核心能力模型
海尔员工核心能力素质模型
将核心能力素质模型作为招聘标准， 确保选拔的员工具备海尔所需的各项 能力和素质。
培训发展
01
02
03
培训需求分析
根据核心能力素质模型， 分析员工在各个维度上的 优势和不足，制定针对性 的培训计划。
培训课程设计
基于核心能力素质模型， 设计培训课程，提升员工 在各个维度上的能力和素 质。
培训效果评估
通过考核、反馈等方式， 对培训效果进行评估，确例二：销售团队的协同作战
总结词
团队协作与高效执行
详细描述
海尔的销售团队以高效协同和执行力著称。通过制定明确的销售目标和任务，海尔销售团队成员能够 紧密合作，充分发挥各自的优势，共同完成销售任务。同时，海尔注重培养销售团队的沟通能力和协 作精神，鼓励团队成员相互支持，共同成长。
成功案例三：领导力的传承与培养
特点
该模型强调员工在专业技能、团队协 作、沟通能力、创新能力等方面的全 面发展，注重员工个人特质与企业文 化、发展战略的契合度。
建立背景与意义
建立背景
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展，海尔公司意识到员工能力素质对于企 业核心竞争力的重要性，因此决定建立员工核心能力素质模型，以提高员工整 体素质和组织绩效。
随着市场环境的变化，海尔需要不断进行 组织变革和调整，员工需要具备适应变革 和抗压能力。
改进建议
持续培训与教育
提供定期的技术培训和职业发展课程，帮助 员工提升技能和知识水平。
关注客户需求
建立客户反馈机制，鼓励员工深入了解客户 需求，提高客户满意度。
强化全球化意识
开展跨文化沟通与合作培训，增强员工的全 球化意识和跨文化交流能力。
与其他现代人力资源管理体系的比较
该模型与其他现代人力资源管理体系如绩效管理、职业生涯规划等相互关联，共 同构成一个完整的人力资源管理体系，但该模型更侧重于员工能力素质的识别、 培养和评价。
企业核心能力模型
企业核心能力模型企业核心能力模型是指企业在市场竞争中所具备的核心竞争力和优势，它是企业长期发展的基石。
核心能力模型包括战略定位、组织架构、技术创新、人才队伍和企业文化等多个方面。
战略定位是企业核心能力模型的基础。
一个企业的战略定位决定了企业的发展方向和目标。
企业应该根据市场需求和自身优势，选择适合自己的战略定位，并制定相应的发展战略。
战略定位不仅包括产品定位和市场定位，还包括企业的核心竞争力和差异化竞争策略。
组织架构是企业核心能力模型的重要组成部分。
一个良好的组织架构能够有效地调动和利用企业内部资源，提高工作效率和协同能力。
组织架构应该具备明确的职责分工和流程设计，同时要有灵活性和适应性，以应对市场变化和挑战。
技术创新是企业核心能力模型的核心要素之一。
在当前快速发展的科技时代，企业要保持竞争力就必须不断进行技术创新。
技术创新可以是产品技术创新、生产技术创新、管理技术创新等多个方面。
企业应该注重研发投入，建立科研团队，与高校和科研机构合作，不断推陈出新，保持市场的竞争优势。
人才队伍是企业核心能力模型的关键要素之一。
优秀的人才是企业取得竞争优势的基础。
企业应该注重人才引进、培养和激励，建立完善的人才管理体系。
企业要根据自身的发展需求，制定合理的人才招聘计划和培养计划，提供良好的发展机会和福利待遇，激发员工的工作积极性和创造力。
企业文化是企业核心能力模型的重要组成部分。
企业文化是企业的精神和价值观的体现，它对企业的发展和员工的行为起着重要的引导作用。
企业应该根据自身的战略定位和发展需求，塑造积极向上、团结协作、创新拼搏的企业文化。
同时，企业要注重文化传承和培育，通过各种方式和渠道，弘扬企业文化，增强员工凝聚力和向心力。
企业核心能力模型是企业长期发展的基石。
企业要根据自身情况，建立适合自己的核心能力模型，并不断完善和提升。
只有具备了核心能力模型，企业才能在市场竞争中立于不败之地，实现持续稳定的发展。
核心能力模型与技术岗位分级教材
核心能力模型与技术岗位分级教材随着科技的发展与应用，技术岗位的需求越来越多，但是在现实中，由于市场需求的不同以及人才的差异化，技术人才的分级和职责分类变得十分关键。
为了更好地满足这一需求，我们需要采取科学的方法来规划和管理技术人才。
核心能力模型和技术岗位分级教材就是其中重要的工具。
一、核心能力模型核心能力模型是指企业为了适应外部市场环境和内部组织工作特点，针对企业的核心业务和战略目标组建出来的核心能力要素，主要为了规划和管理人才的发展与提高。
通过核心能力模型的制定，企业能够全面了解员工的能力素质，评估员工是否符合企业的招聘标准，更好地实现人才管理的科学化和制度化。
1.核心能力模型的分类核心能力模型的分类根据企业的需求和实际情况进行确定，分别有技能型、知识型和综合型三种类型。
技能型核心能力模型：主要关注员工的技能素质。
技能型核心能力的要素主要包括员工的技术水平、操作技能及实践经验等。
知识型核心能力模型：主要关注员工的知识素质。
知识型核心能力的要素主要包括员工的专业知识、工作经验、学习能力和创新能力等。
综合型核心能力模型：是在技能型和知识型基础上进一步综合，重点关注员工的实践能力和团队协作能力，以及其他相关的素质。
2.核心能力模型的应用通过制定能力模型，企业可以选择适合自己的核心能力模型，并进行人员针对性的培训、授权和激励。
企业还可以在制定薪酬制度、激励机制、晋升制度及选拔等方面进行参考。
能力模型可以帮助企业对员工进行评价、调整以及晋升等方面做出更加客观、科学的决策。
二、技术岗位分级教材技术岗位分级教材是一种技能因素，它主要用于解决企业对技术人才的需求，为企业管理人才提供了一个更加规范、科学的标准和实践方法。
其本质是为不同技术人才的需求量制定标准。
以此来规范技术岗位的职责和技能，提高企业的人员效能和效益。
1.技术岗位分级教材的分类技术岗位分级教材分类主要有两种，一般是按照行业领域、工作性质和要求等因素进行分组。
核心能力模型
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
集团企业文化核心价值观与核心能力模型统一方案10
某集团核心价值观与核心能力模型统一方案一、某集团核心能力模型：核心价值观作为核心能力模型框架：二、某集团核心能力模型各项能力素质要求：1、以客户为中心2、诚信感恩3、创新驭变4、拼搏进取5、协同共赢三、核心能力考核评分标准：您的评价结果对被评价者非常重要，请根据您对被评价者的了解，对被评价者在过去一个季度（半年）的行为表现进行最客观、公正的评价，您的评价越客观、越公正，对被评价者的帮助就越大。
请在您认为最合适的数字打√，比如：各个数字所代表的行为标准如下：1分，该项行为从不出现，或出现次数远低于所在部门平均水平，影响到部门或他人的行为和绩效；2分，该项行为几乎不出现，或出现次数稍微低于部门平均水平，对他人行为和绩效的负面影响较小；3分，该项行为偶尔出现，或出现次数处于部门平均水平，基本上达到主管领导的预期或要求；4分，该项行为经常出现，或出现次数略高于部门平均水平，能够在部门内起到模范表率作用，同时得到部门内部的表扬，且对部门或他人的行为和绩效也产生支持帮助作用；5分，该项行为经常出现，或出现次数在更大的范围内（如公司）起到模范带头作用，受到公司领导的表扬，或受到公司表彰。
注：评估分数高于或低于平均分，均需要列举关键行为事件说明。
关键行为事件撰写要求：1、被考核人是事件的直接参与者；2、有简要的时间、地点、经过和结果描述；3、事件内容聚焦、简明，能明显体现出某一能力素质的具体行为。
四、核心能力考核表示例：（表一）核心能力考核表——专员与主管注：您的评估分数高于或低于平均分，均需要列举关键行为事件说明。
（表二）核心能力考核表——副经理与经理注：您的评估分数高于或低于平均分，均需要列举关键行为事件说明。
（表三）核心能力考核表——高级经理、副总监注：您的评估分数高于或低于平均分，均需要列举关键行为事件说明。
（表四）核心能力考核表——总监、副总经理注：您的评估分数高于或低于平均分，均需要列举关键行为事件说明。
天音核心能力素质模型
3级
能够有效地制定一个或几个领域的工作计划。预先分配时间及其他资源。
行为标准：
4级
能够全面地制定工作计划，预测准确，能够对计划执行进行深入分析并及时进行调整。
行为标准：精确观察任务的长度和困难，设定目标和目的，同时把工作分解成过程和步骤；为了解决问题和障碍，及时召开会议与其他人研究对策，及时调整计划和任务表；在工作中经常表现：树立目标，衡量行为，评价结果。
B、
决策
定义：根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优秀的方案。
1级
作决策时需借助他人的力量，通过协调决定。
2级
能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提合理的决策建议，能考虑决策所需要的一般因素。
3级
能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析，决策较为准确。
1级
忠实于本职工作，保守公司秘密，不做任何对公司不利的事。
2级
忠实于团队，对团队成员充分信任，积极维护团队利益。
3级
忠实于组织，对危害组织利益的行为进行批评与纠正，并进行适当的防范。
4级
忠实于组织利益，积极主动影响组织成员忠诚于组织。
F、
诚信
定义：以诚实、善意的心态行使权力、履行义务。
1级
工作中不说假话，诚实可靠。
2级
工作中不仅不说假话，而且对承诺的事能勇于承担责任，决不抵赖。
3级
工作中以身作则，并能用具体行为或言语来影响别人诚信做事，努力创造诚信氛围。
4级
工作中以身作则,建设公司诚信。
G、
忠诚度
定义：对工作、团队、组织的信任及忠实的程度。
3级
经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队利益为先。
能力素质模型(核心能力)
・勇于提出自身的创意
工作效率
・保证工作质量，努力实现“零失误”
・运用投入产出法进行规划和日常决策，实现经济和社会效益最大化
团队协作
•明确自身和团队的目标，支持团队建设和决策
•与同事分享信息和资源，保持沟通“零边界”
•乐于听取团队意见，为达成团队目标共同解决团障碍
素质名称：核心能力素质
素求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。
客户导向
•理解内外部客户的需求，
致力于提高客户满意度
・从客户角度思考问题，预见和解决客户问题
・用实际行动满足和超越客户期望•
务实创新
•不断激励自我，保持思想和行动的热情与活力并具务实精神
领导者核心能力七力模型
领导者核心能力七力模型领导者核心能力七力模型是一种有指导意义的模型，它包括了七个关键能力，帮助领导者在不同情境下有效地领导团队和组织。
第一力是观察能力。
作为领导者，观察是非常重要的能力。
通过观察，领导者可以了解团队成员的能力和需求，以及外部环境的变化和机会。
通过细致入微的观察，领导者可以及时调整自己的计划和策略，提高团队的执行力。
第二力是决策能力。
领导者需要在复杂和不确定的环境中做出正确的决策。
决策能力是基于分析、判断和预测的能力，同时也需要考虑到整个团队的利益。
通过不断的实践和反思，领导者可以提高自己的决策能力，并且更好地应对挑战和压力。
第三力是沟通能力。
领导者需要具备清晰、准确和有效的沟通能力。
沟通是领导者与团队成员之间交流和理解的桥梁。
通过积极主动地沟通，领导者可以建立起信任和合作的关系，并且激发团队成员的潜力和动力。
第四力是激励能力。
领导者需要激发团队成员的积极性和热情，以达到共同的目标。
激励能力可以通过正面的激励、明确的目标和有效的反馈来实现。
领导者还需要了解每个成员的需求和动机，以便更好地激发他们的潜能。
第五力是团队建设能力。
领导者需要懂得如何建立和发展高效团队。
团队建设包括了招聘和选拔合适的人才、培养和发展团队成员的能力，以及有效地管理团队的动态和冲突。
通过建立一个有信任、合作和凝聚力的团队，领导者可以更好地推动团队取得成功。
第六力是变革能力。
领导者需要具备适应和引领变革的能力。
在不断变化的环境中，领导者需要敏锐地捕捉变化的机遇，并且能够引导团队适应和应对变革。
变革能力包括了灵活性、创新性和坚韧性，通过不断学习和适应，领导者可以更好地应对不确定性和挑战。
最后一力是情绪智力。
领导者需要有效地管理自己和团队成员的情绪。
情绪智力包括了情绪识别、情绪管理和情绪调节的能力。
领导者需要具备自我意识和自我控制的能力，以及关心和理解他人的情绪。
通过情绪智力的运用，领导者可以建立起积极的工作氛围，提高团队的凝聚力和创造力。
某公司核心能力模型与技术岗位分级
某公司核心能力模型与技术岗位分级某公司核心能力模型与技术岗位分级一、背景介绍随着信息技术的飞速发展，各大企业对于技术人才的需求也越来越多。
某公司作为一家以智能科技为核心的企业，强调人才的重要性，积极建设并完善了相应的人才培养与管理机制。
本文将介绍该公司对于核心能力模型与技术岗位分级的研究与实践。
二、核心能力模型介绍核心能力是衡量一个人在某个领域内所具有的关键技能和经验的集合。
某公司在多方面对传统的核心能力进行了优化和创新，最终形成了自己独有的核心能力模型。
基于该模型，某公司将所有员工划分为初级能力、高级能力、专家能力和领袖能力四个层次。
初级能力：能够独立开展常规的工作，具备基本的业务知识和技术技能。
高级能力：能够主导和组织团队完成具有一定复杂性的任务，具备较高的创新和管理能力。
专家能力：能够在专业领域内拓展自己独有的技术和经验，具备盘点和解决技术难题的能力。
领袖能力：能够从战略层面规划公司的发展方向，并带领团队顺势而为。
三、技术岗位分级介绍某公司将技术岗位分为初级工程师、高级工程师、技术专家和技术总监四个层次。
其中，初级工程师主要承担常规业务工作，高级工程师可以主导团队完成一些具有难度的业务，技术专家则成为团队内的技术顾问，技术总监则需要从战略层面推进技术的研究和开发。
四、核心能力模型与技术岗位分级的关联某公司将核心能力模型与技术岗位分级相结合，实现了科学、合理的人才管理。
初级工程师对应初级能力，高级工程师对应高级能力，技术专家则是专家能力层次，技术总监则属于领袖能力层次。
这种管理模式可以帮助企业更好地调配人力资源，培养和发掘更多的优秀人才。
五、技术岗位分级的实施技术岗位分级需要从以下几方面进行：1、技能要求: 对于各技术层次的员工，在专业技能以及解决问题的能力等方面都需要有所不同。
2、能力要求：对于不同层次的员工，所要求的诸多技能都有不同的优先级、数量和深度要求。
3、职业规划：公司可以根据自身的业务发展，引导员工进行职业规划，让每一个人都有明确的职业发展方向。
百度产品经理核心能力模型
能力四 市场分析能力 1 对整个行业以及相应技术的一定程度了解要有深入了解,并对当前环境和竞争对手有足够了解透彻
2 3 4 5
独立完成高质量的市场调研报告 对自己公司历史、现状，以及产品的盈利情况、盈利模式的把握、理解与拓展、创新 对内与对外的产品宣介，产品策划、渠道策划、市场推广策划等能力 合理的运营市场已有资源，具有一定的商务洽谈能力
评估得分 总分 （自动计算） 自动计算）
28.5
权重 30% 30% 并推进开发进度规划，必要时争取追 15% 10% 15%
不干涉核心需求和正常工作前提下可适当
30 35 25 25 30
评估得分 总分 （自动计算） 自动计算）
30.25
及时完成； 协同动作之目的
权重 确定正面效果后,挑战自己的 征求更多意见； 30% 20% 20% 25% 5%
能力五 组织协调能力 1 2 3 4 5
对于坚持和退让要具体问题具体分析,以用户核心需求为评价标准,其他在不干涉核心需求和正常工作前提下可适当 放手 确保资源投入，合理、妥善地进行组织分工，保证关键资源（人力、物力资源）的到位 根据客户情况变化或者更深入的调研或需求的变更，及时修订产品需求说明，并推进开发进度规划 加投入 正确地分解工作目标，制定出本处切实可行的周密的工作计划，并严格按照质量要求，及时完成 准确及时地进行信息沟通，消除群体内外的摩擦和"内耗"，达到团结共事、协同动作之目的
发过程中与研发团队密切合作，跟踪开发
32
10%
权重 20% 20% 15% 改善员工的工作绩效 25% 10% 10%
评估得分
30 32 30 28.65 25 20 35
评估得分 总分 （自动计算） 自动计算）
20个核心能力素质模型
作方式；
4.因受到阻碍而放弃工作，不能坚持自己的
4.不管遇到怎么样的困难和压力，都会坚持 目标；
到底，实现目标
5.自满，容易浪费和低效率
10
能力素质十一 分析能力
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
1.分析问题能够参照不同渠道的数据和资源， 1.分析问题不能找到很多信息来源；
面对复杂困难的环境， 避免片面的看法； 能够做出准确客观的
避免混乱的工作场面；
能够组织各类项目、活
动的完成。
3.设定富有挑战性的目标，并取得他人对此
的认同；
3.不能体察团队的需要； 4.没有明确团队的分工； 5.无法进行项目的组织，进行有效的工作安排
4.承认个人绩效并给予反馈；
5.给予合适的人选充分的权限，使其最大可 能地发挥潜能
能力素质十七 客户服务能力
3.对组织关系、结构和流程缺乏概念；
4.了解组织文化和企业氛围，知道工作能被 推行的程度，并在恰当的情况下推进变革；
6
能力素质七 职业化的行为
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
能够为客户提供最专业 化的服务，并确保我们
1.任何时候都有一个职业化的形象，了解自身代 表公司的名誉；
1.遇到困难或压力，忘记自身应该保持的职业化 形象，情绪化的解决问题；
的任务按照我们的承诺 完成。
2.只从事符合法律和职业道德的业务实践，不以 任何原因牺牲以上标准；
2.受某些利益的驱使，放弃应该遵守的法规和职 业道德；
3.对于客户、同事均给予尊重，愿意了解他们的 想法；
3.不愿意了解他人的想法，武端的做出不客观的 判断；
4.保持独立的思考，不为获得客户好感而放弃个 人的观点
核心能力素质模型
XX事业部
填写说明： 核心能力素质模型的内容共分为2个构面，9项内容。2个构面分别是核心素质构面和核心 能力构面。 核心素质构面包含3项：热忱敬业、主动负责和诚实可信。 核心能力构面包含6项：客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善 。 每项内容又都分为5个展现层面，分别为： 1 = 未展现 2 = 初步展现 3 = 展现 4 = 展现优秀 5 = 展现卓越 员工1
2=初步展现
以客户（包括内部客户和外 部客户）为所有活动的中 心，始终密切关注客户的需 3=展现 求和想法，为客户提供服务 并致力于客户满意，最终建
并致力于客户满意，最终建 立长期良好的客户关系，从 而使企业受益
4=展现优秀
理解客户：从客户的角度出发考虑需求，换位 思考以理解客户的满意标准；通过多渠道收集 关于客户需求的信息，分析并预估客户的潜在 需求，采取行动以超越客户期望 获取客户信任：始终将客户利益和满意度放在 首位，致力于成为客户最信赖的第一选择；能 够判断自己和他人的行为对客户的影响，对损 害客户满意的行为直言不讳地指出
诚实守诺，严格遵守企业行 为准则，捍卫职业道德，表 现高标准的品德水准
3=展现
4=展现优秀
5=展现卓越
客户为尊（Client focus）
定义 展现层级 1=未展现 积极响应：对来自客户的反馈，问题及建议采 取迅速有效的方式及时回复或解决；即使面对 挑战和困难也保持积极的心态响应客户需求,积 极思考并寻求解决方案以达到客户满意 主动了解客户需求：主动与客户沟通掌握“第 一手信息”，了解客户的真正需求和期望；经 常征求客户的建议和意见，了解不断变化的用 户需求，以改善产品和服务质量 行为指标
定义 展现层级 1=未展现 2=初步展现 关注细节：关注问题和任务的细节；以结构化 的方式收集一线的资料和关键信息 发现关键：区分问题和目标的轻重缓急；亲自 实践以发现问题的发生规律和真实原因；对问 题的全过程进行思考，以发现关键原因 有效的解决方案：针对问题的关键原因设计有 的放矢的解决方案；对多种解决方案进行评 估，以发现最优的选择；运用管理闭环的思 路，监督和追踪问题的进展，优化解决方法 系统思维：不满足于临时解决问题和应付现 状，而是采取系统思维，发现导致问题的系统 原因；从系统整体的角度出发，寻求根治问题 的解决方案 行为指标
企业核心能力模型
企业核心能力模型企业核心能力模型是指企业在竞争中所具备的核心能力，是企业在市场竞争中获得竞争优势的重要基础。
它涉及到企业的资源、能力和组织结构等方面，是企业长期发展的重要支撑。
下面将从企业核心能力模型的定义、组成要素以及应用等方面进行详细介绍。
企业核心能力模型是指企业在不同业务领域中所具备的核心能力的整合和优化。
它不仅包括企业已经具备的核心能力，还包括企业正在建立和发展的核心能力。
企业核心能力模型的构建需要考虑企业的战略目标、市场需求以及竞争环境等因素，以确保企业能够在竞争中获得持续的优势。
企业核心能力模型的组成要素包括资源、能力和组织结构。
资源是企业所拥有的各种物质和非物质资产，包括人力资源、财务资源、技术资源等。
能力是企业通过资源整合和运用所形成的能够支撑企业业务运作和创新发展的能力，包括技术能力、市场开发能力、品牌管理能力等。
组织结构是企业为了有效地整合和运用资源和能力而建立的组织形式和管理体系，包括组织架构、流程设计、绩效管理等。
企业核心能力模型的应用可以体现在多个方面。
首先，它可以帮助企业进行战略规划和资源配置，明确企业的核心业务和重点发展方向，确保企业能够在市场中占据有利位置。
其次，它可以指导企业进行组织建设和人才培养，建立适应市场需求和竞争环境的组织结构和团队，提高企业的创新能力和执行力。
此外，企业核心能力模型还可以帮助企业进行绩效评估和持续改进，及时发现和解决问题，保持企业的竞争力和可持续发展。
在构建企业核心能力模型时，企业需要考虑以下几个方面。
首先，企业应该明确自己的战略定位和目标，根据市场需求和竞争环境确定自己的核心业务和差异化竞争策略。
其次，企业应该清楚自己的资源和能力优势，通过整合和优化资源和能力，构建起核心能力模型。
第三，企业应该关注组织结构和人才培养，建立有效的组织管理体系，培养具有核心能力的人才队伍。
最后，企业应该持续关注市场和竞争动态，及时调整和优化核心能力模型，保持竞争优势。
人力资源ma核心能力模型与技术岗位分级
人力资源ma核心能力模型与技术岗位分级人力资源（HR）是现代企业中不可或缺的一部分。
随着全球化和技术的迅猛发展，人力资源管理也变得越来越关键。
为了满足企业的需求和挑战，HR部门需要不断优化其核心能力和技术岗位分级。
本文将介绍HR核心能力模型和技术岗位分级，以及它们如何帮助企业提高人力资源管理的水平。
一、人力资源核心能力模型人力资源管理的核心能力模型涵盖了HR部门需要具备的各种能力。
这些能力包括以下几类：1.战略规划能力：HR需要与企业的战略目标保持一致，并制定、推广和实施人力资源策略。
2.组织发展能力：HR需要设计和执行组织发展策略，以确保企业的长期可持续发展。
3.人力资源开发能力：HR需要开发和提供培训计划，以确保员工不断成长和发展。
4.人力资源管理能力：HR需要制定和执行发展、管理和激励员工的计划，并确保他们的工作与企业的战略目标保持一致。
5.沟通协作能力：HR要与各部门、各级别人员进行优秀的沟通和协作，确保公司能够更加顺畅地运作。
6.以人为本的能力：HR需要保持以人为本的思维方式，并促进员工的工作满意度和组织文化的发展。
二、技术岗位分级为了适应不断变化的经济环境和技术趋势，企业需要及时更新其技术岗位分级。
技术岗位分级可以是依据专业技能与经验等准则，对员工进行等级划分，以此来设定薪资和福利。
以下是基于典型技术角色的技术岗位分级的一些例子：1. 软件开发初级：完成特定项目的单个模块或功能中级：处理较复杂的技术问题，需要将设计转换为技术需求高级：研究新的编程语言、工具和软件开发方法，并将其导入公司2. 数据分析初级：从历史数据中提取和分析信息中级：分析数据结构和建立应用程序，以便更好地分析数据趋势高级：创新并合理地利用数据资源，为管理、营销和决策提供有价值的信息3. 信息安全初级：监视系统并保持其安全和有效的运行中级：创建规则和程序来帮助保护公司的信息和数据高级：负责信息安全保障策略的制定，包括对内，对外以及平台分析、反欺诈等风险管理方案。
核心能力模型与技术岗位分级
核心能力模型与技术岗位分级核心能力模型与技术岗位分级是企业在招聘、培养和评估技术人才时常用的方法。
本文将介绍核心能力模型和如何利用它进行技术岗位分级。
一、核心能力模型核心能力模型是指列举出企业所拥有的核心能力，以及实现这些核心能力所需要的技术、工具和知识等因素。
核心能力模型的目的是为企业提供一个更清晰、更全面的人才管理工具。
企业通过这一模型，可以将各项能力量化和具体化，从而更容易招聘、培养和评估人才。
核心能力模型包含三大部分：1.核心能力。
这是企业最重要的能力，是企业的战略基础。
企业需要通过市场、技术和经营等方面的考虑，确定自己的核心能力是什么，这也是企业招聘人才的重要依据。
2.能力指标清单。
这是针对每个核心能力量身定制的指标。
企业可以通过分析自身的业务，并考虑市场及竞争对手的情况，制定恰当的指标。
3.能力评估工具。
企业可以通过不同的能力评估工具来测量每个指标。
常用的评估工具有面试、考试、实操考核等。
核心能力模型的使用，可以使企业招聘到适合自己的人才，同时可以提高人才的能力和竞争力。
企业也可以利用这一模型来确定自己的发展方向，以及对人才的培养和评估。
二、技术岗位分级技术岗位分级是指对技术岗位进行分级，确定每个岗位所需要的技能和能力。
这对于企业来说，是一种有效的管理模式。
技术岗位分级具体做法如下：1.确定岗位职责。
首先需要确定不同岗位的职责和工作内容。
2.确定每个岗位所需要的技能和能力。
在确定技能和能力时，可以参照核心能力模型。
企业可以根据业务、市场与竞争等方面的考虑，制定各个岗位所需的技能和能力的评估指标。
3.制定岗位分级标准。
企业可以按照岗位的职责与难易程度制定分级标准。
技术岗位分级的使用可以帮助企业有效管理技术人才。
分级后，企业可以更好地了解技术人才的能力和潜力，为技术人才的培养和使用提供了基础。
三、总结核心能力模型是企业最重要的能力，技术岗位分级是将这些能力运用到人才管理中的方法。
企业可以通过这两种方法，更好地管理并使用技术人才。
核心能力模型(胜任力模型)
人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20 个 competency）核心能力模型库之二（19 个 competency）核心能力模型库之三（52 个 competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
内部讲师核心能力素质模型
内部讲师核心能力素质模型
1、确定“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师培养和考核的参考基准
2、在核心能力的基础上确立讲师分级能力标准（表一-2）,作为讲师定级的依据
6-89T3：1478
【自研课程】
一、自研课程的概念
1、内部讲师选拔过程中，参与者所使用的参与选拔的课程
2、内部讲师根据实际工作需要，结合公司情况、案例自己研编的课程
3、内部讲师队伍，根据公司发展一同研发的系列课程
二、有效的自研课程
1、成为内部讲师的人员所使用的参与选拔的课程
2、内部讲师自己及内部讲师队伍一同研编的，并经评审委员会评判通过的课程
三、自研课程的审核
1、自研课程包含：课件、试题、评估方案
2、自研课程研编完毕，报人力资源部申请审核
3、人力资源部会同评审委员会根据“自研课程审核标准”进行课件审核，评分达标即为通过审核，成为有效的自研课程
4、人力资源部公示新课程，并通过多种渠道进行新课程的宣传。
核心能力模型
核心能力模型：员工能力定义1以业务为中心：在制定计划或做出决定时考虑公司业务表现及行业、经济趋势等因素。
∙采取行动，提高生产力、降低成本∙了解自己的绩效如何影响部门和公司的目标实现∙了解有关部门和公司绩效状况的信息∙了解外部经济和行业趋势及其对公司目标和战略的影响2以结果为导向：积极地为使自己和他人实现和超额实现工作目标而不断努力。
∙设定有挑战性的目标并监控自己的进程∙工作质量高∙坚持不懈地克服阻力，完成重要工作∙即使在没有明确指导的情况下也能有效安排时间并分清工作的轻重缓急∙未达到目标时采取改进行动∙表现出积极、自信的态度3以客户为中心：积极了解、预测客户要求，并做出适当反应。
∙了解客户的业务流程和目标∙预测客户需求∙及时对客户需求做出反应并更新客户信息∙主动向客户提供有助于其获得成功的信息∙积极了解客户满意度并采取改进行动4 创造力和变化：积极寻找新方法，以不断创新的态度推动并拥护变化。
∙提出提高生产力和降低成本的建议∙为实现目标或改变现状勇于冒一定风险∙对新观点和工作方式持开放态度∙工作中能举一反三，触类旁通5 分析和计划：对问题进行分析，制定有效的计划和战略。
∙运用相关信息及时做出决策、制定计划∙找出问题的根本原因∙运用过往经历来了解、处理新情况∙根据变化的环境调整计划∙与各团队、部门之间协调完成工作计划6技术/职能专业化：在工作中善于运用、提高并与他人分享自己的工作知识和技巧。
∙掌握完成工作必需的知识和技能∙不断更新、充实工作领域的知识和技术∙与他人分享技术/职能专业知识以帮助他们实现目标∙必要时向他人寻求帮助7 沟通：为实现工作目标有效地传递信息，鼓励相互交换想法。
∙将清晰、简洁的信息传达给沟通对象∙视情况选择适当的沟通工具∙积极倾听他人意见∙传递信息时保持自信、可依赖和机智∙与他人分享对其有影响的信息或决定∙用提问的方式澄清观点，确保理解别人的想法8重视他人的价值：尊重并积极利用人员的差别，最大程度地促进公司的成功和个人发展。
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人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20个competency）核心能力模型库之二（19个competency）核心能力模型库之三（52个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准；2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
及时提出问题。
行为示范：1．抓住对质量负责的员工；2．告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；3．采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；4．在适当时候，有效运用纪律、惩处程序。
影响力（INFLUENNCE）说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。
一级运用直接说服法：以试图产生影响。
呈现合理的论据、数据和具体的实例。
并清楚地组织事实与论据。
行为示范：1．清晰地解释相关事实，呈现合理的准备充分的案例；2．运用直接的证明，诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服；3．提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。
二级用行动或语言引起别人的兴趣和同意。
预测你的语言或行动将会造成何种影响。
行为示范：1．通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人；2．预测别人怎样反应，并采取相应的表现方式；3．根据相应的需要采取实时的风格和语言应对；4．用案例或论据创造出一个“双赢”的解决方案实现双方目标。
三级采取多元化的影响战略：采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。
行为示范：1．运用新的宣传媒介吸引听众；2．开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣；3．使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。
四级运用复杂间接的影响：通过第三者或专家来施加影响。
结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。
行为示范：1．游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们；2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）预期应对能力（INITIATIVE）一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住，当事情进展不顺利时千万不要放弃，要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：1．采取重复的行动以实现目标，当事情进展困难时千万不要轻易放弃；2．表现出高度的毅力以确保按要求实现目标；3．受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。
行为示范：1．在事情变得被动前行动；2．在被问或受到指示之前积极寻求解决办法；3．迅速采取行动解决当前问题。
三级引发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：1．通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心；2．提醒别人意识到问题所在；3．促使别人不坐等指示，积极开始行动。
四级推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。
建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：1．通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2‐5年的战略定位；2．鼓励和奖励为长远利益作出贡献者；3．实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
判断能力（JUDGMENT）一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断，客观估计形势。
行为示范：1．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论；2．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素；3．保持客观。
二级做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，中等风险水平。
行为示范：1．决定具体的行动前，系统比较多种信息资源；2．决策时考虑到方方面面。
三级做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：1．考虑不同的意见选择，不带偏见；2．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响；3．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。
考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：1．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险；2．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择；3．思考战略性的问题时应包括尽可能多的视角。
倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。
一级倾听：通过倾听获取别人的信息。
行为示范：1．运用非言语信号证明你在注意倾听（如眼神接触、姿势、点头和微笑等）2．用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）3．准确地记住和记录有关事实。
二级主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息，提出问题来检验你是否理解正确，引发交流。
行为示范：1．总结主要观点或问题；2．提出疑问以检验假设；3．用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
三级适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。
行为示范：1．促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）2．对对方有情感、感受表示同情；3．理解别人的观点和感受；4．积极获取反馈：接受反馈意见，保持冷静。
四级对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心，然后巧妙推动形势向前发展。
行为示范：1．交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑；2．鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系；3．总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者。
一级了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。
行为示范：1．了解人员的角色、职责，来推动和完成某任务；2．有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情；3．通过对正式组织结构的认识来运作事情。
二级了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性人物及对其有影响的人物。
行为示范：1．利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务；2．利用其它组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务；3．利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）来实现目标，完成任务。
三级了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。
了解特定的情况下哪些能做，哪些不能做。
行为示范：1．计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识；2．体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识；3．具体体现对业务一线的文化认识。
四级了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系的政治压力。
行为示范：1．策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治压力；2．计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认识；3．对潜在的文化和政治因素事件有识别，以免遭遇困惑。
项目管理能力（ORGANIZING WORK/PROJECT MANAGEMENT）是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。
一级计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作。
预算准时间，高效利用资源和精力。
行为示范：1．高效完成日常工作（如列一份必做事务清单，为会议做好充分准备）2．排好每天/每周必须完成的关键工作顺序；3．计划工作日程以最大限度地利用资源（时间、人力、设备）二级管理短期目标：为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。
行为示范：1．确保计划有清晰的目标与里程碑；2．利用程序、系统有效管理项目；3．设计合理的行为顺序。
三级管理中期目标：开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成。
行为示范：1．将商业战略转化为可操作的目标；2．在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖；3．引导有效的计划回顾；4．确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。
四级参与战略规划：行为示范：1．创立跨越部门组织界限的项目的战略计划；2．创立或执行对业务有重大影响的计划；3．确保后备计划适于将意外问题带来的影响最小化。
积极主动性（PERSONAL DRIVE）驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。
一级努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。
行为示范：1．弄清客户、经理、同事期望的标准；2．定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准；3．在期限之内实现公认的目标。