最新互联网+下的组织变革讲义
组织变革PPT课件
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– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
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• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
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企业再造
• 企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深 刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济 领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断 提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质 量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业 务过程进行的根本性再思考和再设计。
• QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是 “我们应当如何/how来改进这个过程”的问 题，BPR则是回答“为什么/why是这个过程” 的问题。前者是改良，后者是彻底的革命。
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管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
组织变革与发展课件(PPT70张)
组织成员变化与组织现状之间不相适应或相互矛盾 的主要表现：
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• • •
⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于 简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。 ⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等 级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。 ⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、 人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员 工作。 ⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的 奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。 ⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的 满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。 ⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采 用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧 的制度或工作方法。
老鹰喂食与组织变革 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家 所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一 次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎 捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食 方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就 给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了， 最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的 公认原则，组织若无适当的淘汰制度， 常会因小仁小义而影响了进化，在竞 争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、组织变革的目标
提高组织适应环境（特别是全球化）的 能力 提高组织的工作绩效 承担更多的社会责任
3、组织变革的意义
维系组织生存、促进组织发展，具体而言： 组织的目标更加明确 组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适 应性，组织的自我更新能力增强。 组织成员的认可程度和满意程度得到提高 组织的任务和完成任务的方法更加明确； 组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理； 组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确
《目标管理》第九讲：互联网时代的组织变革
《目标管理》第九讲：互联网时代的组织变革一个多世纪以前的工业革命曾经极大的推动了人类生产力的进步，如今越来越多的人愿意将曾经的工业革命与今天的信息革命放在一起比较。
因为，工业革命发展的迅猛程度和影响程度丝毫不亚于信息革命。
工业革命曾在很短的时间内，把绝大多数制造程序机械化，并开始生产18世纪到19世纪初叶最重要的工业日用品——棉纺织品，这是否像极了21世纪初的互联网迅速影响人类的生活方式？曾经“恰当”的组织形式根据摩尔定律，信息革命的基本要素芯片的价格每隔18个月，价格会下跌50%。
而在第一次工业革命中，机械化产品也是如此，18世纪开始后的50年中，棉纺织品的价格跌去了90%。
与此同时，仅英国的棉纺织品产量就至少增加了150倍。
除了棉纺织品之外，工业革命把其他所有主要产品，如纸张，玻璃，皮革，砖块的生产也都完全机械化了……这种对产业的巨大影响，互联网也正在做相同的事情。
恰如马化腾所说：“互联网更像蒸汽机和电力，不但不会打掉所有行业，相反，很多行业都会利用互联网完成升华。
”除了对产业的深远影响，工业革命对社会的影响远远超过了对工厂和工人阶级的影响。
在农耕社会里，家庭一直作为生产单元存在的，一家人在一起工作。
而当工厂首次出现后，却把工人和工作搬出了家庭，移到工作场所。
而现在，互联网又再度把人移出了工作场所，人们可以在任何自己喜爱的地方办公，任何地方都是办公室，咖啡店、海滩，公园……根据《互联网时代》中的数据，美国至少有三分之一的工作人口是处于无固定场地办公的状态。
工业时代的管理先驱者们曾对组织的管理形式进行了史诗级的探索：从法国人亨利·法约尔的职能制，到通用汽车公司阿尔弗雷德·斯隆先生的分权制，人们力图寻找到一种最有效的组织人工作的方式。
并且假设：企业应该具有、或者必须具有一个恰当的组织形式。
信息时代下的组织工具但凡过去，皆为序曲。
随着工业时代渐行渐远，“信息时代”已经来临，组织形式也随之进化，所谓曾经的恰当组织形式已经不复存在。
组织变革讲义(ppt24页).pptx
组织变革方案
▪ 爆破式变革：采取变革性措施，打破旧的一套， 断然采取全新的方法。
▪ 改良式变革：逐步变革，在原有的框框内作一 些小的改革。
▪ 计划式变革：采取系统发展、统筹解决的办法。 先设想一个最佳的变革方案，建立变革系统模 型，确定解决问题的具体措施。一步一步地实 施，最终有效地完成组织的各种任务。
组织变革
朱宁
中国科技大学商学院
2020/10/2
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©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪ 组织变革实施
识
15 ©2002 by Shimai Researching
▪ 组织变革的概念
❖ 组织变革的基本概念 ❖ 组织变革的必要性 ❖ 组织变革信号
今天的话题
▪ 组织变革的内容
以组织结构为重点的变革 ❖ 以任务和技术为重点的变革 ❖ 以个人为重点的组织变革
▪组织变革实施（17—22）
❖组织变革方案 ❖组织变革程序 ❖组织变革模式
这些都说明组织的停滞。
6 ©2002 by Shimai Researching
组织变革公式
▪ 美国研究这格莱彻尔认为只看到了组织变革的 需要还不够，还需要辨别需要变革的程度，才 能下狠心是否真正变革。
C=(abd)>x
C指变革； a指对组织现状不满的程度； b指对组织变革后可能达到的情况的把握； d指组织变革实现的措施； x指变革需要花费的代价。
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★ 组织变革可能遇到的阻力，
源于三个方面：
第一，心理因素造成的阻力。 第二，经济因素造成的阻力。 第三，社会因素造成的阻力。
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二、克服变革阻力的对策
（一）转变员工的观念，增强变革的意识
第一，变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。 第二，鼓励组织成员参与制定变革规划和实施变革。 第三，组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感
⒈ 从狭隘的私利出发，不顾组织的整体利益； ⒉ 不明了变革的意义，对发动变革者缺乏信心； ⒊ 对变革的后果与变革者的估计不同； ⒋ 顾虑自己的技能和知识过时。
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★ 《有效管理者》的作者杜拉克认为，
阻碍组织变革的关键在于经理人员理智 上可能知道变革的需要，但是感情上跟 不上，不能作出相应的转变。有时又为 了面子问题，认为今天的变革，意味着 他们过去决策的失误。
三、企业成功变革八个步骤
John P.Kottor提出了成功变革的8个步骤：
步骤一：建立危机意识 步骤二：建立领导团队 步骤三：提出远景 步骤四：沟通远景 步骤五：授权员工参与 步骤六：创造近程战果 步骤七：巩固战果并再接再历 步骤八：让新做法深植组织文化中
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第五节 组织发展
一、什么是组织发展
⒉ 对处在第一线的管理人员进行问卷调查，以了解 和搜集有关人际关系、组织气氛以及管理工作中 的情况和问题。
⒊ 将搜集的情况与问题反馈给各成员，并且就有关 问题进行讨论、分析，并提出初步的改革建议和 方案。
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对于团队建设的实现，组织心理学家提出了各种模式
⒈ 目标设立模式。
通过群体设立共同的目标，使群体都为实现此目标而积极地工作， 从而激发工作的动机，协调群体内的人际关系。
• 正是由于上述两个方面，才逐步发展成为目前的组织发展技 术，并且迅速地在各国企业和组织发展中应用。
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3、组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
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四、解决组织老化的对策
1、组织老化的预兆
（1）模式僵化 （2）机构臃肿 （3）反映迟钝 （4）决策不当或失误 （5）部门工作无效率 （6）缺乏创新
“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答： “是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一 会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了： “你还没有到拿到 黑带的时候，一年后再来。”
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一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑 带的真义是什么？”宗师问。
“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒 弟说。武学宗师等着，过了好几分钟都没有说话， 显然他并不满意，最后他说道：“ 你还没有到拿 到黑带的时候，一年后再来。” 一年后，徒弟又 跪在武学宗师面前。
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三、变革过程
变革过程的两种不同观点 “静水行船”观
解冻
变革
再冻结
“激流泛舟”观
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“静水行船”观的变革的流程
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组织变革的过程：
1）解冻： ◦ 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造 危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
2、采取措施克服变革阻力；
3、同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革 的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织 变革方案。
平稳）和革命性变革 b.按照组织所处的环境状况不同分为：主动
性变革和被动性变革 c.按照工作对象不同分为：以组织结构为重
点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革
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2、组织变革的目标
《互联网+组织变革》大纲(1天)
互联网+组织体系变革课程背景：1、面临互联网浪潮与全新的经营生态，企业组织从战略到战术，难以把控整体方向；2、互联网时代，企业组织的前台体系与后台体系，都面临着理念、思维与文化变革；3、面对互联网时代的经营变化，企业经营的驱动模式，机制与责权利的设置都面临挑战；4、互联网时代，干部选拔、激励、培育与淘汰，都需要建立新的理念与思维模式；5、互联网时代的组织变革从管理到机制，再到文化上总是缺少系统新方法与新工具6、马云说“变化是痛苦的，但不变化将更加痛苦”！课程框架：第一讲：时代浪潮：变革势在必行第二讲：市场驱动，重构组织结构第三讲：绩效激励：打造高效团队第四讲：变革机制：激发组织活力1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。
让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。
报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
互联网时代的组织变革
互联网时代的组织变革过去几年，一批互联网企业在短时间内迅速崛起，展现出某种颠覆力量，它们快速迭代与灵活多变的特质让很多传统企业感到无所适从。
扁平化、网状结构、多任务和项目制等词汇变成热门，商业领袖也热衷谈论所谓的互联网思维。
有些传统企业唯恐被替代，甚至开始探索相应的组织变革，比如海尔的人单合一、苏宁的互联网零售转型等等。
毋庸置疑，互联网正在重塑整个商业世界。
如今的市场和经营环境已变得和以往大为不同。
从根本上来说，互联网带给商业世界三个主要的冲击：第一，互联网让个体能力发生变化。
原来的个体能力是有局限的，如果个体不在一个组织里面就很难获取资源，但是现在互联网让个体具备了极强的主动权，他们离开组织也能做事。
而且今天的个体非常活跃，他们渴望自由，不愿意被限制在一个结构里面，同时希望自身的价值能够真正被承认和衡量。
这一点对传统企业和组织的挑战特别大。
第二，互联网改变了企业的竞争状态。
原来组织在面对竞争时，可能处于相对稳态，但是现在这个稳态被打破，企业会一直处于动态竞争之中。
第三，互联网让跨界竞争变得普遍。
现在的组织不可能仅在行业内竞争，更多时候还需要考虑跨界竞争，后者如今已经变成竞争的常态。
这些改变对所有组织而言都意味着挑战。
但是，组织本身却承担着几个极为重要特点：首先，组织是用来实现目标的；其次，组织必须通过分工来形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，组织很大程度上是为了解决稳定性问题，组织带来的稳定性有利于绩效的获得；最后，组织的局限性在于面对不稳定和变化的时候很被动。
由于个体能力变强、动态竞争以及跨界融合等新的变化出现，这些变化又与组织之间存在天然的矛盾，组织代表稳定，互联网带来变化，这二者的冲突才是今天互联网经济对传统企业挑战的本质。
那么，在这个新的、易变的互联时代，传统企业和组织究竟该如何应对？ 目标是第一位的从组织的特点来看，首要的是必须明确目标。
这既是组织的功能要求，也是合理安排组织结构的前提，因为只有当目标确定后，才可能对整个组织进行合理设计。
第十章 组织变革和组织发展讲解
©Prentice Hall, 2001 8
组织变革的阻力
选择性信 息加工
习惯
个体阻力
对未知 的恐惧
经济因素
安全感
Chap ter 18
©Prentice Hall, 2001 9
对已有权力 关系的威胁
组织变革的阻力
群体惰性
组织阻力
结构惰性
对已有资源 分配的威胁
对专业知识 的威胁
有限的变 革关注
影响。
©Prentice Hall, 2001 Chapter 18
劳动力 世界政治
组织变革的动力
技术
社会潮流
竞争
经济冲击
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（二）组织变革的内容
美国管理学家哈罗德·莱维特提出，一个组织变革一般 从四方面着手：
1.组织结构：组织设计、控制幅度、报酬制度、集权 与分权等
2.任务：工作再设计（工作扩大化、工作丰富化、轮 换工作制）
为了克服这些障碍，并在现实中推行“新管理”政策， 李健熙大刀阔斧地采取激进变革措施。为了提高质量， 他实施了线上停工体制，任何员工只要发现一个残次 品就可以停止生产；他引入了六西格玛方案，建立每 百万零件或程序中差错不得超过3.4个的目标；他还引 入了很多其他方面的优异质量控制办法。为了改变员 工的自满情绪，李健熙向他们提出挑战：“除了妻子 之外改变一切！”为了改变三星的文化，它授权给员 工，使他们拥有更多的决策权，他要求高层管理者定 期走出自己的办公室去下面视察，他取消了很多不必 要和不一致的要求。企业中的很多工作都进行重组， 从而使公司中各部门的工程师和设计师不得不为多种 项目而共同工作；大量的高级管理者被解雇以让位给 更年轻和更有进取精神的领导者。
三、未来组织的特点 1.组织的动态性和灵活性 将有一个从稳定-机械式组织转向适应-有机式系统的运动
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这意味着达成了共识!
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第1节 组织变革概述
三.领导者在变革中的作用
对于变革推动者的要求： • 充满自信，并表现出强烈的个人动力 • 有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对 • 有愿景、战略和指导原则，但也必须注重实效，关注问题
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第1节 组织变革概述
力场分析
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第1节 组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
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第1节 组织变革概述
组织变革的动因：
• 组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组 织变革的两大方面的力量。
–外部环境的变化包括经济体制的改革、国家产业结构 的调整、政府宏观经济政策的改变、科学技术发展引 起的产品和工艺的变化、国民环保意识的提高，等等。 这些都是促使企业组织结构作出适应性调整的重要力 量。
–按照这一观点，组织变革的过程可以看做有三 个阶段，即：
• 解冻阶段
• 变革阶段
• 重新冻结阶段
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第1节 组织变革概述
变革的“激流险滩”观
–认为组织处在不确定动态环境中，变革绝非偶 然的事件，而是不可逃避的生存方式。要在这 种环境中生存并取得成功，组织就必须具有足 够的适应性和敏捷性，必须能够对所面临的变
• 必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；
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一、从过程的视角看组织 企业活动可以定义为一系列相互关系的过程，顾客
的需要是通过这些过程来满足的，过程模型如下图 所示： 输入
转换活动
输出
不管是企业，还是大学、医院或其他任何组织，或是一个组 织的内部单位，都无时不在消耗着资源，同时也在向外界提 供着各种产出。任何组织或组织的部分都可以用过程这一概 念来加以描述。
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4、处理文化阻力的例行规则
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1、使受到变革影响的人民参与变革的计划与实施。 2、为人们接受变革提供足够的时间。 3、从小规模开始。 4、避免突然。 5、选择适当的时机。 6、变革方案应该避免超负荷。 7、做好文化领导者的工作。 8、尊重人们的尊严。 9、试图站在对方的位置考虑问题。 10、直接与阻力打交道。
六西格玛管理活动最早起源于美国的摩托罗拉公 司，其实质是对过程的持续改进，他是一种持续 改进的方法论。
控制
测量
MAIC 改进
分析
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图7—2 六西格玛管理MAIC循环
六西格玛管理的主要步骤
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1、明确你所提供的产品或服务是什么。 2、明确你的顾客是谁？他们的需要是什么。 3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需
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业务过程再造的实施
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以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期 需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质 作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流 程，使产品的质量和规模发生质的变化。
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二、过程改进的典型方法论
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1、对过程的描述 要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。
这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程， 另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。前者 是通过描述组织整体的核心过程图来进行的，后者则 是要借助于描述单个过程的流程图。
互联网+下的企业组织变革
互联网+下的企业组织变革互联网+下企业组织结构的外部影响因素信息技术对组织变革的影响互联网+对组织行为的新要求互联网+下组织结构的特性互联网+下的企业组织变革u企业的组织结构，是为了实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。
u它定义了组织的边界、环境以及与其它组织之间的界面，使组织成员获得流程中的不同角色，并使得组织成员通过规则、程序和文化等整合机制进行合作。
u影响组织结构设计的因素很多，如环境、战略、技术、人员、共同的价值观、经营规模等。
其中，环境、战略、技术复杂度是最重要的因素。
u经典的组织结构形式主要有直线型、职能型、直线职能型、事业部型和矩阵型。
互联网+下的企业组织变革互联网+下企业组织结构的外部影响因素u经济全球化、网络化u环境变革的速度日益加快u产业边界不断地出现动态重构u 信息技术对组织结构的影响信息技术大大减少了管理层次，组织中管理者的管理幅度也在不同程度上被扩展，组织结构也越来越类似于网络结构而非传统的层级制结构。
相应地，组织内部人们之间的交流与沟通路径大大缩短，更好地适应外界环境的动态变化。
u 信息技术与管理控制的关系信息技术使得一些新的管理控制形式得以实现，管理者可以借助于信息技术来更好的获取、分析和处理有关信息，进而对组织进行更为有效的控制。
u 信息技术越来越多地被运用到企业流程重组当中 企业的组织边界逐渐被拓展甚至是部分的消失，从传统的局限于企业内部拓展到与外部利益相关者进行业务流程的对接与整合。
互联网+下的企业组织变革信息技术对组织变革的影响互联网+下的企业组织变革互联网+对组织行为的新要求u互联网+下的工作任务不同于工业经济。
u互联网+要求的工作更多的是团队工作和项目工作，而不是工业经济的个人工作和职能性工作。
u互联网+下雇员需要多重技能和同伴协调，改变了工业经济中的雇员的单一技能和上级协调。
u互联网+下，顾客的意愿对组织有更强的影响力。
组织变革思路讲义(PPT 72张)
集团公司的功能构建
功 能 功 能 描 述 功 能 实 现 的 思 路
1、 成 策 团 产 业 发 展 体 2、 建 3、 强 项 1、 明 属 理 ， 对 资 产 的 2、 应 进 行 管 理 ； 另 果 发 展 ， 对 集 团 3、 建 、 结 构 性 的 信 4、 对 、指 导 、控 制 。 5、 在 监 发 展 的 动 力 助 1、 集 事 激 活 、 利 益 2、 在 企 业 的 不 断 壮 力 1、 资 比 2、 进 接 3、 提 立 专 业 的 决 策 咨 询 机 构 （ 比 如 专 业 委 员 会 ） 进 行 战 略 决 立 化 目 确 企 当 、 立 不 时 控 专 对 的 界 业 成 预 内 同 机 和 门 下 统 定 自 立 算 部 类 成 放 的 属 筹 集 觉 专 及 审 型 熟 权 战 企 安 团 进 门 决 计 的 的 的 略 业 排 公 行 机 算 机 企 情 最 研 的 和 司 汇 构 、 构 业 况 有 究 战 管 要 报 的 资 ， 进 下 效 部 略 理 对 和 来 产 对 行 ， 平 门 性 。 下 请 管 状 下 分 引 衡 来 支 持 战 略 决 策 。 投 资 、 集 团 及 下 属 企 业 资 本 运 作 属 示 理 况 属 层 入 。 严 。 下 等 企 分 全 格 控 制 与 管 理 的 范 围 ， 如 下 属 经 业 类 面 企 营 财 监 预 业 上 务 管 算 的 经 营 计 划 、 经 营 成 的 重 大 事 项 。 状 况 进 行 审 计 。 。 管 理 体 系 ， 以 期 实 现
第二大矛盾：“一支笔、 一句话”的高度集权式 管理与集团多元产业发 展的内在要求——管理 分权化之间的矛盾日益 图现；在高度集权的情 况下，优秀人才难以成 长，“企业家群体”无 法形成；最终的结果是 老板依然疲惫不堪，有 抱负的人才则易木而栖。 第三大矛盾：战略 决策与集团公司的 运营均没有进入正 轨。集团未能形成 持续的战略发展能 力。集团公司对分 子公司也未建立有 效的监管体系。
互联网时代的组织管理变革！
互联网时代的组织管理变革！导读：大互联时代来临，很多企业怕赶不上这波风潮或被落下，变得焦虑。
我们会看到一些新兴企业高速甚至超高速的发展，也会看到一些大企业不断的在做变革，但是变革的效果并不明显。
下文所分享的是一种互联时代的组织管理新范式，叫做“激活个体”，从现实观察、共享经济、对组织的新要求、培养新能力四个角度剖析。
1现实的观察在现实生活中有一个很有意思的现象，就是很多企业都蛮焦虑。
我们会看到一些新兴企业发展的速度非常之快，也会看到一些大企业不断的在做变革，但是变革的效果并不明显。
在我个人的研究案例里边有两个企业引发了我特别多的关注，而且这个关注使得我对今天讨论的话题觉得需要更加认真的对待。
案例1 | 三星三星从2013年开始，到2015年的第一季其实是在持续下滑。
李健熙曾经在1993年对三星进行全面改革，提出一个让我非常喜欢，也到处传播的观点，就是“除了妻儿，一切皆变”。
可是到了2013年，他不得不再一次向三星人发出明确的指令，而在2014年，他再次提出必须做出改变。
那么，为什么李健熙会明确的提出这样的要求？因为在他看来，未来是不可预测的，未来只能是用来创造。
但是，如果未来是要创造的，根本性的问题就在于人能不能够真正发挥作用？也就是激活人。
案例2 | IBMIBM从2011年到2014年也是利润和收入在下滑，人们也开始谈，IBM这只大象是不是能够再次跳舞。
如果认真的了解IBM，其实你会看到，2011年到现在为止，无论从战略上的判断，还是从趋势上的判断，它其实都是判断对的。
而且它在做市场布局，战略调整的时候及也开始打造属于全新的战略布局，包括技术平台、数据平台，也包括战略的转型，以及市场技术。
可是为什么所有的战略都是对的，而且有资源做布局的时候，他们还是出现下滑，根本的原因就是行动的速度不够。
这两家企业的例子会让我们知道在企业发展的过程当中，无论你有多好的判断，无论你对转型有多大的意愿，假设不能激活人员，不能真正释放所有人的能力，不能够真正的把结构打破，不能够拥有足够的创造力，其实你是没有办法来面对今天这样的一个市场。
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• 乔布斯在变革之初，先和微软签订合作协议以暂缓财务危机 并改组董事会，而后1998年推出网络取向的iMac，1999年获 利呈双倍成长，2000年iBook和PowerBook使苹果计算机在笔 记本电脑市场占有率升至10%。虽然财务和业务已大幅改善， 但苹果的市场占有率仍不到5%，产品依旧自成一格，操作系 统不够稳定，故2000年苹果公司推出功能强大PowerMac G4、 创新设计PowerMac G4 Cube 和 新款的专业鼠标和键盘。
• 可口可乐和百事可乐的商标设计可
能最能反映二者的特色和定位。
• 红色：开启幸福
• 蓝色：突破渴望
多元化
• 可口可乐：雪碧、酷儿、美汁源、水森活
• 百事可乐：美年达、百胜、都乐纯果汁
可口可乐的变革：可口可乐收购汇源
百事可乐：13亿激情，敢为中国红
第一节
组织变革的动力和阻力
3、克服阻力
百事可乐的变革：竞争追赶
“百事可乐：新一代的选择”
广告一：一个小女孩要服务生给她一杯可乐，服务生给了她 一瓶“红色包装”的可乐。小女孩突然变成了老太婆的声音，悲 愤地数落起服务生来。服务生赶紧给她换了一杯百事可乐，这时， 她又变回天真的小女孩了。
紧接着电视字幕出现：百事可乐，新一代的选择！
广告二：攻击性广告
新行动调查模式
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
卢因变革模式
1、解冻阶段 2、行动阶段 3、再冻结阶段
第二节 组织变革模型
新行动调查模式
行动调查模式
1、确认问题 2、向行为科学专家咨询 3、数据收集和初步诊断 4、向关键客户或团队反馈 5、对问题的共同诊断 6、共同的行动计划 7、行动 8、行动后的数据收集