管理学作业答案

1.何谓管理？为什么说管理的本质不是技术，不是工具，是哲学？答：管理，是指管理主体组织并利用其

各个要素（人、财、物、信息和时空），

借助管理手段，完成该组织目标的过程。

（1）管理主体是一个组织，这个组织可能是国家，可以是一个单位；也可能是一个正式组织或非正式组

织。

（2）管理主体包含5个方面的要素：人（决策者、执行者、监督者）、财（资金）、物（土地、生产设备及工具、物料等）、信息（管理机制、技术与方法、及管理用的各种信息等）、时空（时点和持续时间、地理

位置及空间范围）。

（3）管理的手段包括5个方面：强制（战争、政权、暴力、抢夺等）、交换（双方意愿交换）、惩罚（包括物质性的和非物质性；包括强制、法律、行政、经济等方式）、激励、沟通与说服。

（4）管理的过程包括6个环节：管理规则的确定（组织运行规则，如章程及制度等）、管理资源的配置（人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配）、目标的设立与分解（如：计划）、组织

与实施、过程控制（检查、监督与协调）、效果评价、总结与处理（奖惩）。

管理哲学是一门新兴的、年轻的交叉学科,它是一切管理科学的概括和总结,我国目前的管理哲学才刚刚起步,对中国古代的管理哲学和国外的管理哲学都还研究的不够深入,中国特色不突出.管理哲学不仅具有民族性,而且更具有世界性,它根源于世界经济全球化.没有世界性就必然会落后于时代,没有民族性就无法走向世界.我们既要弘扬中国传统管理哲学的精华,又要吸收西方管理哲学中反映人类管理哲学共同要求的因素,因此,联系

中国当前的管理实践,建立一个具有中国特色的管理哲学的科学体系就具有非常重要的意义.

在管理哲学内涵这个问题上,不同的学者有着不同的理解,国内学者和国外学者也有不同的回答。管理哲学

这一名称是美国著名的管理学家泰罗首先在1911年提出来的,它与管理学没有明确的界限,而是存在于各种管理学之中,主要是指管理学中的基础理论部分,指的是企业家的世界观、价值观体系和企业的精神。而我国的

管理哲学是20世纪80年代末才兴起的一门新学科,我国当前已出版的各种管理哲学论著主要运用马克思主义哲学,即辩证唯物主义和历史唯物主义的立场、观点和方法,对管理的本质和管理中的各种哲学问题进行了一

些探讨,也介绍了一些国外的管理哲学,对我国的管理哲学的发展起到了一定的开创性的作用。国内大多数学

者都把管理哲学看作是一种“应用哲学”或“实践哲学”,其任务在于探讨管理中的哲学问题,揭示管理的本质。这种观点认为,管理哲学是与政治哲学、经济哲学、教育哲学等学科并列的,介于哲学与管理学之间的,关

于管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的“学科”、“理论”或“科学”。而有的西方学者把

管理哲学看作是指导管理行为,特别是指导高层管理者决策行为的哲学,即企业最高主管为人处世的基本信念、观念及价值偏好。

不同的概念各有得失,反映了不同文化背景和不同研究阶段的特点。我认为,哲学存在于人们的思想深处,是指导人们思维和行动的思想基础,或者说是人们的基础思想,即总的世界观和方法论.从这一概念出发理解管理

哲学,可以把它看作是处于一定管理关系中的管理实践者和研究者用以指导其管理思维的世界观和方法论。

2.试比较泰勒科学管理与梅约人群关系论的异同。答：泰勒的科学管理和梅约人群关系论的不同点在于：

(1)双方对工人的看法不一样;

泰勒认为工人是“经济人”，只追求经济利益。工人的主要动机是经济的，只关心提高自己的金钱收入。

梅约认为工人是“社会人”，而不是“经济人”。他认为工作的物质环境和福利的好坏与工人的生产

效率没有明显的因果关系，金钱并非刺激工人积极性的唯一动力。相反，职工的心理因素对生产积极性的影

响却很大，能导致更大的满足。因此他认为作为复杂社会系统即组织成员，工人是“社会人”，而不是“经济人”。

泰勒重视技术的因素，不重视人群社会的因素。梅约重视人群关系，重视感情和非正式组织的作用。

双方也有一定的相似点，双方都认为改善雇主和工人之间的关系，能够提高工作效率。

(2)泰勒提出：要提高劳动效率，就必须取得雇主和工人的双方合作，来一次“精神革命”。调整雇主和工人之间的关系，变对抗为合作。

梅约也认为领导的职责就是在于改善和提高其社会技能，善于倾听工人的意见，增加职工的满足感，提高士气。这样领导或者管理者就可以解决劳资之间的矛盾和冲突，提高工作效率。

3.假如你是一位管理者，将采用哪些方法激励员工?

答：员工到公司上班不外乎两个因素：钱财和地位。即个别是成就感因素。下面分别论述：

（一）为员工安排的职务必须与其性格相匹配。

每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则

是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员

工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审

计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。（二）为每个员工设定具体而恰当的目标。

有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以

使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提

高他们的目标。提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使