如何对流程进行分类分级

如何对流程进行分类分级?

有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？

一、流程的分类主要有以下几种形式：

（一）按照企业主价值链分类：

1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。

2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。

（二）按照流程的作用范围分类：

所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。

1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；

2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；

3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。

（三）按照咨询行业通用分类：

从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。

1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；

2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。

二、流程主要可分为以下几个层级：

关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；

二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；

三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；

四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；

五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；

六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。

不能小看上述六个层级的分级工作，流程边界不清的问题源头就经常出在流程分级这里。客户方时常从二级流程就开始产生边界重叠，并且分不清三级流程和四级流程，有时三级流程中还会嵌入五级流程的内容，所以流程分级实际上是一件看似简单，实际操作却需非常细致、耐心的工作。

由于流程边界的界定实际上就是管理边界的界定，管理职能的清晰化，管理流程的顺畅化，而如果分类分级工作进行顺利、彻底，那么不仅顾问能够真实地了解并熟悉企业的业务模式、管理现状，还能帮助企业管理者厘清现阶段企业管理中的重点和难点问题，提出更为具有针对性的意见和建议，这样就能使企业更准确、清晰地界定流程的边界，对管理真正起到优化与提升作用。

“之前经常为了件报销审批的事，我从这楼走到那楼，从一层爬到六层，既费神又费时！现在好了，无纸化办公，一分钟搞定。”有不少员工在企业上信息化管理系统后，感受着信息化办公带来的便利与好处，都有着同样的欣喜。不少成功运用信息化管理系统的企业，确实有效实现了资源共享，规范了业务流程，同时加快了员工工作效率。

在信息化的大潮流中，OA系统在国内应用最为广泛，成功率相对较高的。自1985年国内召开第一次办公自动化规划会议以来，OA在应用内容的深度与广度、IT技术运用等方面都有了新的变化和发展，成为组织不可或缺的核心应用系统。

OA系统应用的成功使得企业将信息化应用到更广泛的领域——业务流程E 化，即业务流程的IT化、信息化，以实现对数据的远程控制和分析，业务流程操作也能跨地区、跨部门快速完成。然而，大多数企业在实施流程E化的过程中，还是出现了各种各样的问题，最终导致E化工作无法完成企业最初的设想，并在一定程度上增加企业的成本，造成财力、人力资源的浪费。真正攻破流程E 化难关并让E化平台有效运作的企业，都有一个共同点，即IT部门和业务部门在实施流程E化的过程中，有统一的认知，在这种共同认知的推动下协作完成E 化的实施。统一思想是企业信息化建设这条万里长征路的关键第一步。

流程E化不完全等同于信息化

流程E化是基于企业自身业务运行为基础而进行的有针对性的E化及优化活动，其目的是为了对企业业务过程进行E化。若要进行流程E化，首先就要熟悉企业内部业务活动的运转，并对其具体的组织结构及业务内容有足够的了解，从管理及需求上对其进行完善和优化，并以E化的方式进行固化和运行。

这与传统意义上所讲的信息E化有着本质的区别。两者的区别是，信息E

化需要传递的是信息，而利用通行的规则便可以达到这样的效果，所以只需要IT 部门搭建好信息平台即可；而流程E化需要传递的不仅仅是工作过程中的信息，而是对于工作过程中的逻辑关系及组织架构都有严格的要求，这就需要E化人员有一定的业务能力，对业务有详细的了解之后才可以利用平台将所需的规则构建起来。

团队协作是E化成功的前提

在流程E化的过程中，流程E化团队主要由三方成员组成，即业务人员、咨询顾问和IT人员。其中团队业务人员、IT人员对于流程、业务和技术的理解有较大的出入。以采购流程为例，至少涉及3个部门甚至更多，相关的单据有十几种甚至更多。IT人员对于业务流程逻辑的把控无所适从，业务人员对通过IT 技术实现工作的流转却又难以理解，两部门人员无法统一语言进行沟通。延展咨询深知客户方部门协作的重要性，因为沟通无效往往会成为项目失败的主要原因。也正是基于这一经验，延展咨询几乎在所有项目中都会有“统一语言”的环节，为客户建立一个良好的沟通平台。

如若企业IT部门技术能力有限，凭借自身力量难以完成全部的业务流程E 化功能实现，就应该以大局为重，对企业实施流程E化全力配合支持，完成自身可以实现的部分功能外，积极与业务部门沟通，再通过外部顾问团队的支持与合作，最终成为流程的E化成功的关键力量。流程E化不仅仅是IT部门的工作，效果的好坏更大程度上取决于企业业务部门对流程E化的认知的正确与否，对IT部门的配合是否积极。因为积极的态度往往是收获战果的良好开端。

近年来企业对流程管理的关注加深，管理理论界也出现了各种应时而生的概念。国外的管理理念与国内的管理思想相互交错，许多人容易对某些基本概念产生混淆。例如流程E化与BPM，很多人对这两个概念的把握模糊不清，本文旨在说明两者之间的关系：流程E化不等同于BPM，它因BPM的切实需要而产