中国农业大学_814管理学_案例分析

第一章案例案例“威尔森五招”使波音飞机公司摆脱了困境[7]美国的波音飞机公司创建于1916年，是世界上最大的航空航天企业之一，在人类的航空史上创造了一个又一个惊人业绩。

到1991年，该公司的销售额达293.14亿美元,利润额为15.67亿美元,雇员达16余万。

然而，波音公司的事业并非总是一帆风顺，进入20世纪60年代末期，公司日趋庞大的机构运转不灵了。

当时仅总部机构就有2000多人员，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，而公司的主要领导人又无视瞬息万变的市场和日益强劲的竞争同行，陶醉于已取得的赫赫成就之中。

很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竟无一张订货单，此时公司的老板才惊恐地发现一度拥有的辉煌已不存在了。

与此同时，世界上的飞机制造业的强手迅速崛起，特别是欧洲的“空中客车”工业公司和麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出了先进的新型飞机，对波音公司构成了严重威胁。

威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。

30多年的实际工作经验使他清楚地看出了公司面临危机的结症，并胸有成竹的推出了挽救公司的五项绝招，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。

让我们看一看威尔森是如何使招的。

一、精兵简政。

威尔森到任的第一把火就是力排众议，精兵简政。

他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并将决策权逐级下放，把责任与各级主管负责人的经济利益挂钩，紧接着公司又大量裁减人员。

这一招立即起到了立竿见影的效果，办事效率和劳动生产率迅速得到提高。

二、研究与开发。

为了振兴波音，公司在20世纪60年代末投入了67亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，公司仍不惜投入30亿美元研究开发先进的“波音757”、“波音767”两种新机型。

之后，波音公司用于研究开发的经费逐年提高，大大提高了公司产品的竞争力。

三、严把质量关。

对于飞机制造企业来讲，产品质量不仅关系到企业的生存与发展，而且涉及到亿万乘客的生命和安全，威尔森清醒地认识到这一点。

他要求公司的每一位职员都必须牢固树立质量第一的观点，每一个工厂、每一个部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、每一个零件甚至每一颗螺钉都要以一流的质量出厂，并保证整机产品的严格检测。

四、重视营销。

威尔森非常重视产品的营销工作，推出了一系列优于竞争对手独特的营销方式，例如，充分满足用户对产品的特殊要求，通过寻求与用户的技术合作增加用户对自己产品的兴趣和信任度等，使波音公司在促销方面明显优于竞争对手。

五、抓好售后服务。

公司建立了一支高效率、技术过硬的技术维修队伍，快速、高效地为世界任何地方的波音飞机提供技术支持和维修服务，解决了用户的后顾之忧，为公司赢得了良好的信誉。

由于成功运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，保持了公司的持续繁荣。

讨论题1、结合案例，谈谈你对“威尔森五招”的看法，这些做法中哪些对中国企业适用吗？2、通过波音公司摆脱困境的成功做法，你对管理的作用是如何认识的？第二章案例案例通用电气公司的战略管理[7]通用电气公司是美国最大的电器公司，拥有职工约40万人，生产、销售和维修产品13万种，包括飞机引擎、核子反应堆、医疗器械、家用电器等，业务范围达144个国家和地区。

通用电气公司管理制度的演变大体经过了三个阶段：1、20世纪60—70年代的分权时期，促进了该公司的发展和经营的多元化。

2、70年代战略计划的制定，使企业扩大了规模，增加了产品的种类并使利润持续地增长。

3、80年代进入战略经营管理时期。

从70时年开始，公司特别注意战略性计划的制定，并逐渐形成制定计划的机构、程序和原则。

从组织机构上说，在传统的事业部和大组的机构上，又建立了一种制定计划的结构——战略（计划）经营单位，这些经营单位的规模大小不一，全公司共建立了43个。

从概念上讲，一个战略（计划）经营单位，必须有一致的业务、相同的竞争对象、有市场重点以及所有的主要业务职能（如制造、设计、财务和经销等），它一般是在事业部之上新成立的组织机构，专门负责战略的制定。

这样，公司便形成了双重结构和双重任务，即新建立的战略（计划）经营单位是计划机构，其职责是制定战略，原有的组织机构的任务是执行战略。

例如，公司在大型蒸汽机事业部和燃气机轮事业部之上成立了一个为它们制定战略的一个机轮业务大组。

公司制定战略计划的程序如图2—2。

制定战略计划主要通过一步一步的分析来完成。

图2—2 制定战略计划的程序同时公司还规定了一些共同遵守的原则，以保证计划的制定，这些原则主要有：1、所有的管理人员都要参加战略计划的制定和学习；2、制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配资源；3、用投资矩阵图来表明投资的轻重缓急；4、对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度。

通用电气公司在70时年代制定战略计划所取得的成功，促使公司走向80年代的战略性管理。

为了应付迅速变化的外界环境和日益扩大的规模，公司在保留计划机构和生产组织双重结构的基础上，又建立了一个新的管理层一二大部。

这个管理层介于公司执行办公室和每个单独的战略计划经营单位之间。

全公司共分为6个大部，即消费品和服务大部、工业产品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统和材料大部和其他国际公司。

大部经理人员对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任，负责审查其战略，并制定大部的战略。

大部的战略计划不仅包括向各战略计划经营单位分配资源，而且负责制定业务发展计划。

这种战略管理给公司带来了巨大的利益。

讨论题1、谈谈你对通用电气公司战略管理的看法。

战略管理是否适合中国企业？举例说明之。

第三章案例案例北京某百货公司的特色经营计划1992年，赵宏志担任了北京某百公司总经理，从此该公司进入了特色经营的快车道。

当时公司年销售额只有7600万元左右，年利润也只有112万元，职工人均年收入不到4000元，欠银行贷款200多万元，企业出现了的生存危机。

新上任的总经理组织人员通过市场调查，分析比较，最后决定把经营的重点转到黄金饰品上来，以此为龙头，带动其他商品的经营，提高企业的整体效益。

为了迅速在社会上打出公司经营黄金首饰的知名度，一是在经营上形成自己的特色，做到金中有特，特中有金。

二是在服务上形成特色，走以服务育市场之路。

1994年实现了由公司旧体制向有限责任公司新体制的转换，1998年公司在北京市百货行业中率先实施了ISO9002国际质量认证标准，使公司的管理和国际接轨，促进了企业质量工作的规范化、制度化、科学化。

1999年通过资本运作融资1.26亿元人民币，2000年企业再一次转制成为股份有限公司。

通过精心策划，详细计划，1994年公司的黄金饰品销售创出了全国第一个亿元专柜的辉煌业绩，1997年被北京市商委授予“京城黄金第一家”的牌匾。

第一的背后是由销售额、花色品种、质量、售后服务等多项评比第一支撑的。

2000年黄金饰品销售额达到3.58亿元人民币，相当于20吨黄金的价值。

为应对加入WTO的挑战和机遇，公司在坚持特色经营的道路上又计划实施四大举措：（一）建成以金银珠宝饰品销售为龙头、集房地产开发和其他百货销售于一体的综合性的现代商业集团；（二）用4年时间建造公司的黄金珠宝大厦，预计营业面积达10万平米；（三）提高经营者素质；（四）实现信息网络化管理。

从该公司的经营计划和具体的实施看出，它的发壮大和发展是在特色经营的计划指导下一步步实现的，可见计划工作是多么的重要。

讨论题1、结合本案例说明企业在制定经营计划时确定经营方向的重要性。

2、你认为该公司建造黄金珠宝大厦、开展房地产业务和其他百货销售业务的决策会对公司的发展带来新的发展吗？第四章案例案例海尔组织结构重组、实现快速扩张的谋略——兼并亏损企业[82]为了快速扩大生产规模，增强市场竞争力，1988年至1997年的9年内，海尔集团先后兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。

1997年是海尔在国内的兼并年，一年内，先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。

通过一系列兼并和收购，海尔盘活了近20亿元的存量资产，初步完成了集团的组织结构重组、产业布局和区域布局，取得了明显的经济效益。

近5年，海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增，1997年突破108亿元，为21世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。

经过多年摸索，海尔总结形成了一套充分利用自身优势，以无形资产盘活有形资产，以海尔管理、文化模式兼并、重组亏损企业的谋略。

其具体做法为：一、选择“休克鱼”型的亏损企业，输入管理模式催醒海尔选择的兼并目标很有特点:主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是组织结构不合理，管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。

海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑:首先，体制不顺效益尚好的企业没有被兼并的动力，真正以资本为纽带的强强联合，在国内条件尚不成熟；其次，资金匮乏，使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。

在我国，企业出现亏损的原因多种多样，但企业组织结构不合理，经营机制不健全，管理不善是普遍的根本原因。

对被兼并的企业，注入资金、技术固然重要，但这只是外部条件的优化，可治标，却不能治本。

因此，关键在于解决企业发展动力和经营机制问题，变输血为造血。

海尔选择那些硬件不错，只是管理不善的企业，通过输入海尔的管理和文化模式，可以很快使它起死回生，从休克状态苏醒，变得很有活力。

顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作，被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。

该公司硬件设施良好，因组织结构不合理，管理不善造成企业停产一年多。

合资后，海尔集团洗衣机本部派去了3名管理干部，带去了海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。

6周后，新公司第一台洗衣机诞生，随后大批高质量的洗衣机走下生产线，曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。

而值得一提的是，盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部，正是2年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。

短短2年时间，在海尔管理文化模式浸润下，昔日“休克鱼”不仅自己苏醒，在市场中纵横驰骋，而且又催醒了另一条“休克鱼”。

二、品牌效应，低成本快速扩张1997年，“海尔”的品牌价值达118亿元，居全国十大驰名商标第三位，是“中国最有价值的家电名牌”。

“海尔”旗下，已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业，“海尔”系数的增值作用愈来愈明显。

聪明的海尔决策者们认识到，此时，依托“海尔”品牌，实行资本运营，发挥“海尔”系数的增值作用，正是大好时机，经过认真的市场调研，海尔利用品牌入股等方式，先后低成本收购了红星电器厂，武汉希岛公司。