案例分析报告专题2(总复习讲稿)

案例分析报告要点讲解（采购管理的脊髓：降低成本、提高质量、优化供应链、增强竞争力）

一、前言（即摘要:包括案例的背景、主要问题、解决方案目的）(5 分)

1.企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等

案例1 ：W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

2.企业主要存在问题（根据题目，一般是5个左右，简单扼要）

3.解决方案目的：明确现状，发现问题，争取改进。

二、现况描述(不是问题的简单罗列) （15分）

要根据案例的现状情况，把企业遇到的问题，如流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）等分别融合到商业环境分析、供应链结构分析及供应链绩效分析中。

1. 商业环境分析

A．宏观环境分析工具：PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境

B．中观环境分析工具：

a 波特五力模型主要竞争者、潜在进入者、产品替代、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、

b SCP范式市场结构Structure)—市场行为Conduct—市场绩效Performance 市场结构是指特定市场中的企业在数量、份额、规模上的关系；市场（企业）行为，如价格恶性竞争程度、广告费用投入程度等；经营绩效是指特定企业行为使某一产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种及技术进入等方面达到的状态。从而，提出相应的对策。

C．微观环境SWOT分析优势劣势机遇挑战

优势是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服

务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

2．供应链结构分析（特点）

A．David Taylor分析法(外部供应链) 核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。

B．SCOR模型(内部供应链) 把供应链分解为货源寻找(即采购)、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。

3．供应链绩效分析（效果）

供应链总体客户服务与成本(还有交易成本)；配送可靠性/质量、反应性/灵活性、成本和资产管理效率；物流功能绩效；绩效评估矩阵相对绩效矩阵；平衡计分卡体系(将组织战略落实为财务、客户、内部运营、员工|学习与成长四方面来考核，但不好用)ABC分析法供应象限图法等。

案例1：

2.1商业环境分析

W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。}

2.3供应链结构分析（运用的是SCOR模型，即内部供应链分析）

集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组（D&OP小组）来组织物流活动。D&OP 小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。

2.4供应链绩效分析

目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。

三、问题识别与原因分析(15 分)

1. 问题识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因--效果图（鱼骨图）等

2. 原因分析（为什么这个因素会导致这样的结果），根本原因确定。

一般的原因有: 组织结构不合理（人员素质、管理制度。激励机制）；采购模式问题（联合采购、采购外包、全球采购、电子商务采购、集中或分散？自采或外包？）；预测不准方法不对；采购计划不准确（前置期、MRP/ERP计划、EOQ）、采购流程有问题；供应链管理不到位（供应商开发、评估、关系管理SRM、战略合作伙伴关系）；信息处理不顺畅（信息系统、条码、RFID、EDI、电子商务、WMS/TRS、GPS/GIS）；供应链绩效低下；运输管理(运输方式选择？自运或外包？)；库存管理问题（VMI/ABC分析、库存策略、JIT、循环盘点,存货高的可能一是预测不准/二是供应商供货质量差）;客户关系管理问题（CRM、绩效评估矩阵、相对矩阵）

案例1：

①．销售量增长而利润不涨反跌。原因在于市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，公司在产品价格上不得不向下调

整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。另外，由于产品的服务提高，在及时性、多样化、产品可得性等方面都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。

②．供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。

其原因在于供应商管理问题。

③．与供应商产生的矛盾，如ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任，但会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利

互信的合作。从长久发展来讲，是不利于M7公司的。其原因在于还未与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。

④．D&OP制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。其原因在于生产计划不准确及经常变更。

⑤．运输成本的上升，原因在于仅按照业务员的经验和当时的情况而定，未合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装

载计划。

⑥．各瓶装厂对某些考核内容相同的指标，解释和计算方法也不一样。原因在于绩效考核指标设定不合理，无法进行有效考核。

案例2：又通常我们可以从供应链可靠性、反应性、柔性、成本、效率、对企业产品与市场战略支持等角度识别供应链问题 .结合案例情