流程分类分级方法资料
会议分级管理办法
1.会议纪要应按照公司档案管理规定进行归档，以便日后查询和审计。
2.会议纪要的归档应包括电子版和纸质版，确保资料的安全性和完整性。
3.会议组织者应定期对会议纪要进行整理和总结，分析会议决策的落实情况，为后续会议提供参考。
四、会议纪要的反馈与改进
1.与会人员应对会议纪要的落实情况进行评价，提出改进意见，以提高会议质量。
会议分级管理办法
第一章总则
为确保会议的高效、有序进行，提高会议质量和决策效能，根据公司发展战略及管理需要，特制定本会议分级管理办法。本办法对会议进行分类管理，明确会议流程、会议纪要的跟踪落实、会议室管理规定等内容，以促进公司内部沟通协作，提升工作效率。
一、会议分类
（一）公司级会议
1.公司年度工作会议；
3.设备保护：与会人员应爱护会议室设备，不得随意损坏或私自带走。
三、会议室环境与秩序
1.会议室卫生：行政部应定期对会议室进行清洁，保持室内整洁卫生。
2.会议秩序：与会人员应遵守会议纪律，保持安静，不随意走动，不在会议室内吸烟或进食。
3.会议安全：会议室内应保持安全通道畅通，消防设施齐全，与会人员应掌握消防设施的使用方法。
2.如造成会议室设备损坏，责任人应按公司规定进行赔偿。
3.会议室管理规定的执行情况纳入部门绩效考核，对违反规定的部门进行相应扣分。
第五章附则
为确保本会议分级管理办法的有效实施，特制定以下附则：
一、本办法的解释权归公司行政部所有。
二、本办法自发布之日起实施，如有变更，将及时通知全体员工。
三、各部门可根据本办法制定本部门的会议管理制度，但不得与本管理办法相抵触。
四、会议室资源优化
1.会议室资源整合：行政部应定期对会议室资源进行整合，提高使用效率，避免资源浪费。
《质量管理方法与工具》教材思考题及答案解析
《质量管理方法与工具》教材思考题及参考答案第四章战略分析方法与工具4.1 试述企业战略管理的定义及与经营管理的异同点。
（P96、98）企业战略管理：指对组织战略的管理，包括战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制三个部分。
是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和自身条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理和经营管理的异同点：1．关注点不同2．管理范围不同3．基本任务不同4．反应机理不同4.2 试述PEST工具定义及各维度主要分析要素。
（P99-102）定义：是分析企业外部宏观环境的一种方法，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量、因素。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称之为PEST分析法。
政治分析要素：详见P100经济分析要素：详见P100社会分析要素：详见P101技术分析要素：1．国家对科技开发的投资和支持重点2．该领域技术发展动态和研究开发费用总额3．技术转移和技术商品化速度4．专利及其保护情况★4.3 试述SWOT定义及组合策略原则。
（P105-106）定义：通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机会地结合起来的一种科学的分析方法。
称为道斯矩阵或SWOT分析法。
制定与行动计划相配套的绩效考核制度，通过开展战略、战略目标和指标的跟踪回顾会议，监控企业战略、战略目标和指标的完成情况，根据评估的结果进行奖惩，以战略管理为核心，逐步搭建起相配套的绩效考核体系。
4.6试述标杆管理的目标及局限性。
（P118-119）目标：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
流程管理方法论
第十七页，共19页。
17
流程管理可能存在的风险与防范
阶段名称 风险识别 企业的可能心理 被推进者可能的积极态度 被推进者可能的消极态度
流程管理可能存在的风险与防范
项目启动
流程描述
流程优化
切换准备
流程实施
持续改进
思维混沌
个性淹没
– 重复审查时，发现还是那些老问题，于是评估人员没有了评估激情
• 我们提倡更多的发挥流程拥有者的作用，鼓励流程拥有者对流程的自检，主要是 – 流程的完备性自检：某业务流转过程如果需要纳入流程清单，有没有纳入？纳入后有没有对 应的流程具体文件？ – 流程的有效性自检：如果已经有了流程文件，这个文件是适合今天企业的要求，还是 已经过时了？
• “各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的，流程能令之 改变吗？”
• “我们曾经把各个部门主管找来，谈谈流程怎么优化，可是各部门主管一见面就互相抱 怨，谈不出结果来。”
• “我们公司已经‘重组’过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000多个流程，可是，这些流 程让我们怎么管理？”
的措施
的正式沟通渠道
问题、期望或阻力
同时坚持既定目标
益者参与
备，积极化解
改进的信心
第十八页，共19页。
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第十九页，共19页。
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– 不是表面的“改变”，而是切实的“改进”
– 不是优化几个流程，而是找到“流程自主、长期管理”的办法
– 不是开展一个项目，而是培养出企业自己的流程管理内部顾问
第六页，共19页。
6
战略执行保障体系
战略执行过程中 的业绩监控与高
【风险管控】之二：安全风险分级管控的基本流程
安全风险管控的一般管理流程管理流程可以让一个工作更加简单，更加容易理解和掌握，也能是一项工作更具有可执行性，极大的提高管理效率。
掌握管理流程是安全风险分级管控必不可少的一项内容。
通过查阅相关资料，主要按照《ISO45001:2018 职业健康安全管理体系》、《风险管理原则与实施指南》和山东省的《安全生产风险分级管控体系通则》等相关标准规范，按照PDCA管理原则，对安全风险分级管控安全管理进行归纳，忽略前期成立组织和培训等内容，风险分级管控的主要流程有：一、风险识别（风险辨识）1.确定风险点，风险点的确定应属于风险识别的前提，特别针对生产企业，首先识别出有哪些安全风险点。
一般按照两种方法或原则划分。
一是设施、部位、场所、区域，遵循大小适中、便于分类、功能独立、易于管理、范围清晰的原则。
如储存罐区、装卸站台、生产装置、作业场所、人员密集场所等。
二是操作及作业活动。
应涵盖生产经营全过程所有常规和非常规状态的作业活动。
示例：动火、进入受限空间等特殊作业活动。
大部分影视两者相结合，既要按照设施，还有辨识作业活动。
以施工单位为例，开始风险辨识首先应明确风险点，两个原则都要进行辨识。
对风险点排查后应形成台账，包括风险点名称、所在位置、可能导致的事故类型等基本信息。
安全风险点的确定也为隐患排查提供了基础，可以按照安全风险点排查台账建立隐患排查清单。
2.风险辨识，按照第一步排查出的风险点，对其存在的安全风险进行辨识，应覆盖全部风险点中的设备设施、作业活动，并考虑不同状态，不同环境带来的影响。
在执行风险辨识过程中最重要的是任何潜在的风险都必须纳入考虑，除了辨识出危害类型外，也必须将危害的原因清楚描述，如此方能找出真正危害所在。
风险未明确辨识前，风险评估及风险控制就无法有效的执行，唯有找出真正的危害因素，才能彻底控制风险。
目前安全风险辨识有很多种方法，通常设备设施安全风险辨识一般采用安全检查表法，作业活动的安全风险辨识一般采用作业危害分析法（JHA法），对应负责的工艺采用危险与可操作分析法（HAZOP）或类比法、事故树法，具体方法在单独介绍。
流程分类分级方法
管理类流程目录
分类
组织 人力资源类
序号 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94
流程名称 组织架构调整流程 定岗定编流程 人力资源规划制定流程 招聘管理流程 员工职业生涯规划流程 培训管理流程 绩效管理流程 面试流程 年度薪资调整流程 主管及以上人员主动离职流程 主管以下人员主动离职流程 离职手续办理流程 主管及以上人员辞退管理流程 主管以下人员辞退管理流程 员工晋升/降职管理流程 员工调岗管理流程
➢ 主管及以上人员辞退管理流程
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财务管理辅价值链
财 务 管 理
预算管理 资金管理 投资管理 融资管理 费用管理 固定资产管理
一级流程
➢ 财务管理流程
二级流程
➢ 集团年度预算制定流程 ➢ 集团年度预算调整流程 ➢ 融资管理流程
计划内资金使用 计划外资金使用
…
三级流程
➢ 计划内资金使用流程 ➢ 计划外资金使用流程 ➢ 投资项目立项流程 ➢ 固定资产盘点流程
调整
计划环节
销售计划制定 销售计划调整
Hale Waihona Puke ……三级流程➢ 销售计划流程
第9页
执行环节分析
主价值链
研发
生产
营销
营销环节
计划
执行
品牌管理 产品管理 经销商管理
价格管理 传播管理 促销管理
调整
执行环节 （示意）
经销商拓展
经销商评估 淘汰
……
三级流程
➢ 经销商拓展流程 ➢ 经销商评估淘汰流程 ➢ 经销商促销费用核销流程 ➢ 调价流程 ➢ 广告片制作流程
品质管理
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
业务流程的分类分级知识精讲(流程设计精品资料)
业务流程的分类和分级2021年6月4日整理有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式:合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程, 最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障（支持）流程三类。
（三）按照行业通用分类从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程;2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程的分级流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于多年从事流程咨询与BPM 实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；一一就一张图（如下图所示）四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内;乂1方针目标管理 M3文件控制三级流程: 跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成;五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序(SOP)；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
流程分级分类方法与出处
流程分级分类方法与出处【流程分级分类方法与出处】一、引言在日常生活和工作中，有很多工作流程需要被分级分类，以便更好地组织和管理资源、提高工作效率。
流程分级分类方法可以帮助我们清晰地了解和规划各个阶段的任务和目标，并可以合理地安排人力、物力和时间资源。
本文将介绍常见的流程分级分类方法以及其出处，以帮助读者更好地掌握这些方法并在实际应用中提高工作效率。
二、流程分级分类方法1. 金字塔分级法金字塔分级法是一种常见且简单易懂的流程分级分类方法。
该方法将流程分为几个层次，每个层次都具有不同的任务和目标。
这种分级分类方法最早来源于管理学，被广泛应用于组织管理和项目管理领域。
金字塔分级法的核心思想是将任务和目标逐层分解，确保每个层次的任务和目标都能够良好地履行和完成。
通过金字塔分级法，我们可以清楚地了解到底层每个任务和目标的重要性和紧迫性，并可以根据实际情况有针对性地进行资源分配和时间安排。
2. 阶梯分级法阶梯分级法是一种灵活又实用的流程分级分类方法。
该方法将流程分为多个阶段，并按照任务的先后顺序进行分级分类。
阶梯分级法最早来源于工程管理领域，被广泛应用于项目开发和生产制造等领域。
阶梯分级法的核心思想是将任务和目标按照其执行的顺序进行合理的分级，确保每个阶段的任务和目标都能够顺利地推进和完成。
通过阶梯分级法，我们可以清晰地了解每个阶段的任务和目标，并可以根据实际情况进行优先级排序和时间规划。
3. 树状分级法树状分级法是一种结构化的流程分级分类方法。
该方法将流程按照树形结构进行分级分类，每个节点代表一个任务或目标，并通过连接实现上下级关系。
树状分级法最早来源于计算机科学领域，被广泛应用于软件开发和系统设计等领域。
树状分级法的核心思想是将任务和目标按照其层次结构进行分类，确保每个节点的任务和目标都清晰可见。
通过树状分级法，我们可以直观地了解每个节点的任务和目标，并可以灵活地调整和优化流程结构。
三、流程分级分类方法的出处1. 金字塔分级法的出处金字塔分级法最早来源于管理学领域。
流程的分级分类与分层
流程的分级分类与分层在企业流程管理中，分级、分类和分层是三个重要的概念。
许多企业都会将各个部门和岗位的工作画成流程图，但由于重复性的内容较多，企业的流程清单通常会有上千个。
此外，不同部门对同一件事情的角度不同，导致流程边界不清晰，因此确定流程边界非常重要。
为了做到这一点，首先需要将所有流程名称组织成一个树形结构的流程清单。
然而，企业的流程实际上是一个多维度的网络结构，因此在单一的树形结构中同时表述具有网络结构的流程清单是非常困难的。
流程分级是将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。
不同级别的流程之间是有关系的，比如地图上的分级。
同一个分级也可以有不同的分类，比如中国地图可以是全国高速公路交通图、全国海拔高度分布图或绿色植被覆盖图。
不同的分级之间可能会采用不同的分类。
企业的采购流程可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库和采购付款等子流程，而这些子流程可以根据采购物资的性质不同分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程和办公用品采购申请流程等三个分类。
分级分类流程有两个属性维度，相互关联又有区别。
如何在同一个流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢？流程管理顾问有一套方法，可解决流程描述边界的问题。
如果需要帮助，可联系我们延展咨询的流程咨询顾问。
分层是最难理解的概念之一。
分层不是讲第几级或第几类，而是强调层次性和相对性，与流程命名息息相关。
比如，采购审批流程可能是采购管理流程的下一个层次，也可能包含多种类型的采购物资分类。
分层次、分类别的工作项可以用子流程定义，也可以用一个流程图中的活动项来解释。
在总结和提炼流程管理2.0的方法中，特别注重对概念、术语的定义和澄清。
因此，区分流程的分级、分类、分层这三个既相互独立、又有区别的概念，就变得相当重要。
一般企业与流程的分级、分类、分层方法因不同性质、规模、发展阶段而异。
通常，企业的一级流程称之为主价值链流程，二级流程是大的业务版块分类图。
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
全面风险管理基本流程和方法
风险评估的目的
1 全面了解公司整体的风险现状，评 估公司目前的风险水平。
2 找出公司在现有内外部环境、发展 态势和管理水平下，对目标实现影 响最大的风险，并进行管理优先排 序。
3 统一公司各个层面对风险的认识， 形成一套通用的风险语言。
风险评估的方法
风险评估 问卷调查
访谈研讨
风险图谱
其他工具 方法
企业内外部 资料分析
全面风险管理基本流程和方法
北京金典大业管理咨询有限公司 邵刚
个人简介
❖ 邵刚
❖ 教育经历: 清华大学MBA，东北师范大学法学学士
❖ 职业背景： 三年管理咨询经验，以风险管理为基础，专注于战略咨 询与投资咨询。曾任中贸联展览集团运营总监、山东 工友集团法务经理。
❖ 主要服务对象： 中冶集团、首都机场集团、五矿集团、现代汽车、中国 交通集团、中国诚通集团、福建七匹狼集团、山东潍 柴集团
流程的特征
1.目标性 2.内在性 3.整体性 4.动态性 5.层次性 6.结构性
有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，可 以是一次及时的产品送达等。
包含于所有事物或行为中。可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资 源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样 的价值。”
风险承受度 风险接受 剩余风险 风险准备金
全面风险管理流程之风险管理解决方案
设计风险管 理的组织职 能
l 在总部、省 公司和本地 网层面分别 设立风险管 理组织架 构；
l 在现有职能 体系中加入 新的职责和 相应的管理 流程。
制定风险管 理制度和流 程
l 与风险管理 目标、风险 战略的分解、 风险管理责 任和考核报 告相关的制 度；
各级医疗机构医院分级诊疗18个常见病分级诊疗流程(2019年版)
各级医疗机构医院分级诊疗常见病分级诊疗流程（18个）目录一、脑梗死 (2)二、儿童社区获得性肺炎 (3)三、糖尿病 (4)四、高血压 (9)五、癫痫 (10)六、慢性阻塞性肺疾病 (12)七、冠心病 (14)八、泌尿系结石 (15)九、支气管炎 (17)十、腰椎间盘突出症 (24)十一、慢性肾病，肾功能不全（成人） (25)十二、肝和肝内胆管肿瘤 (40)十三、子宫平滑肌瘤 (41)十四、消化性溃疡 (42)十五、乳腺疾病 (43)十六、肠梗阻 (44)十七、甲状腺癌 (45)十八、地中海贫血 (48)一、脑梗死TIA/脑梗死短暂性脑缺血发作(transientischemicattack,TIA)为局部性缺血造成的短暂性脑或视网膜神经功能缺陷，临床表现为缺血部位的相应症状和体征，每次发作持续时间为数分钟至１小时；可反复发作；无任何急性梗死的证据发现。
脑梗死TIA 不是良性疾病，它预示患者处于发生脑梗死的高度危险中，应予积极处理，以减少发生脑梗死的机率。
脑梗死是指脑部供血中断，又无充分侧支循环代偿供血时导致的脑组织缺血、缺氧性坏死，而产生的神经系统症候群，不包括全脑性缺血和缺氧性坏死，如窒息和心跳、呼吸暂停引起的全脑病损。
根据上述定义，按照如下分级诊疗指南实施救治：一级医院疑诊急性脑血管疾病患者应优先就近转卒中急救地图中的卒中定点救治医院。
二级医院1.脑血管病初步诊断；2.二级预防治疗方案的调整；3.定期随访及评估的患者；4.急性期TIA/脑梗死患者；5.应进行血管评估，应尽量查明病因及发病机制；6.符合以下条件患者，转诊至三级医院：（1）不能进行血管评估，病因及发病机制诊断不明的患者；（2）无条件进行溶栓或血管内治疗；（3）有严重合并症，当地医院无法良好控制，病情许可时。
三级医院1.脑血管病初步诊断；2.二级预防治疗方案的调整；3.定期随访及评估的患者；4.急性期TIA/脑梗死(初发与复发)患者；5.未进行血管评估，病因及发病机制不明的患者；6.需要进行血管介入检查或治疗患者；7.门诊治疗出现严重药物不良反应的患者；8.原有疾病基础上再次加重，需重新评估的患者；9.符合以下条件患者，可转下级医院：（1）已明确病因及发病机制诊断，病情稳定的患者；（2）生命体征稳定，无严重合并症的患者；（3）有合并症，甚至需要长期高级生命支持患者，但生命体征相对稳定，下级医院具有生命支持条件，需要长期康复的患者。
钢结构工程施工工艺流程及焊缝质量分级
钢结构工程施工工艺流程及焊缝质量分级钢结构是现代建筑工程中较普通的结构形式之一。
钢结构工程是以钢材制作为主的结构，主要由型钢和钢板等制成的钢梁、钢柱、钢桁架等构件组成，各构件或部件之间通常采用焊缝、螺栓或铆钉连接。
钢结构工程具有钢结构自重较轻、钢结构工作的可靠性较高、钢材的抗振（震）性、抗冲击性好；钢结构制造的工业化程度较高、钢结构可以准确快速地装配、钢结构室内空间大、容易做成密封结构；、钢结构易腐蚀的特点。
广泛应用于大型厂房、桥梁、场馆、超高层等领域。
当然，我国的人民大会堂钢屋架，北京和上海等地的体育馆的钢网架，陕西秦始皇兵马佣陈列馆的三铰钢拱架和北京的鸟巢等都是采用钢结构制造的。
钢结构工程施工工艺流程一、钢结构工程1、钢结构手工电弧焊焊接工艺流程作业准备→电弧焊接(平焊、立焊、横焊、仰焊) →焊缝检查2、扭剪型高强螺栓连接工艺流程：作业准备→选择螺栓并配套→接头组装→安装临时螺栓→安装高强螺栓→高强螺栓紧固→检查验收3、大六角高强度螺栓连接工艺流程：作业准备→接头组装→安装临时螺栓→安装高强螺栓→高强螺栓紧固→检查验收4、钢屋架制作工艺流程：加工准备及下料→零件加工→小装配(小拼) →总装配(总拼) →屋架焊接→支撑连接板，檩条、支座角钢装配、焊接→成品检验→除锈、油漆、编号5、钢屋架安装工艺流程：作业准备→屋架组拼→屋架安装→连接与固定→检查、验收→除锈、刷涂料6、钢网架结构拼装工艺流程：作业准备→球加工及检验→杆加工及检验→小拼单元→中拼单元→焊接→拼装单元验收7、钢网架结构安装工艺流程：放线、验线→安装下弦平面网络→安装上弦倒三角网络→安装下弦正三角网络→调整、紧固→安装屋面帽头→支座焊接、验收8、焊接球地面安装高空合拢法工艺流程：放线、验线→安装平面网格→安装立体网格→安装上弦网格→网架整体提升→网架高空合拢→网架验收9、钢结构防腐涂装工艺流程：基面清理→底漆涂装→面漆涂装→检查验收10、钢结构防火涂料涂装工艺流程：作业准备→防火涂料配料、搅拌→喷涂→检查验收。
加氢站分级加注控制方法及系统与流程
加氢站分级加注控制方法及系统与流程随着氢能技术的快速发展，氢能车辆的使用逐渐增多，加氢站作为氢能车辆的加注中心，也受到了越来越多的关注。
加氢站的分级加注控制方法及系统与流程的建立和完善，对于保障加氢站运行安全和提高加注效率具有重要意义。
本文将对加氢站分级加注控制方法及系统与流程进行全面分析和阐述。
一、分级加注控制方法（一）加氢站分级加注控制方法的分类加氢站的分级加注控制方法主要包括固定式加注和移动式加注两种。
1.固定式加注：固定式加注是指加氢车辆在加氢站内停留加注。
这种方式适用于氢能车辆和加氢站距离较近的情况，加注时需要车辆和加氢站之间有一定的固定连接设备。
固定式加注控制方法主要依靠加氢站内部的传感器监测加注情况，通过联网控制系统控制加注流程和加注时长。
2.移动式加注：移动式加注是指加氢车辆通过加注车辆自带的储氢罐加注。
这种方式适用于氢能车辆和加氢站距离较远的情况，加注时车辆可以在加氢站外停留。
移动式加注控制方法主要依靠车辆上的加注设备与加氢站通讯，由车辆自身的控制系统控制加注流程和加注时长。
（二）加氢站分级加注控制方法的具体应用1.固定式加注控制方法的具体应用：固定式加注控制方法主要适用于加氢车辆和加氢站距离较近的情况。
加注时，车辆停靠在加氢站内，加注人员通过加注系统监测车辆的加注情况，根据加注量和加注时间来控制加注流程。
在加注过程中，加注系统会实时监测加注压力和温度，一旦发现异常情况会立即终止加注。
2.移动式加注控制方法的具体应用：移动式加注控制方法主要适用于加氢车辆和加氢站距离较远的情况。
加注时，车辆停留在加氢站外，通过车辆上的加注设备与加氢站通讯，由车辆控制系统控制加注流程。
加注过程中，加注设备会实时监测加注压力和流量，一旦发现异常情况会立即终止加注。
二、系统与流程建立（一）加氢站分级加注控制系统的建立加氢站分级加注控制系统的建立是加氢站分级加注的关键。
该系统主要包括加注设备、传感器、控制系统和监测系统四个部分。
《流程手册》学习测验-流程(项目)经理
《流程手册》学习测验-流程（项目）经理您的部门： [单选题] *○市场中心○采供中心○质量中心○生产中心○设备工程中心○营销物流中心○数销中心○大客中心○单店中心○总裁办○财务中心○营销监察中心○人力行政中心○风控中心○研发中心○流程信息中心您的姓名： [填空题] *_________________________________您的岗位： [填空题] *_________________________________1、流程的六要素包含（）? *A、输入(正确答案)B、若干活动(正确答案)C、结构(正确答案)D、输出的结果(正确答案)E、客户(正确答案)F、最终流程创造的价值(正确答案)答案解析：《一、正确理解流程》-【什么是流程】章节中:流程包含六要素:流程中的输入资源、流程中若干活动、流程的结构（如串行还是并行，哪个活动先、哪个活动后）、输出的结果、客户、最终流程创造的价值。
2、下面关于端到端流程说法正确的是（）? *A、一项业务从开始到结束(正确答案)B、从发起到完成(正确答案)C、具有“PDCA”闭环特征(正确答案)D、一般是从需求中来，再回到需求中去。
(正确答案)E、一般是低层级的流程答案解析：《一、正确理解流程》-【什么是端到端】章节中:所谓的端到端是指一项业务从“开始到结束”、“从发起到完成”，或者具有“PDCA”闭环特征。
一般是从需求中来，再回到需求中去。
比如说订单到产品交付，采购需求到物资被领用（货款支付），人员需求到员工入职，设备故障保修到试运行。
端到端是一个相对的概念，一般指高层级流程，它强调从更高的层面来看待一个组织内部业务的流转过程，关注的是某个业务的全程闭环管理。
3、流程的内在本质是（）? [单选题] *A、活动B、协作(正确答案)C、流转D、规范答案解析：《一、正确理解流程》-【流程的本质与作用】章节中:流程的内在本质是协作。
通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将输入转化为明确的，可衡量的输出，当然其实质不是“顺序”，而是“协同配合”，“前后上下的协同”。
手术分级分类管理审批制度流程
手术分级分类管理审批制度为明确各级医师手术权限，加强各级医师的手术管理，确保手术的安全和质量，保障医院医疗质量和医疗安全，根据《医疗机构管理条例》、《中华人民共和国执业医师法》，参照有关资料，结合医院实际情况，制定本制度。
一、手术分类2.3.1.年以内2.高年资住院医师：从事住院医师工作3年以上，或硕士生毕业取得执业医师资格，并从事住院医师工作2年以上者。
博士生从事临床工作一年以上。
（二）主治医师1.低年资主治医师：担任主治医师工作3年以内，或临床博士生毕业2年以内者。
2.高年资主治医师：担任主治医师工作3年以上，或临床博士生毕业2年以上者。
（三）副主任医师1.低年资副主任医师：担任副主任医师工作3年以内者，或博士后从事临床工作2年以上者。
2.高年资副主任医师：担任副主任医师工作3年以上者。
（四）主任医师三、各级医师手术范围（一）低年资住院医师：在上级医师指导下，可主持一级（丁类）手术。
四、手术医师的准入与授权原则医师在依法取得医师执业资格，执业地点注册在浦东新区中医医院，方有资格进行各类手术。
医院按照《手术分级分类管理制度》，根据医师的技术资质（住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师）及其实际能力水平，确定该医师所能实施和承担的相应手术级别，授权后方可从事手术操作。
五、手术医师资格准入与授权审批（一）申请条件执业医师单独进行手术前，需在上级医师或具有该项手术资格医师的指导下成功完成该手术≧5例经历，手术操作规范，器械及设备使用熟练，方可提出准入申请。
（二）审批程序申请者向所在科室提出书面申请，填写《手术资格准入审批表》，由科室医疗质量管理小组对其进行考核，做出综合评价，报医务科审核，经医院学术委员会评审，分管院长审批。
1.手术医师提出申请况、患者投手术技4.（三）核后，交医院学术委员会审批；若选择不出，不可超范围开展此类手术。
六、手术医师资质准入与授权管理（一）科主任安排手术时应按手术准入制安排手术人员，由麻醉科负责监督执行，不符合手术准入资格的医师进行手术，麻醉科有权拒绝接受手术，产生的后果由相关科室和当事医师负责。
设备分类分级管理方法
设备分类分级管理方法在各种各样的管理体系中，很关键的是体系的过程方法问题，诸如“策划—实施—检查—处置”（PDCA）循环和基于风险的思维，这里不再赘述。
对于设备管理，同其他管理一样，同样适用过程方法，同时，由于设备的多样性、管理的复杂性，还适用分类分级的管理方法。
本文旨在阐述设备分类分级管理的意义和作用，以方便对后面章节的理解与应用。
1、分类分级管理的概念及目的1. 分类分类就是按照事物的性质、特点、用途等作为区分的标准，将符合同一标准的事物聚类，不同的则分开的一种认识事物的方法。
我们面临的处理对象，可以分为两类，一类是可以量化的，一类是不能量化的。
对于不能量化的，我们通常只有凭经验判断。
对于能够量化的，分类就要容易得多，而且更为科学。
面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡毛蒜皮一把抓，可想而知，其效率和效益是不可能很高的。
而分清主次，抓住主要的对象，却一定可以事半功倍。
2. 分级分级是指对同一类事物根据一定的方法或标准分成不同的级别。
事物分级后，事物的原有属性没有发生改变。
分类和分级管理的目的不在于对事物进行分类和分级的本身，而在于对不同类别、不同级别的事物进行管理，使之主次分明、易于管理、提高效率、有的放矢。
我们举一个例子来说明分类和分级管理的概念。
设备事故是设备管理者再熟悉不过的事情，我们为了管理设备事故，一般要对事故进行分类，如：按照事故的责任划分为责任性事故和非责任性事故；按照发生事故的设备属性可分为机械设备事故、电气设备事故、自动化设备事故、液压设备事故等；按照事故发生的原因可以分为磨损失效类、泄漏失效类、断裂失效类等。
凡此种种，还可以有很多分类方法。
再来说设备事故的分级（有些企业认为是分类），一般情况下，我们会按照事故的时间长短和经济损失大小把事故分为ABCD四个等级。
那么，我们对设备事故进行分类和分级管理的目的是什么呢？只是为了分类和分级吗？一定不是的。
对设备事故进行分类分级管理的目的是：易于统计分析，统计出各种类别和级别事故的分布情况，分析出造成事故的原因、采取什么样的对策进行预防；发生不同类别和级别的事故，提前确定谁来主导制定方案、谁来实施、谁来分析、谁来制定措施、谁来验证措施等等；发生不同类别和级别的事故，提前确定考评细则等。
请简述干部管理分级评价工作的主要流程
请简述干部管理分级评价工作的主要流程下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢！本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注！Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!干部管理分级评价工作的主要流程一、准备阶段1.明确评价目标。
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调整
计划环节
销售计划制定 销售计划调整
……
三级流程
➢ 销售计划流程
第9页
执行环节分析
主价值链
研发
生产
营销
营销环节
计划
执行
品牌管理 产品管理 经销商管理
价格管理 传播管理 促销管理
调整
执行环节 （示意）
经销商拓展
经销商评估 淘汰
……
三级流程
➢ 经销商拓展流程 ➢ 经销商评估淘汰流程 ➢ 经销商促销费用核销流程 ➢ 调价流程 ➢ 广告片制作流程
流程级别 一级 二级 二级 二级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级 三级
第 13 页
导读
主价值链-业务流程 辅价值链-管理流程
第 14 页
人力资源管理辅价值链
人力资源规划管理
面试
人
招聘离职管理
离职
力
资
培训管理
辞退
源
绩效管理
…
管
理
薪酬管理
岗位管理
一级流程
➢ 人力资源管理流程
➢ 电视广告投放管理流程 ➢ 户外广告投放管理流程 ➢ 网络广告投放管理流程 ➢ 新闻宣传管理流程 ➢ 促销活动审批流程
➢ 危机公关流程 ➢ 800投诉处理流程
第 10 页
业务类流程目录
分类 研发类
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
研发管理流程 产品企划流程 产品研发流程 产品改良流程 产品包装设计流程 产品包装设计改版流程 中试流程 研发物料采购流程 研发设备采购流程
第7页
营销环节分析
主价值链
研发
生产
营销
营销环节
计划
执行
品牌管理 价格管理 产品管理 传播管理 经销商管理 促销管理
调整
二级流程
➢ 营销计划流程 ➢ 新品上市营销企划流程 ➢ 促销管理流程
第8页
计划环节分析
主价值链 营销环节
研发
生产
营销
计划
执行
品牌管理 价格管理 产品管理 传播管理 经销商管理 促销管理
第2页
研发环节分析
主价值链
研发
生产
营销
研发环节
产品企划
产品研发
产品研发 产品改良
包装设计
包装改版 中试管理
二级流程
➢ 产品企划流程 ➢ 产品研发流程 ➢ 产品改良流程 ➢ 产品包装设计流程
➢ 产品包装设计改版流程 ➢ 中试流程
第3页
产品研发环节分析
主价值链
研发
生产
营销
研发环节
产品企划
产品研发
➢ 费用报销流程 ➢ 费用借支流程 ➢ 财务报告编制流程
第 16 页
行政管理辅价值链
行 政 管 理
合同管理 档案管理 会议管理 车辆管理 资产管理
一级流程
➢ 行政管理流程
二级流程
➢ 会议管理流程
档案借阅 …
二级流程
➢ 人力资源规划制定流程 ➢ 招聘管理流程 ➢ 培训管理流程 ➢ 绩效管理流程 ➢ 员工职业生涯规划流程
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
三级流程
➢ 面试流程
➢ 主管以下人员辞退管理流程
➢ 年度薪资调整流程
➢ 离职手续办理流程
➢ 主管及以上人员主动离职流程 ➢ 员工晋升/降职管理流程
➢ 主管以下人员主动离职流程 ➢ 员工调岗管理流程
产品研发 产品改良
包装设计
包装改版 中试管理
产品研发环节
研发物料采购 研发设备采购
三级流程
➢ 研发物料采购流程 ➢ 研发设备采购流程
第4页
生产环节分析
主价值链
研发
生产
营销
生产环节
厂房规划
计划 生产计划
采购计划
原材料采购管理 仓储管理
执行 设备采购管理 供应商管理
品质管理
调整
二级流程
➢ 主管及以上人员辞退管理流程
第 15 页
财务管理辅价值链
财 务 管 理
预算管理 资金管理 投资管理 融资管理 费用管理 固定资产管理
一级流程
➢ 财务管理流程
二级流程
➢ 集团年度预算制定流程 ➢ 集团年度预算调整流程 ➢ 融资管理流程
计划内资金使用 计划外资金使用
…
三级流程
➢ 计划内资金使用流程 ➢ 计划外资金使用流程 ➢ 投资项目立项流程 ➢ 固定资产盘点流程
流程分类分级方法
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企业价值链模型
战略管理 运营管理 职能管理
战略
研发
生产
组织结构 人力资源/财务…
方 向
营销
利
润
效 率
第1页
导读
主价值链-业务流程 辅价值链-管理流程
流程名称
流程级别 一级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 三级 三级
第 11 页
业务类流程目录
分类 生产类
序号 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
流程名称 生产管理流程 总部生产计划流程 原材料采购计划流程 原材料统采流程 产品质量标准制定流程 设备采购流程 厂房设备布局方案制定流程 原材料供应商开发流程 原材料供应商招标流程 原材料供应商考核流程
调整
计划环节
分公司生产计划
三级流程
➢ 月度生产计划流程 ➢ 周生产计划流程
第6页
执行环节分析
主价值链
研发
生产
营销
生产环节
厂房规划
计划 生产计划
采购计划
原材料采购管理 仓储管理
执行 设备采购管理 供应商管理
品质管理
调整
执行环节 （示意）
下单
入库
出库
……
三级流程
➢ 原材料供应商开发流程 ➢ 来料检验流程
➢ 领料流程
➢ 原材料供应商招标流程 ➢ 统采物料品质异常处理流程 ➢ 补料流程
➢ 原材料供应商考核流程 ➢ 自采物料品质异常处理流程 ➢ 原辅料退库流程
➢ 设备安装调试验收流程 ➢ 原辅料采购入库流程
➢ 产成品入库流程
➢ 产成品出库流程 ➢ 仓库物料及成品报废流程 ➢ 仓库月度盘点流程 ➢ 发货流程
流程级别 一级 二级 二级 二级 二级 二级 二级 三级 三级 三级
第 12 页
业务类流程目录
分类 营销类
序号 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
流程名称 营销管理流程 新品上市营销企划流程 营销计划流程 促销管理流程 销售计划流程 经销商拓展流程 经销商评估淘汰流程 调价流程 促销活动审批流程 经销商促销费用核销流程 800投诉处理流程 广告片制作流程 电视广告投放管理流程 户外广告投放管理流程 网络广告投放管理流程 新闻宣传管理流程 危机公关流程
➢ 总部生产计划流程 ➢ 原材料采购计划流程 ➢ 厂房设备布局方案制定流程
➢ 原材料统采流程 ➢ 自采流程 ➢ 设备采购流程 ➢ 产品质量标准制定流程
第5页
计划环节分析
主价值链
研发
生产
营销
生产环节
厂房规划
计划 生产计划
采购计划
原材料采购管理 仓储管理
执行 设备采购管理 供应商管理
品质管理