企业全景管理模式(清华经管学院).pptx

鹰之重生
变革步骤—建立指导性团队
成功实施大规模变革八步骤 之二 建立指导性团队
组合有足够权利的人，共同领导变革 组建一支强有力的团队一起工作
变革步骤—确立正确愿景
成功实施大规模变革八步骤 之三 确立正确愿景
指导变革努力的方向 确立实现愿景的战略
愿景：成为受人尊重 最具创新能力的全球领先企业
反思与梳理——高管四次务虚会，运用全景管理框架分析企业内部存在问 题与成败得失 沟通愿景，凝聚共识——重新确定公司愿景，推导新的企业文化体系，大 规模宣展、沟通活动 / 《鹰之重生》系列文章，延安行，誓师大会 精鹰工程第一期启动 全集团“三改造，两植入，一转化”活动，同时启动全集团经理人素质普查 转变欧洲商务模式，实施“无边界集中化”商业模式，Q1扭亏
企业激励方案不会以某种方式鼓励或容许不可 接受的不道德行为或不法行为
董事会对管理层的考核不仅以股价表现，而且 以长期战略因素和道德因素作为评估标准
企业领导人会全力以赴发展公司的治理水平、 战略能力和文化基础
企业主动推动文化变革以适应战略发展和治理 结构变化的需要
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5
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4
06年
7
总分：53
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5
4
哪里出了问题？
第二类： 企业战略牵引力不强
第三类： 企业文化基础不牢
政治维度评估
公司对委托人与代理人之间的关系做了合理安 排
公司的治理结构完善并分工明确
控制和管理层级精简、适度
责任和权力分配匹配
母子公司的管控模式有效 董事会能向管理层传达清晰的战略目标和达至
要求 董事会与管理层能就公司短、长期利益平衡发
展达成共识 董事会和管理团队容易就公司重大决策及实现
实践约翰·科特之 《变革之心》
获哈佛商业评论 《管理行动奖》
变革步骤—增强紧迫感
成功实施大规模变革八步骤
审视现状
之一 增强紧迫感 识别危机
赢
亏损
直面现实
扭亏
重生的勇气
赢得尊重
紧迫感是成功变革的第一步
紧迫感是多变经济形势下的核心生存能力 真正的紧迫感不是出于焦虑、愤怒， 而是出于人们希望获得胜利的决心。
8
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06年
6
总分：62
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文化维度评估
企业有清晰明确的愿景 员工对企业愿景有清楚的认识 员工清楚企业的使命并真诚地付诸实际行动 企业愿意牺牲眼前利益捍卫其核心价值观 企业价值观有明确的行为指引并达成一致共识 员工清晰知道企业的行事准则及行为规范 企业根据客观标准和有效程序评定员工表现与
绩效 企业从上到下真心看重内部的合作 理结构的失调？ 还是企业文化的失配？
全景管理
治理结构
利益机制
4
4
权力 分配
6
政治
1
6 2
战略
流程
人
5
经济
模式
文化
愿景和使命
6
价值观
4
4
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行为规范
从哪里入手化解这场 危机？
以及在接下来的18个月内应采取哪些具体 步骤呢？
06.6
06.6-9
06.10 06.Q4 07.1 07.2 07.3 07.6 07.H1 07.12
全球经理人大会，宣布新的“激励方案” 全员绩效管理方案，“CTS”提速 发布新品牌战略“创意感动生活”——“The Creative Life” 全新KPI导向，全力实施国际化三步走的第一步，实现H1整体扭亏 变革全集团产业组织架构，实施“4+2”集团管控模式
……
(后续……08年5月底全集团高管战力营活动)
企业的转型与创新
薄连明 2013年12月22日
企业成长的S型成长历程
企业的螺旋（S）型成长曲线
企业的S型曲线历程
最初缓慢尝试、蹒跚学步，其后迈向巅峰，
企业规模
最后盛极而衰
企
不断壮大 S型曲线诉说产品的“生命周期”与无数
业 规
新旧两种力量并 存的混乱阶段
模
公司起落的故事
持续成长的秘方，就是在第一条Ｓ型曲线 结束之前，另起一条新曲线
“变革一个组织的文化是一种极其 困难的尝试，这需要组织的管理层具有 坚强的决心和巨大的奉献精神，因此组 织管理层的决心和承诺对于能否成功地 推行文化变革将是至关重要的”
——金.S.卡梅隆
变企革业—愿—重景生
变革的步骤
增强紧迫感 建立指导性团队 确立正确愿景 有效沟通愿景 授权行动 创造短期成果 决不放松 巩固变革成果
TCL成长的S型成长历程
华星光电投产 首台液晶模组下线
企
成立TCL通讯
业 规
推出TCL王牌大屏幕彩电
模 与
推出中国第一部免提式按键电话
业
绩
TTK成立
1981
1986
1992
1999
2008
2011
时间
企业成长的S型成长历程
发布4+6产业结构
4+2业务结构重组
企
欧洲业务重组，发布新品牌战略
业
TCL集团整体上市
规
模
推行产权改革，成立TCL集团
与
业
绩
1981
1986
1992
1997 1999 2004 2007 2008
2011
时间
TCL集团历年业绩3
TCL集团历年业绩3
哪里出了问题？
全景管理
治理结构
利益机制
权力 分配
政治
人
经济
战略 模式
文化
愿景和使命
价值观
流程
行为规范
第一类： 企业治理与利益机制 设计缺失
与
业 绩 衰减期
A
B
变革或创新业务启动
第二条Ｓ型曲线的正确起点应在Ａ点，因 为在Ａ点上有足够的时间、资源与活力， 可以确保在第一条曲线开始下降之前，让 新曲线及时超越其最初的摸索挣扎期
高速成长期 成长期
时间
到了第一条曲线上的Ｂ点时，必须付出极 大的努力，方能到第二条曲线上所应到的 位置
早在Ａ点即进入第二条曲线的人是智者， 因为那才是穿越悖论的蹊径
的最佳举措达成共识 公司对相关利益者的需求足够敏感
公司设计有长期有效的激励与约束机制
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8
7
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4 6
06年
5
总分：61
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4
经济维度评估
企业有明确的长期战略和计划 长期战略和计划的信息传播有效 长期战略和计划有强执行力作保障
企业的各项作业与战略相关 管理层能够兼顾短期和中长期利益
企业商业模式清晰明了 企业有通畅的管理流程 企业商业模式和流程能随市场的变化与客户需 求进行及时调整 企业清晰自身的成功要素及核心优势 企业有不断强化其核心竞争力的措施
员工之间的沟通畅顺而有效
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06年
7 总分：56
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企业结构匹配度评估
企业有把愿景转化为可以实施的战略
根据业务的优先顺序分配资源
有战略推演和检讨的机制
企业最近的治理举措和行为不存在与战略重点 不协调的地方
组织结构有助于平衡公司治理与战略决策的制 定
企业有有效的制度和流程保障核心价值观的执 行