竞争者及竞争战略

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波特三种基本战略

波特基本战略
竞争战略（Competitive Strategy）的提出
• “竞争战略”是由当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特（Michael E.Porter）于1980年在其出版的《竞争战略》（《Competitive Strategy》）一书中提出，属于企业战略的一种，它是指企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守的长期行为。波特为商界人士提供了三种卓有成效的竞争战略，它们是总成本领先战略、差别化战略和专一化战略。
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集中化战略的风险
(一)容易限锚获取整体市场份额专一化战略目标市场总具有一定的特殊性，目标市场独立性越强，与整体市场份额的差距就越大。例如，为愿意支付高价的顾客而进行专门设计加工服装的企业，将失去中低档服装市场。有很多企业为了获得专一化优势的同时又进入了广泛市场，这种矛盾的战略最终会使企业丢失其专有的市场。 (二)企业对环境变化适应能力差实行专一化战略的企业往往是依赖特殊市场而生存和发展的，一旦出现有极强替代能力的产品或者市场发生变化时，这些企业容易遭受巨大损失。例如，滑板的问世对旱冰鞋的市场构成极大的威胁。 (三)丧失目标集聚的成本优势（技术革命等）、丧失目标集聚的歧异优势（模仿）（四）目标市场中顾客需求减小（五）目标集聚的其他公司在目标市场中找到新的细分市场
它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。 2、进入中国的十多年中，宝洁一直坚持它那有名的“品牌经理制”，推行一品多牌策略，依靠细分品牌精耕市场，试图书写1＋1＞2的营销公式。而事实证明，宝洁走出了一条属于自己的差异化道路。

第四章竞争者分析和战略

市场领导者防御战略
（2）侧翼防御
进攻者
（1）阵地防御（3）先发制人防御（4）反击式防御
防御者
（5）运动防御
（6）收缩防御
2、市场挑战者战略
确定战略目标与竞争对手
—— 我们的竞争者是谁？每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？每一个竞争者的目的和设想是什么？每一个竞争者的战略是什么？每一个竞争者的实力和弱点是什么？
每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应
作出未来战略时，可能会有什么变化？
进攻战略
（3）绕道进攻（2）侧翼进攻
进
攻
（1）正面进攻
防御者
（4）包围进攻
（5）游击进攻
者
3、市场跟随者战略
1
紧紧跟随
2
保持一段距离的跟随
3
有选择跟随
三江超市VS沃尔玛
4、市场补缺者战略
战略起点研究
该补缺基点有足够的规模和购买力，从而能获利；该补缺基点有成长潜力；该补缺基点被大的竞争者所忽视；公司有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺基点服务；公司能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击
补缺战略
最终使用专家；顾客规模专家；特定顾客专家；地理区域专家；产品或产品线专家；定制专家；质量（价格）专家；服务专家，渠道专家等；
二、行业分析模型
Potential Entrants 潜在进入者
Suppliers 供应商
Industry Competitors (直接竞争者)
Buyers 购买者
第四章竞争战略
2014.3
一、竞争结构和战略
领导者 leader 挑战者 challenger 跟随者立基者 follower nicher

第九章竞争性市场营销战略

第九章竞争性市场营销战略第一节竞争者分析一、识别竞争者(一)行业竞争观念行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。

1. 销售商数量及产品差异程度（这两个特点产生了五种行业结构类型）：2. 进入障碍：（1）障碍：缺乏足够的资本、未实现规模经济、无专利和许可证、无场地、原料供应不足、难以找到愿意和合作的分销商、产品的市场信誉不易建立（2）一些障碍是行业本身所固有的，另一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护市场地位和利益。

3. 退出障碍：只要能够收回可变成本和部分收回固定成本，许多企业还是会打算在改行业内继续维持经营4. 成本结构5. 纵向一体化程度：优点是可以降低成本，缺点是价值链中的部分环节缺失灵活性，维持成本比较高（水平一体化：兼并和自己同类产品的企业或和他们合作）6. 全球化经营程度（二）业务范围导向和竞争者识别1.产品导向与竞争者识别（1）产品导向是指企业的产品和技术都是既定的，而购买这种产品的顾客群体却是未定的，有待于寻找和发掘。

（2）竞争者：实行成品导向的企业仅仅把同一品种或规格产品的企业视为竞争对手。

（3）使用条件：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事新产品开发。

但原有产品供过于求二企业又无力开发新产品时，主要的营销战略是市场渗透和市场开发2. 技术导向与竞争者识别（1）技术导向指企业的生产技术类型是确定的，而用这种技术生产何种产品、服务于哪些顾客群体、满足顾客的何种需求却是未定的，有待于根据市场变化去寻找和发掘。

（2）技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。

（3）使用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍有良好前景。

（4）缺点：未把满足同一需求的其他大类产品的生产企业视为竞争对手，易发生“竞争者近视症”3.需要导向与竞争者识别（1）需要导向指所迎合的需要是既定的，而满足这种需要的技术、产品和所服务的顾客群体却随着技术的发展和市场的变化而变化。

第五章：竞争者分析与竞争战略选择

“国家竞争优势是由汇率、利率、政府赤字等变量所驱动的总体经济现象”、
“国家竞争优势缘自廉价与充沛的劳动力”、 “竞争力取决于政府政策，政府的产业目标、保护政策、奖励出口以及补贴等手段”、 “各国的管理模式（包括劳工关系）差异造成了竞争力的不同”等等观点。
波特认为:
“寻求国家的‘竞争力’，其实是个错误的问题。”我们不能只看整体经济表现，而必须先认识决定生产力的因素，以及生产力成长的速度。接下来从细部着手，针对单个产业和产业区间的表现，了解生产力。我们必须知道，有商业价值的技能和技术是何时及如何创造出来的，这些问题只有针对特定产业进行全面观察才能得到解答。波特从产业着手研究国家的竞争力和竞争环境特色的。
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补充材料3：迈克尔·波特从竞争战略角度提出的利基战略思想，也有人认为
（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务，专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
讨论：
钻石模型对我国行业竞争优势建设的启发
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国家竞争各阶段：
波特从国际竞争的角度出发，根据每个国家的产业表现以及竞争优势的来源，提出国家经济发展的四个阶段：
生产要素导向（factor－driven）阶段、投资导向(investment-driven)阶段、创新导向（innovation-driven）阶段、富裕导向（wealth-driven）阶段。
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讨论1：
1、知识经济背景下对波特竞争理论的解读模式创新比竞争战略选择更为重要吗？

解读波特竞争三部曲

解读波特“竞争三部曲”迈克尔·波特为哈佛大学商学院教授。

他出生于1947年，1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。

1975年开始在哈佛商学院讲授“经营政策”（Business Policy）课程，至1990年完成具有广泛影响的“三部曲”——《竞争战略：产业与竞争者分析技巧》、《竞争优势：创造与保持优异业绩》、《国家竞争优势》，先后花了15年时间，其中1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印。

三部曲的出版奠定了波特教授在世界战略研究领域的大师地位。

由2002年哈佛商学院的网站资料可见，波特共出版著作16部，发表论文100多篇。

但据我所知，国内理论及实业界对于波特的了解，主要还是从其《竞争战略》与《竞争优势》开始的，因为对于这两本书，在华夏出版社于1996年获得中文简体版权正式出版前，早在1988年国内就已有多家出版社的译本在读者中流行。

至于波特的《国家竞争优势》一书，尽管国内的战略学者们通过原版文献以及波特自己的论文早有所闻，但由华夏出版社翻译出版该书的中文版，那也已经是2002年的事了。

对于波特的“三部曲”，尽管国内购买者人数并不少，但能真正静心通读全书的人实际并不多。

究其原因，一是由于目前人们的工作与生活节奏较快，更为喜欢快餐式的阅读材料，波特三部曲实在太过厚重与琐细；二是由于波特三部曲延袭了产业经济学的分析思路，有点太重经济理性而轻管理人性，不太容易阅读；三是由于前些年我国许多管理实践者客观上正处于创业起步阶段，尚未真正遭遇企业发展的战略瓶颈制约，所以缺乏认真精读的心境与压力。

就我国目前企业发展的状况而言，经济改革开放已有几十年，许多企业在做大后正逐渐面临做强、做长的战略困惑，从这个角度看，华夏出版社这次重印波特的三部曲可谓正逢其时。

但即使如此，为了真正读懂西方语境下写就的波特三部曲，也还是有必要了解一下波特成书的理论基础与研究背景。

竞争战略基础知识

一、企业面对行业竞争者的一般竞争战略--------------------------------------------------------------------------------〔一〕企业的一般竞争战略概述制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某公司的相关行业、行业布局，它们对竞争战略的选择有强烈影响。

所谓行业是指出产彼此可密切替代的产物的厂商群。

行业内的竞争状态取决于五种底子的竞争势力，即新参加竞争的厂商、替代产物的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。

为了在持久中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即成本事先战略、差别化战略和集中性战略。

〔二〕成本领先战略成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争敌手的成本，以获得同行业平均程度以上的利润。

在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同采用的战略。

实现成本领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、效劳、发卖、广告等方面的成本。

要达到这些目的，必需在成本控制长进行大量的办理工作，即不克不及无视质量、效劳及其他一些领域工作，尤其要重视与竞争敌手有关的低成本的任务。

1.成本领先战略的长处只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。

这是因为：(1)在与竞争敌手的斗争中，企业由于处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争敌手在竞争中处于不克不及获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。

(2)面对强有力的购置者要求降低产物价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好的收益。

(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争敌手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不不变经济因素所带来的影响；同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商成立不变的协作关系。

竞争战略分析方法

竞争战略分析方法竞争战略分析方法竞争战略分析是指对竞争对手、市场和产业环境进行综合评估，以制定有效的竞争策略。

在现代商业环境中，竞争激烈，只有具备市场敏锐度和战略洞察力的企业才能在竞争中脱颖而出。

本文将介绍一些常用的竞争战略分析方法。

1. SWOT分析：SWOT分析是指对企业内外环境进行评估，分析企业的优势、劣势、机会和威胁。

通过对企业的内部资源、能力和市场环境等进行评估，可以帮助企业把握市场机遇，避免潜在威胁，进而确定合适的竞争战略。

2. 五力分析：五力分析是指对行业的竞争力量进行评估，包括竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争者和替代品的威胁等。

通过分析这些竞争力量，企业可以确定自身在行业中的定位，并制定相应的竞争策略。

3. 价值链分析：价值链分析是指对企业的价值创造过程进行分析，包括原材料采购、生产制造、销售和市场营销等环节。

通过分析每个环节的成本和利润，企业可以找到降低成本、提高效率的方法，进而实施竞争战略。

4. 波士顿矩阵：波士顿矩阵是指对企业的产品组合进行分类和评估。

将产品按照市场增长率和市场占有率进行分类，分为明星、问号、现金奶牛和狗的四个象限。

通过分析不同产品的发展潜力和利润贡献，企业可以确定产品组合的战略方向，并决定资源的分配。

5. 核心竞争力分析：核心竞争力分析是指对企业独特的能力和资源进行评估。

通过分析企业的核心竞争力，企业可以找到自身的竞争优势，并以此为基础制定竞争战略。

核心竞争力可以包括丰富的技术研发能力、强大的品牌形象、高效的供应链管理等。

除了以上提到的竞争战略分析方法，还有许多其他方法可以用于竞争战略的制定。

例如，市场细分和定位分析可以帮助企业找到目标市场，并制定相应的营销策略；PESTEL分析可以帮助企业分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对业务的影响。

不同的分析方法可以综合使用，以确保竞争战略的科学性和有效性。

综上所述，竞争战略分析是企业制定竞争战略的重要工具。

电大最新版《市场营销学》第六章市场竞争战略 (2)

第六章市场竞争战略
第一节分析竞争者
• 一、辨认竞争者 • （一）从行业角度辨认竞争者
• 提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代产品的企业构成一个行业。比如食品行业、物流行业、金融行业。。。
• （二）从市场角度辨认竞争者
• 凡是满足相同市场需求的企业，无论是否是同一行业，都可能是企业的潜在竞争者。
四、估计竞争者的反应模式
• 1.迟钝型竞争者----对市场变化反应迟钝。原因可能
是：自身实力限制。过于自信。不够重视。
• 2.选择型竞争者---一般对价格变化措施比较敏感。 • 3.强烈反应型---通常是市场领先者采取。全力报复反击。 • 4.不规律型竞争者---对市场变化反应是随机的
Байду номын сангаас
第二节企业竞争战略
• 电影、电视、电脑
二、判断竞争者的战略和目标
• （一）竞争者市场目标 • 1.不同竞争者目标组合侧重点不同---生产
能力、筹资能力、营销能力、盈利能力、财务状况、研发能力等 • 2.密切关注和分析竞争者的市场目标及其行为，可以为企业行为提供方向和机会。
（二）竞争者的竞争战略及其特点
• 1.竞争企业的战略越相似，竞争就越激烈。同行业竞争企业越多，竞争就越激烈。
• （二）差异优势竞争战略
• 本企业的产品或服务与竞争对手形成差别，如：品牌信誉、功能、包装、售后、质量、促销等方面。
• （三）集中优势竞争战略
三、竞争战略的选择---进攻、防御、回避
• 企业通过市场调研，明确谁是主要的竞争对手，竞争对手的优势和劣势，竞争者的市场策略有何特点，竞争者的市场反应模式，在此基础上确定自己的竞争战略。
• 2.有关研究表明，市场占有率高于40%的企业，平均投资收益率达到30%，比市场占有率低于10%的企业的收益率高3倍。

竞争者战略

提高使用频率增加使用量增加使用场所
（二）、保护现有市场份额
1.阵地防御
企业围绕目前的主要产品和业务建立牢固的防线它是防御基本形式，静态的防御但企业更重要的任务：技术更新、新产品开发和扩展业务领域
2.侧翼防御
企业在自己的主阵地以外建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。
御和进攻的中心。遵循原则
❖ 目标原则：追求一个清晰明确和可达到的目标 ❖ 密集原则：把优势兵力集中在关键的时刻和地点，以达
到决定性的目的。
6.收缩防御
企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中在实力较强的领域
（三）、扩大市场份额（132页）
企业在扩大市场份额时要考虑： ❖ 经营成本 ❖ 营销组合 ❖ 反垄断法
企业要树立“大竞争者观念”。不仅要密切关注行业内的竞争者，还要注意行业外的竞争者；不仅要注意现实竞争者的动向，还要提防潜在竞争者的威胁。
二、确定竞争者的目标与战略
（一）、目标
虽然每个竞争者的最终目标都是获取利润，但不同竞争者为实现最终目标所制定的子目标组合和侧重点不同。
了解竞争者的目标可以判断他们对不同竞争行为的反应。
识别竞争者
一、识别竞争者
企业可以通过美国战略专家迈克.波特的五种竞争力模型来识别竞争者（同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代品、购买者、供应商），也可考虑各种层次的竞争者 ❖ 愿望竞争者 ❖ 本质竞争者 ❖ 产品形式竞争者 ❖ 品牌竞争者或从行业结构和市场观念来辨识企业的竞争者。
（一）.行业竞争观念（123页）
3.以攻为守
在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手
4.反击防御市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。

市场营销——竞争者识别与竞争战略(课件)

⑵市场竞争观念: 竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。如：打字机制造商会把铅笔、钢笔、电子计算机生产商看作竞争对手，因为这些产品均能满足“书写能力”的需要。
一、竞争者识别
业务范围导向
• 产品导向与竞争识别者 • 技术导向与竞争识别者 • 市场需求与竞争识别者 • 顾客导向与竞争识别者
• 实行需要导向的企业把满足顾客同一需要的企业都视为竞争者，而不论他们采用何种技术、提供何种产品。
• 营销战略：新产品开发，进入与现有产品和技术无关但满足顾客同一需要的行业，即多角化。
• 适用情况：商品供大于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。
• 例：分子美食；旅游新路线的开发
到公司的新增业务上。 • 例：华为的5G业务；阿里影视
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5.多元导向
• 多元导向——是指企业通过对各类产品市场需求趋势和活力状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。
• 优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚。
• 技术导向把所有使用同一技术、生产同类产品的企业视为竞争对手。 • 营销战略：产品改革；一体化发展。 • 适用情况：某具体品种已供大于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好
前景。
• 例：阿里和腾讯的跨界迫使平安持续进行技术革新
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3.需求导向与竞争者识别
• 需求导向——是指企业业务范围确定为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。
• 多元导向
1.产品导向与竞争者识别
• 产品导向——是指企业业务范围限定为经营某种定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。

竞争者分析与市场竞争策略

竞争者分析与市场竞争策略1．什么是竞争者？分析竞争者的主要步骤如何？竞争者是那些生产经营与本企业提供的产品相似的或可以互相替代的产品、以同一类顾客为目标市场的其他企业。

企业分析竞争者需要经历以下步骤：1．发现竞争者。

企业首先需要从本行业出发来发现竞争者。

提供同一类产品或服务的企业，或者提供可相互替代的产品的企业，构成一个行业。

企业需要全面、透彻地了解本行业的竞争状况，从市场和消费者需要的角度出发来发现竞争者。

凡是满足相同的市场需要、或者服务于同一目标市场的企业，无论是否属于同一行业，都可能是企业的潜在的竞争者。

从这个角度分析，可从更广泛的角度认识企业的现实竞争者和潜在竞争者。

为了更好地发现竞争者，企业应当同时从行业和市场这两个方面，结合产品细分和市场细分来进行分析。

2．判断竞争者战略和目标。

主要包括以下内容的分析：（1）竞争者的市场目标；（2）竞争者的竞争策略。

3．评估竞争者的实力。

即把握竞争者的优势与劣势。

竞争者的优势与劣势通常体现在以下方面：产品、销售渠道、市场营销、生产与经营、研究与开发能力、资金实力、组织、管理能力等。

4．估计竞争者的反应模式。

一般来说，竞争者的市场反应可以分为以下类型：迟钝型竞争者、选择型竞争者、强烈反应型竞争者、不规则型竞争者。

2．有效的市场细分必须具备哪些条件？企业之间的竞争战略主要为价格竞争与非价格竞争两种基本形式。

随着竞争的发展，企业的竞争战略越来越多地转向非价格竞争。

1．价格竞争――成本优势战略。

即生产经营同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。

一般认为，消费者进行购买的唯一目的是从他的货币资源中获得最大的满足。

因此，企业可以通过降低商品的价格，来扩大自己商品的销售量。

企业进行价格竞争的条件是成本的降低。

要想在价格竞争中居于有利的地位，企业就必须努力降低生产和经营成本。

在市场价格竞争中，企业的价格竞争优势，实际上就是企业的成本竞争优势。

传统的观念认为，企业经营管理的中心任务是提高生产效率和降低生产经营成本，市场竞争的法宝是以最低的价格占领最大的市场份额。

第十章竞争者分析及竞争战略

第十章竞争者分析及竞争战略教学目的和要求：本章重点分析了企业在市场竞争中所处地位及其应采取的相应的市场竞争战略等内容。

通过本章的学习，学生应学会分析企业所处竞争地位，并能采取相应的战略。

教学重难点：重点：企业市场竞争地位分析及其市场竞争战略的运用。

难点：企业市场竞争地位的确定。

教学方法：讲授式教学学时：4学时教学具体内容：第一节竞争地位分析第二节企业竞争优势定位选择第三节市场主导者策略第四节市场挑战者策略第五节市场跟随者策略第六节市场利基者策略第一节竞争地位分析在现代市场经济条件下，企业必须根据市场需要配置资源，制定战略，安排供应。

因此，必须注重对于市场的分析研究。

而在市场分析中，竞争者分析至关重要。

古人云：知己知彼，百战不殆。

早在1925年12月，毛泽东同志在《中国社会各阶级的分析》中就曾提出：“谁是我们的敌人谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。

”“我们要分辨真正的敌友，不可不将中国社会各阶级的经济地位及其对于革命的态度，作一个大概的分析。

”根据波特竞争理论，每个行业都有优秀竞争者和低劣竞争者，明智的企业应善于支持、团结前者、进攻、制约后者。

即与优秀竞争者结成相互配合、密切合作的战略联盟，共同对低劣竞争者展开攻击，以便实现企业的战略目标。

总而言之只有了解竞争者的动向。

才能赢得市场，维系顾客．进而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一、识别竞争者竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业。

通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。

从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等等。

如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。

例如，咖啡涨价会促使消费者转而购买茶叶或其他软饮料，因为它们是可相互替代的产品。

企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。

分析起始于对供给和需求基本条件的了解，供求情况影响产业结构，产业结构影响产业行为（包括产品开发、定价战略和广告战略等），而产业行为又影响产业绩效（例如产业效率、技术进步、盈利能力、就业状况等）。

竞争者分析竞争战略

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按不同竞争地位划分的企业类型
市场领先者
市场跟随者
占有40%以上市场挑战者占有10-30% 市场补缺者
的市场份额
的市场份额
占有20-40% 的市场份额
占有10%以下
的市场份额
精选ppt113
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三．市场领导者战略
（一）扩大整个市场需求（二）保护市场占有率（三）扩大市场占有率
? 开发新用户 ? 发展推广新用
途 ? 增加产品使用
量……
? 阵地防御 ? 侧翼防御 ? 以攻为守 ? 反击防御 ? 机动防御
收缩防御
? 寻找最佳市场规模与最佳份额点
? 创新营销组合 ? 战略攻击 ? 开发产品 ? 市场创新
精选ppt114
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四．市场挑战者战略
竞争对手选择
攻攻击攻击
击规模规模
市相当较小
场资金经营
第六讲
竞争者分析与竞争战略
精选ppt11
1
本章要求
1. 谁是我们的竞争者？ 2. 他们的战略是什么？ 3. 他们的目标是什么？ 4. 他们的优势与劣势是什么？ 5. 他们的反应模式是什么？
精选ppt12
2
竞争者分析与市场竞争战略
谁是竞争者？他们的目标是什么？他们的优弱势是什么？他们的策略是什么？其竞争反应模式是何？
最终垂用直户专专业业化化
顾客规模专业化
特殊顾客专业化
地理市场专业化
产品产或品产特品色线专
客户订单专业化
销
售
渠
服道

化
专业
业化
化

竞争者分析及营销竞争战略

– 卖方密度 – 产品差异 – 进入难度
• 顾客眼中相互替代的产品都是竞争者
• 潜在的或未来的竞争对手可能是最具威胁的 • 一个公司更可能被新出现的对手或新技术打败，而非当前的竞争者。 • 例如，柯达公司在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的更大威胁是摄像机。由佳能与索尼公司销售的摄像机能在电视上展现画面，可转录入硬盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于摄像机。 • Case2：联合利华公司和其他清洁剂制造商对超声波洗衣机的研究惶恐不安。如果成功了，该机器洗衣服毋需清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。
竞争者分析及营销竞争战略
一、产业结构分析决定产业结构吸引力的5种力量
潜在的新加入竞争者（细分市场内的竞争）
供应商（供应能力）
同行业竞争者（细分市场内的竞争）
购买者（购买能力）
替代产品（替代产品的威胁）
二、识别竞争者
• 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。所谓密切替代产品是指具有高度需求交叉弹性的产品。如果一种产品的价格升高并引起对另一种产品的需求增大，这两种产品就是密切替代的。 • 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：
掌握竞争对手的目标可以采取方法:
• 分析竞争对手的组织结构。分析竞争对手的组织结构有助于我们理解竞争对手把哪些部门看得更重要。比如直接向董事长报告的部门一般比向副董事长报告的部门更受到重视。 • 分析竞争对手的预算分配。得到更多预算的部门通常是竞争对手更关注的部门或重点发展的部门。 • 分析竞争对手高级管理人员的职业生涯和教育背景。这些人过去的经历和教育背景会影响其目标选择。技术出身的管理人员肯定比营销出身的管理人员更重视研发投入。 • 分析竞争对手招聘的人员。竞争对手大量招聘某个方面的专门人才, 可能意味着其将往某个方向发展。 • 其它分析包括: 竞争对手使用的会计体系、评价库存的方式、过去的行动(比如是否显示其厌恶风险) 、新签合同情况、合资公司或许可证协议、面临的法律、环境或社会压力等。

市场营销学07竞争者分析与市场竞争的战略ppt课件

（3）攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司
7.4 市场挑战者战略
选择进攻战略：
1.正面进攻 2.侧翼进攻 3.包抄进攻 4.迂回进攻 5.游击进攻
佳能 “挑落施乐马下”
（1）多元化地经营那些与竞争对手现有业务无关联的产品。
（2）用现有产品进入新的地区市场。
（3）用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代现有产品。
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战 2.市略场补缺者竞争战略选择
(1)最终用户专业化 (2)垂直专业化 (3)顾客规模专业化 (4)特殊顾客专业化 (5)地理市场专业化 (6)产品或产品线专业化 (7)产品特色专业化 (8)客户订单专业化 (9)质量—价格专业化 (10)服务专业化 (11)销售渠道专业化
市场营销学
第3部分开发营销战略第7章竞争者分析与市场竞争的战略
7.1 识别竞争者
行业竞争观（念1）销售商数量及产品差异化程度
（2）进入壁垒（3）退出壁垒
市场竞争观念
7.1 识别竞争者
波特五种竞争力模型：
1.行为内的竞争者 2.新进入者的威胁 3.替代品的威胁 4.供应商的讨价还价能力 5.购买者的讨价还价能力
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场追随者战略：
（1）紧密跟随（2）距离跟随（3）选择跟随
7.5 市场追随者战略和市场补缺战略
市场补缺者战略
1.理想的利基市场具备的特征
（1）对主要的市场竞争者不具有吸引力，或者是大部分市场竞争者不屑一顾（2）具有足够的规模和购买力，使公司能够赢利（3）具备一定发展潜力（4）本公司具备向这一市场提供优质产品和服务的资源和能力（5）本公司在顾客中建立了良好的声誉，能够抵御竞争者入侵