有设备。
66岁时，为了维持生活，他到各地的小餐馆推销自己掌握的炸鸡技术。
75岁时，他感到力不从心，因此转让了自己创立的品牌和专利。
新主人提议给他1万股，作为购买价的一部分，他拒绝了。
后来公司股票大涨，他因此失去了成为亿万富翁的机会。
83岁时，他又开了一家快餐店，却因商标专利与人打起了官司。
88岁时，他终于大获成功，全世界都知道了他的名字。
他，就是肯德基的创始人——哈伦德•山德士。
他说：“人们经常抱怨天气不好，实际上并不是天气不好。
只要自己有乐观自信的心情，天天都是好天气。
”从施瓦辛格的成功看职业生涯规划施瓦辛格终于如愿以偿当上美国加州州长，从一个瘦弱的奥地利小男孩成长为健美冠军、电影明星、亿万富翁，直至一个政治家，施瓦辛格一步一步实现着自己的梦想，一步一步把自己的职业生涯规划变作为现实。
KFC产品分析
葡式蛋挞，紫薯蛋挞，草莓/巧克力圣代，脆 皮甜筒
雪顶咖啡，八娇果汁，九珍果汁，可乐/七喜/ 美年达，雀巢冰爽茶，雀巢纯牛奶
香油蜂蜜茶，红茶，美禄，咖啡，牛奶，橙C
企业所采用的产品组合策略
• 市场专业型。市场专业型是指企业着眼于向某专业市场提 供其所需要的各种产品。这种策略强调的是产品组合的广 度和关联性，产品组合的深度一般较小。
• a) 根据食物的尺寸和容量，用电脑设计包 装盒平面摊开图
• b) 设计后送往印刷厂出色样 • C）色样校对没问题后，印刷大货、粘贴，
印刷所用纸张是专业食品用纸 • d）将包装盒送货至各门店
KFC包装设计理由
a)用纸印刷，比用塑料袋更环保 b) 纸耐高温，塑料袋遇高温变质融化，有毒
物质释放，污染食品 c) 纸更容易印刷上色彩缤纷的图案，有助品
產品
• 優點：產品多樣化，新產品不斷更新。環 境空間。衛生有經過政府核準，衛生放心。
• 缺點：產品價格偏高，所賣產品類型有限。
KFC策略
• 产品的组合 主要包括产品的实体、服务、品牌、包装。 它是指企业提供给目标市场的货物、服务的集合, 包括产 品的效用、质量、外观、式样、品牌、包装和规格, 还包 括服务和保证等因素。
• 他唯一一套清洁的、白色的棕榈装的打扮已经成为 肯德基独一无二的注册商标，人们一看到他，就会 自然想起山德士上校的传奇经历和他永远笑呵呵的 样子。为此山德士经常开玩笑说：“我的微笑就是 最好的商标。”
肯德基标志含义
白色的西装、满头的白发、饶有趣味的山羊胡子及亲和的微笑，这就是KFC国际形 象的最佳标志，而香辣鸡翅、原味鸡块 、鸡腿汉堡，再配以土豆泥、蔬菜色拉或是 炸薯条，令人有着饱餐"吮指回味"的感觉...
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肯德基心理契约的建立——家族系统
在中国，一谈到快餐店，映入人们脑海的第一反映大多是肯德基。
如今在中国拥有超过4000家门店的肯德基无疑是中国快餐市场中的龙头。
随着店面数量的增加，肯德基员工的数量也在与日俱增。
是什么样的“魔力”能够让如此庞大数量的肯德基员工与肯德基一起同心协力，不断壮大肯德基在市场中的影响地位？
当Tim在人力资源部办理完相关入职手续后，员工关系部的同事给了Tim 一张纸条，上面写着：欢迎你成为7号家族的一员，请联系你的“家长”，“家长”为物流部的Danny。
就在当天下午，Tim与“家长”取得了联系，同时，也开始了解肯德基的“家族系统”。
“家族系统”是有肯德基所在的百胜餐饮集团在其旗下餐饮公司中实行的一种员工管理制度。
在肯德基各个区域分属的所有门店中，会将各级的工作人员进行打乱重新分配，这一行为并不会直接影响到员工日常在各自门店中的工作。
被重新分配的员工将会成立一个个“家族”。
“家族”中会有一名“家长”与一名“管家”，分别负责举行“家族活动”和分配“家族资金”。
每个“家族”的资金将会由总公司进行发放，偶尔还会有公司的高层作为赞助商进行活动资金的发放。
“家族系统”为员工之间搭建了一个很好的沟通交流平台，在“家族”中，员工们来自不同的门店、不同的职位，他们可以就自己在工作中的经验或想法进行交流。
当然为了保证“家族”成员们能够畅所欲言，各个家族的人员都是经过认真分配的，员工们不会在“家族”中遇见自己的店长。
为了保证每个“家族”都能够有良好的活力，员工关系部的同事还会根据每个“家族”的具体情况，适当地选择加入个性比较开朗的员工以带动整个家族的气氛。
公司的员工关系部为了配合“家族”会定期召开形式丰富多样的员工活动，以此为员工提供一个互相了解，互相沟通的平台。
如2月份的尾牙(一般称为年底聚餐）、4月份带家人参加的家庭日、8月份的员工沟通会、9月份的中秋联谊会、10月份百胜成立纪念日、12月份圣诞party以及其他的一系列活动。
加上“家族”不少于两次的单独活动，“家族”成员每年能够参与到的活动不少于10次。
Tim了解到，曾经有一家门店中的女员工身患重病，而她倾诉的对象不是自己所在门店的店长，而是“家族”中的成员，成员把这件事和其他成员交流后，
几个家族合力捐款，最终女员工的病得到了治愈，而她现在也还在原来的岗位上努力地工作着，可以说，是“家族系统”让肯德基的员工们在上班的同时，感受到了家一般的温暖。
“家族系统”为肯德基以及肯德基的员工带来了相互尊重以及相互合作，让肯德基在某种意义上成为了一个真正富有感情的大家庭。