组织管理培训课件PPT(共 66张)
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管理者与组织培训讲义(PPT 64页)
林洁：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力!但你知道总 部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到 总部没有什么问题。
张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字 来找过我们，不是吗? 林洁：话不能这么说!他们要求星期二把这些数字送到悉尼!你曾经说过在 星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期 三以后才拿到的。为什么你不能按时交来? 张力：(重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱 怨他把时间花在办公室里，等等) 林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太 多了！ 张力(火气十足地)：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什 么!我是这儿最努力的人，我还能多做什么?!
—— 周三多 陈传明
管理的定义
一定组织中的管理者，通过实施计划、 组织、领导和控制来协调他人的活动，带领 人们既有效果又有效率地实现组织目标的过 程。
这一认识中包含着以下几个方面的含义：
一． 管理存在于组织之中，管理的目的是为了有效地 实现组织的目标。
二． 管理是“协调”、是“激发”人们去实现目标， 绝非把人“管住”。
❖ 然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追 求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说 他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活
❖ 夫运筹策帷帐之中，决胜於千里之外，吾不 如子房[1]。镇国家，抚百姓，给餽饟[2] ，不绝粮 道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必 取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用 之，此吾所以取天下也。
√
√
1947年 布朗(A.Brown)
组织管理(老师版)PPT课件
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同一组织中不同组成部分的行为规范化程度是有差别 的
1、工作越稳定、重复性越高，就越程序化，而包含着 此项工作的组织单位，其官僚化程度也越高。
行为规范化在组织的运营核心是极为普遍的现象。 2、战略高层所面对的边界环境（大环境）最具流动性,
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分组的标准： 1、工作流相依性 2、工作方法相依性 3、工作规模相依性 4、社会关系相依性
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组织内部不同部分的分组 第一层分组的特点在于操作者、分析者和支持人员往
往各自形成自己的单位 运营核心只有一层分组（操作者结成单位），由一线
主管负责监督。往上走，就是对管理者分组，若干管 理者聚在一起，形成了行政管理上层结构的中间线。 以市场为基础的分组方式，常见于中间线的较高层级 ，大型组织尤其如此。
工作的程序化程度低，因此其结构也最为有机化。
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√培训和思想灌输 职位设计的第三个方面，需要给出担任某个职位的要
求,特别是任职者具备哪些知识和技能，以及达到什么 水平。 培训：传授与工作相关的技能和知识的过程。 思想灌输“习得组织规范的过程。
组织设计
（一）影响企业组织设计重要因素 • 影响企业组织结构设计的权变因素很多，其中最重要
同一组织中不同组成部分的行为规范化程度是有差别 的
1、工作越稳定、重复性越高，就越程序化，而包含着 此项工作的组织单位，其官僚化程度也越高。
行为规范化在组织的运营核心是极为普遍的现象。 2、战略高层所面对的边界环境（大环境）最具流动性,
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分组的标准： 1、工作流相依性 2、工作方法相依性 3、工作规模相依性 4、社会关系相依性
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组织内部不同部分的分组 第一层分组的特点在于操作者、分析者和支持人员往
往各自形成自己的单位 运营核心只有一层分组（操作者结成单位），由一线
主管负责监督。往上走，就是对管理者分组，若干管 理者聚在一起，形成了行政管理上层结构的中间线。 以市场为基础的分组方式，常见于中间线的较高层级 ，大型组织尤其如此。
工作的程序化程度低，因此其结构也最为有机化。
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√培训和思想灌输 职位设计的第三个方面，需要给出担任某个职位的要
求,特别是任职者具备哪些知识和技能，以及达到什么 水平。 培训：传授与工作相关的技能和知识的过程。 思想灌输“习得组织规范的过程。
组织设计
（一）影响企业组织设计重要因素 • 影响企业组织结构设计的权变因素很多，其中最重要
企业组织管理能力培训PPT课件
应与企业 战略目标相一致，确保
战略的有效实施。
高效运营原则
组织结构应简洁、高效 ，避免机构重叠和资源
浪费。
权责对等原则
明确各部门职责与权力 ，确保权责统一、协调
一致。
灵活性原则
组织结构应具备适应内 外部环境变化的能力，
及时调整。
组织结构变革
变革动因
企业战略调整、市场环境变化、技术进步等 。
变革策略
渐进式变革、激进式变革、混合式变革等。
变革阻力
利益冲突、文化冲突、资源限制等。
变革实施
制定详细计划、培训与沟通、资源整合、监 控与评估等。
03
组织管理职能
计划职能
制定目标
明确组织的发展目标，为各项工作的 开展提供方向。
预测变化
对未来环境变化进行预测，为组织发 展提供依据。
决策选择
在多个方案中作出最优选择，实现组 织目标。
感谢观看
结构变革：调整组织结构、职能和部门设置，优化管理 流程。
技术变革：引入先进的技术和设备，提高生产效率和管 理水平。
组织发展的策略与措施
策略 人才培养：通过内部培训、外部引进和选拔晋升等方式，培养高素质的人才队伍。
激励机制：建立科学的绩效考核和薪酬福利体系，激发员工的积极性和创造力。
组织发展的策略与措施
• 创新发展：鼓励创新思维和行动，推动产品和服务的升级 换代。
组织发展的策略与措施
01
措施
02
优化管理流程：简化管理环节，提高工作效率。
03
加强内部沟通与协作：建立有效的沟通机制，促进部门间的协作与配 合。
04
强化团队建设：通过团队活动、培训和拓展训练等方式，增强团队凝 聚力和执行力。
战略的有效实施。
高效运营原则
组织结构应简洁、高效 ，避免机构重叠和资源
浪费。
权责对等原则
明确各部门职责与权力 ，确保权责统一、协调
一致。
灵活性原则
组织结构应具备适应内 外部环境变化的能力，
及时调整。
组织结构变革
变革动因
企业战略调整、市场环境变化、技术进步等 。
变革策略
渐进式变革、激进式变革、混合式变革等。
变革阻力
利益冲突、文化冲突、资源限制等。
变革实施
制定详细计划、培训与沟通、资源整合、监 控与评估等。
03
组织管理职能
计划职能
制定目标
明确组织的发展目标，为各项工作的 开展提供方向。
预测变化
对未来环境变化进行预测，为组织发 展提供依据。
决策选择
在多个方案中作出最优选择，实现组 织目标。
感谢观看
结构变革：调整组织结构、职能和部门设置，优化管理 流程。
技术变革：引入先进的技术和设备，提高生产效率和管 理水平。
组织发展的策略与措施
策略 人才培养：通过内部培训、外部引进和选拔晋升等方式，培养高素质的人才队伍。
激励机制：建立科学的绩效考核和薪酬福利体系，激发员工的积极性和创造力。
组织发展的策略与措施
• 创新发展：鼓励创新思维和行动，推动产品和服务的升级 换代。
组织发展的策略与措施
01
措施
02
优化管理流程：简化管理环节，提高工作效率。
03
加强内部沟通与协作：建立有效的沟通机制，促进部门间的协作与配 合。
04
强化团队建设：通过团队活动、培训和拓展训练等方式，增强团队凝 聚力和执行力。
店长管理培训(ppt66张)
每周销售汇总表
销售日报表
具有天气情况的日销售报表
熟知销售走势，判断是否 理想 与昨天及上周同日比较， 找出升跌原因并做出适当 部署 与指标（月/日指标）相比 做相应部署，如不合理则 定下一步推广计划 了解男/女装、鞋类及配件 的比例是否正常
分款式销售报表
了解每一类别销售比例 了解货品销售排名，做出陈列摆位安排 货品销售比例：一般前二十大应占总销售的 70%以上，低于70%则表示： 好卖款之库存可能不足，需详细研 究库存报表 款式太多，没有焦点货品，应该选 择重点货品推广 推广升幅 新货表现 库存/周转
要
求：
店长务必每天对店铺 所有货品做详细的进 销存报表（也可安排 专人负责，如小仓帐 由仓务员负责），要 求帐帐相符、帐实相 符，店铺帐务分总帐 及分类帐，具体分述 如下：
帐务处理之总
日
昨 期 结
帐
日 货 备
日 今 存 进（入） 销（出） 存
注
8/1 8/2
585 603
56 35
38 42
603 596
进销存报表 财务管理 之单据收集
列出需收集的单据 ﹡与公司大仓之间的收货单、退货单 ﹡与卖场之间的商品出库单、入库单 ﹡公司尚未处理的有经办人签名确认的 各种原始单据、各类盘点表等 各类单据必须分类管理 ﹡已入账的与未入帐的 ﹡公司尚未处理的各类单据需单独保管 ﹡月末盘点报表按月收集保管
财务管理之帐务处理
调出8 件 退次品 1件
帐务处理之小仓帐
款 号 进 出 昨日 今日 结存 公司 他店 卖场 退回 调出 发至 结存 来货 调入 退回 公司 他店 卖场 35 5 7 10 5 32
培训课件：组织管理
步骤：明确目标、 分析现状、优化流 程、制定实施计划 。
流程优化与改进
定义：对现有流程进行全面分析，找出瓶颈和问题点 目标：提高流程效率，降低成本，提升客户满意度 方法：采用流程图、数据分析等工具，对流程进行可视化管理和持续改进 实施：通过培训和激励机制，推动员工积极参与流程优化，形成持续改进的文化
培训与发展
培训：提供各种技能和知识，提高员工的工作能力和素质
发展：为员工提供晋升和职业发展的机会，激发员工的积极性和创造力
培训与发展：是人力资源管理的重要组成部分，对于提高组织绩效和员工满意度至关重要
培训与发展：需要与组织战略和业务发展相匹配，根据员工需求和组织目标制定相应的计划和方 案
绩效管理
职能型组织结构：组织内部按职能来组织 部门，即按专业分工设置管理部门，有利 于提高管理专业化水平。
矩阵型组织结构：组织内部既有按垂直 系统直线排列的部门，也有按职能来组 织的部门，形成了一个纵横交错的矩阵。
事业部型组织结构：组织按产品或地区 来划分部门，每个事业部都是一个独立 核算单位，在规定的经营范围内享有较 大的自主权。
团队建设与管理
团队文化
团队价值观： 团队成员共同 认可的价值观 念，是团队文
化的核心。
团队使命：团 队共同的使命 和目标，是团 队文化的方向。
团队规范：团 队成员的行为 准则和规章制 度，是团队文
化的保障。
团队沟通：良 好的沟通是团 队文化的基石， 能够增强团队 的凝聚力和战
斗力。
团队沟通与协作
制度制定与修订
制度修订：根据组织发展和 外部环境的变化，对现有制 度进行修订和完善
制度制定：明确组织目标和 职责，制定具体的工作流程 和规范
制度执行：确保制度得到有 效执行，对违反制度的行为
《组织管理》PPT课件
▪ 组织有两种基本类型：正式组织和非正式组织。
▪ 正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它 不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供 这样一个正式的组织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目 标作出贡献。
▪ 非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系 的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也 可以是在一起吃饭的常客等等。
z 工作团队（Work Team）：组织不再针对每个工作者设 计工作岗位的工作内容，而是围绕小组来设计工作内 容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作 内容。
19
2、划分部门
部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。 y 职能部门化 y 产品部门化 y 地区部门化 y 顾客部门化 y 过程部门化 ……
23
顾客部门化（customer departmentalization）
销售经理
零售 会计经理
批发 会计经理
政府 会计经理
＋ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问 题
－ 职能的重复配置
－ 缺乏对组织整体目标的认识
24
过程部门化（process departmentalization）
工厂主管
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建
议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理
人员 )
8
直线与参谋之间冲突的原因
z 所负责任不同 z 所拥有的知识与经验不同 z 对问题的态度和管理哲学不同
▪ 正式组织是指一个有正式组织的企业中有意形成的职务结构。它 不是固有的一成不变。如果管理人员想要做好组织工作，必须提供 这样一个正式的组织保障，使个人能够非常高效、愉快地为集体目 标作出贡献。
▪ 非正式组织则是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系 的网络。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一层楼的邻居，也 可以是在一起吃饭的常客等等。
z 工作团队（Work Team）：组织不再针对每个工作者设 计工作岗位的工作内容，而是围绕小组来设计工作内 容，然后在小组中自行选择和分配各个工作者的工作 内容。
19
2、划分部门
部门：一个组织中把不同工作组织起来的基本单位。 y 职能部门化 y 产品部门化 y 地区部门化 y 顾客部门化 y 过程部门化 ……
23
顾客部门化（customer departmentalization）
销售经理
零售 会计经理
批发 会计经理
政府 会计经理
＋ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问 题
－ 职能的重复配置
－ 缺乏对组织整体目标的认识
24
过程部门化（process departmentalization）
工厂主管
直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工 作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。
参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建
议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理
人员 )
8
直线与参谋之间冲突的原因
z 所负责任不同 z 所拥有的知识与经验不同 z 对问题的态度和管理哲学不同
组织管理培训课程(PPT-70页)
18
三、职能设计 1.确定基本职能 2.确定各种职能之间的关系。
解决的是每一个部门内部包括哪些职能 确定关键职能
19
四、部门设计
（一）按人数、时间划分部门
1.按人数：军队、车间 2.按时间：两班制、三班制
（二）按产品、地区、顾客划分部门 1.按产品（专业化优势更强，有利于产品和服务业绩的 提高） 2.按地区（跨区域组织与本土文化的融合有利于获得本 土化经营优势） 3.按顾客划分部门（服务更专业，更具针对性；增加顾 客满意度）
组织结构不会一成不变。其影响因素： 1.战略因素：组织结构服务于战略，战略变化导致其组织结
构变化。 2.规模因素：组织规模越大，机械式结构特征越明显。 3.企业发展阶段：不同阶段，组织结构呈现不同特征。（ 4.技术因素：生产性行业组织结构多采取机械式；信息化行
业组织结构有机式特征明显。 5.环境因素：机械式组织结构适于较为稳定、变化小的运行
3.力量放大功能-弱小的个体强化成强大的集体
4
管理故事：七人分粥
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不 够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。 于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分 粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人 出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去 讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新 非正式组织
3
第一节 组织结构
一、组织
定义：组织是指（在一定环境下，为实现共同的目标）
在分工与协作的基础上，按照一定的职权制度构成的 有机整体。
要素：人员-核心要素；共同目标；基础上的分工； 协作
功能：
1.简单聚合功能-分散的个体聚合成整体
三、职能设计 1.确定基本职能 2.确定各种职能之间的关系。
解决的是每一个部门内部包括哪些职能 确定关键职能
19
四、部门设计
（一）按人数、时间划分部门
1.按人数：军队、车间 2.按时间：两班制、三班制
（二）按产品、地区、顾客划分部门 1.按产品（专业化优势更强，有利于产品和服务业绩的 提高） 2.按地区（跨区域组织与本土文化的融合有利于获得本 土化经营优势） 3.按顾客划分部门（服务更专业，更具针对性；增加顾 客满意度）
组织结构不会一成不变。其影响因素： 1.战略因素：组织结构服务于战略，战略变化导致其组织结
构变化。 2.规模因素：组织规模越大，机械式结构特征越明显。 3.企业发展阶段：不同阶段，组织结构呈现不同特征。（ 4.技术因素：生产性行业组织结构多采取机械式；信息化行
业组织结构有机式特征明显。 5.环境因素：机械式组织结构适于较为稳定、变化小的运行
3.力量放大功能-弱小的个体强化成强大的集体
4
管理故事：七人分粥
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，粥每天都不 够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。 于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分 粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人 出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去 讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
组织结构 组织设计 组织变革 组织创新 非正式组织
3
第一节 组织结构
一、组织
定义：组织是指（在一定环境下，为实现共同的目标）
在分工与协作的基础上，按照一定的职权制度构成的 有机整体。
要素：人员-核心要素；共同目标；基础上的分工； 协作
功能：
1.简单聚合功能-分散的个体聚合成整体
组织管理ppt课件
有限的，这就是管理幅度作为组织设计一条基本原则的缘由。 有效的管理幅度是随主管人员的能力、下属人员的素质、工作的性
质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。
图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8 A
B
C
D
9
管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅
度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就 增多。
是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直 线管理者的参 谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职 能分工专业化的长处。
缺点是职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适 应环境变化的能力较差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组 织。以 企 业 为例，职能制组织 的结构如下图所示。
职能科室 车间主任
厂长
职能小组 班组长
车间主任 班组长
职能小组 班组长
职能科室 车间主任
25
三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别
16
4．实施教育培训，使工作技能标准化 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准， 就只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作 知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化 和替代, 是组织实现控制协调的一个间接机制。 5．通过直接的接触，达成协调一致，相互配合 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整 各 自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这 两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配 合地把船划向远方。
质和条件以及外部环境等因素而制宜权变的。
图中，各主管人员的管理幅度： A——3，B ——5，C ——7，D ——8 A
B
C
D
9
管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅
度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就 增多。
是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直 线管理者的参 谋 和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。
这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职 能分工专业化的长处。
缺点是职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适 应环境变化的能力较差。
直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和 一些非盈利组织均采用这种组织形式。
其缺陷是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。
这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各 项管理需要具有专门知识的企业管理组 织。以 企 业 为例，职能制组织 的结构如下图所示。
职能科室 车间主任
厂长
职能小组 班组长
车间主任 班组长
职能小组 班组长
职能科室 车间主任
25
三、直线职能制结构 是对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别
16
4．实施教育培训，使工作技能标准化 如果工作过程和产出的成果都无法预先规定出妥当的标准， 就只能通过工作者技能素质的控制来确保工作的协调进行。工作 知识和技能投入的标准化实际上是对工作过程标准化的一种内化 和替代, 是组织实现控制协调的一个间接机制。 5．通过直接的接触，达成协调一致，相互配合 这是下级工作人员之间通过直接的接触和沟通而主动调整 各 自的行动，以取得彼此的协调配合。例如，两人同划一条船，这 两个划船手可以通过手势、面部表情和简单的语言沟通，密切配 合地把船划向远方。
组织管理的技巧教材(PPT 58张)
馆长 行政办公室 行政服务
接待及自动化服务 流 通 部 系 统 部 查 询 部
公共服务
资 料 部
科 技 部
选 购 部
职能型组织结构（一）
厂长
职能科室 职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
职能型组织结构（二）
班组长
直线职能型组织结构
优点：标准化活动效率较高；规模效益，成本低，人员及设备 重复性低；规章制度在一定程度上取代了管理人员的工作，集 权与分权相结合，易于发挥各方面的积极性，决策容易集中。 缺点：职能部门与生产部门之间的冲突；过分强调按规章办事， 灵活性差；缺乏创造性。 适用条件：简单稳定的环境；采用标准化技术进行常规性大规 模生产的组织；规模较大，产品种类较少，竞争和技术创新压 力都较小；处于发展成熟阶段。
征
背
景
面临 危机
解决 思路
经典 案例
中国企业实 证性结论
中国企业现在正 处于决策危机时 期，因而战略研 究和控制研究 （包括信用控制） 是中国企业家面 临的重大课题
自主危机 靠合作而成长 领导危机 靠分权、协调成长
靠指导而成长
靠创造力而成长
创业阶段
平稳发展时期
集合阶段
正规化阶段
组织年龄
精细阶段
变革时期
影响组织结构的因素之六 ：人员素质
集权与分权程度； 管理幅度大小；部门设置形式；
定编人数；
横向联系的效率；
对组织变革的态度。
组织结构变化的过程
组织结构的高效运作：管理机制 建设与实施
结构
将各种职位联系起来以确保职 责明确、配合密切的方式 职位设计 职责和任务 工作汇报关系
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程序式划分 竞争式划分 利于经营式
下发承包制度---利于经营原则
切削 → 烧结 → 研磨 → 销售
两种内部交易方式
一、订货型生产
销售部门向制造部门提出的目标价格。营业交付价和制造成 本的差额是制造部门的利润，因此制造部门为了赚钱利润必 须要考虑如何降低生产成本。
二、备货型生产
销售部门先从制造部门购买产品作为库存，然后通过各种流 通渠道，销售往市场。
案例：工序划分、按竞争划分
经营体的分裂和合并
2、划分的目的是为了能看的更清晰
如果在现有的组织结构下很难看清经营状况，就要 进一步细分经营体。
案例：
注塑、挤压 切削、冲压
经营体的分裂和合并
3、采取更加具体的改善措施
经营体的分裂和合并
4、寻找能最大限度激发组织活力的 划分方式
解决方案： 1、把新产品和老产品分成两个经营体 2、把同一个省不同的市分成若干个经营体
仲裁委员会
仲裁委员会
功能：人民法院 仲裁：一级-高级 成员：德高望众
仲裁委员会
公正、公平原则 公开仲裁原则 公司利益最高原则 事实为根据原则 重视证据 高效原则 依“法”仲裁原则 少数服从多数原则
经营模式引入了市场化的纠纷解决方式，模仿外部市场 的“仲裁”解决纠纷的方式，解决经营体之间的工作分歧， 合同纠纷。这是经营模式的一大特点。
2011年3月日本大地震
地震发生之后，日航的基层工作人员根据自己的判断立即 进行调整。如减少航班次数，使用比较小型的飞机，调整 乘机人员的配置等，在最大限度上成功减少了损失！
二、经营组织如何划分？
一、经营模式的三个目的
1、确立与市场直接联结的分部 门的核算制度。
2、培养具有经营意识的人才。 3、实现以经营哲学为基础的全
经营模式 利益分配
不重视物质利益，对 少数先进分子可以， 对广大群众不行。一 段时间可以，长期不 行。革命是在物质利 益的基础上产生的， 如果只讲奉献精神， 不讲物质利益，那就 是唯心论。
---邓小平
重赏之下必有勇夫！
案例视频：
200万奖金惹的祸
利益分配
利益分配
在回答海尔副总裁周云杰有关“经营体”如何 考核时，稻盛先生说：欧美国家都实行绩效主义， 按绩效分配工资奖金。比如保险业推销保险业务， 业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确 实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收 入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们 工资低，就会心怀不满。这种绩效主义在整体效 益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管 怎么样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的 人收入也会大幅下降，这时连他们也成为不满分 子，整个公司氛围就会变坏。
组织管理
组织管理学
一、经营组织与传统组织的区别 二、经营模式的组织如何划分 三、经营体之间通过内部交易展开竞争 四、经营体的分裂、合并、成长 五、股份制改革-实操
球场理论
组织问题
1、成本居高不下 2、降低经费士气不振 3、官僚主义，干得好不如表现好 4、大家并不知道谁的贡献大
经营组织
根据市场需求 研发 开发新产品 经营体
三、内部市场化通过 内部交易展开竞争
从产品导向转向市场导向，即是产品的价格不 是由生产部门所决定，而是取决于产品的价值能否客户 所认同，这个已经成为企业经营的共识。
经营模式：向生产部门传递市场压力
制定核算模式
工序A
工序B
公司内 部购销
工序C
对外出货
内部 订货
物资 与资 金的 流动
三种组织划分方式
京瓷销售和制造以及制造各个工序间都 能够频繁沟通，而且每个阿米巴都有很强 烈的核算意识，即使采用备货型生产方式 也可以很快将市场信息传递到企业的每个 角落，最重要的是要让制造部门也有核算 意识，提高竞争力！
培养市场意识
阿米巴之间的交易
制定核算模式
工序A
工序B
公司内 部购销
工序C
对外出货
内部 订货
经营体的分裂和合并
5、争当母体
1、精神赞扬。2、制度上约束、3、利益上奖励。
经营体的分裂和合并
6、根据领导人的能力进行划分
经营体的分裂和合并
7、合并没有发展前途的部
经营体的分裂和合并
8、必须及时应变的组织结构
经营体的分裂和合并 9、组织变更是家常便饭
9、对Hale Waihona Puke 织变更没有抵触情绪空中商店
之前：业绩记入营业部门 之后：业绩记入客舱部门
物资 与资 金的 流动
贩卖机票的部门才有收入
日航：航运本部、客舱本部、整备本部等 部门只有支出，没有收入就没有收支，也 就无法推行阿米巴经营模式！ 协力议价：稻盛为了在一个公平的条件下 实行“协力议价”花了将近半年的时间， 和日航高级干部和员工进行了深入交流。
稻盛视频：内部订价
买断、卖断 销售佣金 为什么行不通？
一、如何划分经营体组织
一、如何划分经营组织
组织划分的两种类型
1 PC 2 NPC
如何组织划分
一、如何划分阿米巴组织
企业总体
销
生
售
产
部
部
研
总
究
务
开
部
发
部
名大东生
生
古阪京产
产
屋销销一
二
销售售科
科
售
所
所
所
■■…核算部门 ■■…非核算部门
成 加 组１２
型 工 装主主
主
主
主
管管
管管管
经营体之间的订单竞争
同其他公司进行竞争
从公司外采购
同其他公司进行竞争
销往外部公司
不能只考虑自身利益
要有全局观
要有正确的判断标准
目的：领导人不能一味等待上司的指示，要自主、 迅速地作出判断。
解决方案： 1、大力推广经营理念让员工拥有一套正确的判断 标准。
如何落地：经营十二条
导入经营模式的误区
过于强调单个经营体的核算会不会导致以自我为 中心从而搅乱了公司整体的和谐。
经营模式是以企业组织细分为无数个小集体，并把各个 小集体的经营全权委托给领导人。但经营体之间是相互依 存的，单凭自身的力量是无法盈利的。
经营体的分裂、 合并、成长
没有员工的幽灵部门
组织1500 个
建立+建立 废弃+建立
经营体的分裂和合并
1、按照领导人的意愿进行划分
例：如果领导人有意发展某个产品或工艺，就可以把该 产品或工艺划分同来进行独立核算。从划分方法可以看出 领导人的经营眼光。
通过生产出令客户满意
制造 的产品，创造附加价值 经营体
支持部门
管理 经营体
通过营销活动，（从
接单到货款到帐），
创造出附加价值，同
销售 时提高客户满意度 经营体
案例：文员、生产计品
简政放权
让听得见炮声的 人来做决策！
习仲勋要权
责权下放
2010年9月发生中日撞船事件以后…… 日航为了争取到客户，举行了“回乡特价”活动。
员参加的经营。 视频：稻盛和夫
一、如何划分经营组织
组织划分的3个要点
1采取独立核算制，必须能够计算支出，有明确的收入，同 时能够计算出为获取这些收入而所需的支出 2最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位组织划 分必须能够准确把握经营现状 3能够贯彻公司整体的目标和方针
视频：经营体划分3个要点
下发承包制度---利于经营原则
切削 → 烧结 → 研磨 → 销售
两种内部交易方式
一、订货型生产
销售部门向制造部门提出的目标价格。营业交付价和制造成 本的差额是制造部门的利润，因此制造部门为了赚钱利润必 须要考虑如何降低生产成本。
二、备货型生产
销售部门先从制造部门购买产品作为库存，然后通过各种流 通渠道，销售往市场。
案例：工序划分、按竞争划分
经营体的分裂和合并
2、划分的目的是为了能看的更清晰
如果在现有的组织结构下很难看清经营状况，就要 进一步细分经营体。
案例：
注塑、挤压 切削、冲压
经营体的分裂和合并
3、采取更加具体的改善措施
经营体的分裂和合并
4、寻找能最大限度激发组织活力的 划分方式
解决方案： 1、把新产品和老产品分成两个经营体 2、把同一个省不同的市分成若干个经营体
仲裁委员会
仲裁委员会
功能：人民法院 仲裁：一级-高级 成员：德高望众
仲裁委员会
公正、公平原则 公开仲裁原则 公司利益最高原则 事实为根据原则 重视证据 高效原则 依“法”仲裁原则 少数服从多数原则
经营模式引入了市场化的纠纷解决方式，模仿外部市场 的“仲裁”解决纠纷的方式，解决经营体之间的工作分歧， 合同纠纷。这是经营模式的一大特点。
2011年3月日本大地震
地震发生之后，日航的基层工作人员根据自己的判断立即 进行调整。如减少航班次数，使用比较小型的飞机，调整 乘机人员的配置等，在最大限度上成功减少了损失！
二、经营组织如何划分？
一、经营模式的三个目的
1、确立与市场直接联结的分部 门的核算制度。
2、培养具有经营意识的人才。 3、实现以经营哲学为基础的全
经营模式 利益分配
不重视物质利益，对 少数先进分子可以， 对广大群众不行。一 段时间可以，长期不 行。革命是在物质利 益的基础上产生的， 如果只讲奉献精神， 不讲物质利益，那就 是唯心论。
---邓小平
重赏之下必有勇夫！
案例视频：
200万奖金惹的祸
利益分配
利益分配
在回答海尔副总裁周云杰有关“经营体”如何 考核时，稻盛先生说：欧美国家都实行绩效主义， 按绩效分配工资奖金。比如保险业推销保险业务， 业绩高报酬也高，就是所谓计件制。这种做法确 实很有刺激性，努力的人会更努力，业绩越好收 入越高。但有的人也很努力，业绩却不佳，他们 工资低，就会心怀不满。这种绩效主义在整体效 益上升时也许有作用，但一旦销售额下降，不管 怎么样努力业绩也无法提升时，此前拿高工资的 人收入也会大幅下降，这时连他们也成为不满分 子，整个公司氛围就会变坏。
组织管理
组织管理学
一、经营组织与传统组织的区别 二、经营模式的组织如何划分 三、经营体之间通过内部交易展开竞争 四、经营体的分裂、合并、成长 五、股份制改革-实操
球场理论
组织问题
1、成本居高不下 2、降低经费士气不振 3、官僚主义，干得好不如表现好 4、大家并不知道谁的贡献大
经营组织
根据市场需求 研发 开发新产品 经营体
三、内部市场化通过 内部交易展开竞争
从产品导向转向市场导向，即是产品的价格不 是由生产部门所决定，而是取决于产品的价值能否客户 所认同，这个已经成为企业经营的共识。
经营模式：向生产部门传递市场压力
制定核算模式
工序A
工序B
公司内 部购销
工序C
对外出货
内部 订货
物资 与资 金的 流动
三种组织划分方式
京瓷销售和制造以及制造各个工序间都 能够频繁沟通，而且每个阿米巴都有很强 烈的核算意识，即使采用备货型生产方式 也可以很快将市场信息传递到企业的每个 角落，最重要的是要让制造部门也有核算 意识，提高竞争力！
培养市场意识
阿米巴之间的交易
制定核算模式
工序A
工序B
公司内 部购销
工序C
对外出货
内部 订货
经营体的分裂和合并
5、争当母体
1、精神赞扬。2、制度上约束、3、利益上奖励。
经营体的分裂和合并
6、根据领导人的能力进行划分
经营体的分裂和合并
7、合并没有发展前途的部
经营体的分裂和合并
8、必须及时应变的组织结构
经营体的分裂和合并 9、组织变更是家常便饭
9、对Hale Waihona Puke 织变更没有抵触情绪空中商店
之前：业绩记入营业部门 之后：业绩记入客舱部门
物资 与资 金的 流动
贩卖机票的部门才有收入
日航：航运本部、客舱本部、整备本部等 部门只有支出，没有收入就没有收支，也 就无法推行阿米巴经营模式！ 协力议价：稻盛为了在一个公平的条件下 实行“协力议价”花了将近半年的时间， 和日航高级干部和员工进行了深入交流。
稻盛视频：内部订价
买断、卖断 销售佣金 为什么行不通？
一、如何划分经营体组织
一、如何划分经营组织
组织划分的两种类型
1 PC 2 NPC
如何组织划分
一、如何划分阿米巴组织
企业总体
销
生
售
产
部
部
研
总
究
务
开
部
发
部
名大东生
生
古阪京产
产
屋销销一
二
销售售科
科
售
所
所
所
■■…核算部门 ■■…非核算部门
成 加 组１２
型 工 装主主
主
主
主
管管
管管管
经营体之间的订单竞争
同其他公司进行竞争
从公司外采购
同其他公司进行竞争
销往外部公司
不能只考虑自身利益
要有全局观
要有正确的判断标准
目的：领导人不能一味等待上司的指示，要自主、 迅速地作出判断。
解决方案： 1、大力推广经营理念让员工拥有一套正确的判断 标准。
如何落地：经营十二条
导入经营模式的误区
过于强调单个经营体的核算会不会导致以自我为 中心从而搅乱了公司整体的和谐。
经营模式是以企业组织细分为无数个小集体，并把各个 小集体的经营全权委托给领导人。但经营体之间是相互依 存的，单凭自身的力量是无法盈利的。
经营体的分裂、 合并、成长
没有员工的幽灵部门
组织1500 个
建立+建立 废弃+建立
经营体的分裂和合并
1、按照领导人的意愿进行划分
例：如果领导人有意发展某个产品或工艺，就可以把该 产品或工艺划分同来进行独立核算。从划分方法可以看出 领导人的经营眼光。
通过生产出令客户满意
制造 的产品，创造附加价值 经营体
支持部门
管理 经营体
通过营销活动，（从
接单到货款到帐），
创造出附加价值，同
销售 时提高客户满意度 经营体
案例：文员、生产计品
简政放权
让听得见炮声的 人来做决策！
习仲勋要权
责权下放
2010年9月发生中日撞船事件以后…… 日航为了争取到客户，举行了“回乡特价”活动。
员参加的经营。 视频：稻盛和夫
一、如何划分经营组织
组织划分的3个要点
1采取独立核算制，必须能够计算支出，有明确的收入，同 时能够计算出为获取这些收入而所需的支出 2最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位组织划 分必须能够准确把握经营现状 3能够贯彻公司整体的目标和方针
视频：经营体划分3个要点