非人力资源的人力资源管理培训课件(PPT 39页)
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美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什
么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？ 再比如:日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由 总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务 代表代开。原因是什么？
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
第一阶层：服务 这是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态！在一个组织中需要不
断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的 壁垒必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为 全公司的表率 。 第二阶层：协调
规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细 表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权 不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。
经理人要恪守的五大政策：
没有任何借口 对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经
造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多 余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不 允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为……”但当你在 说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。
简单的说，即人与事配合，事得其人，人 尽其才
非人力资源经理的角色认知与变换
企业发展
婴儿 七岁儿童 十八岁成年
而立之年
----------------------------------------------------------------------------------
资本积累段 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识管理阶段
市场竞争
承包制、财务 指标、不公平 的、掠夺性的
任人为钱
掌经济权、争 当干部，大干 部不当，当有 实权的小干部
知识管理
平衡考核，战 略目标的设定
任人为贤
责、权、利对 等
中国经理人只会管事不会管人
分享一个小故事：
七人分粥： 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是每天的粥都
不够的。一开始，他们抓阄来决定粥谁来分粥，每天轮一次，于是 乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥那一天，后来他 们推选出一个品德高尚的人来分粥，强权就会产生腐败，大家开始 挖空心思的来讨好他，贿赂他，搞得整个小团队乌烟瘴气的。然后 大家开始组成三人分粥委员会以及四人评选委员会，但他们常常互 相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全都是凉的，最后想出一个方法： 轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗粥， 为了不让自己吃的最少，每人都尽量分的平均，就算不平，也只能 认了。大家快快乐乐、和和气气，日子越来越好。同样是七个人， 不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位有不好的工作 风气，一定是机制出了问题，一定是没有完全的公平、公正、公开， 没有严格的奖罚制度
改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有 得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子 女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望 他们可以在行动上有什么好的结果。 不要让问题挡住目标
如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事 倍功半？ 永远别和部属做哥们儿
素质定义与 素质
描述
词典
进入 培训Fra Baidu bibliotek
测评管 理办法
能
能
培训开发系统 力
力
测
测
评
评
培训方法 培训
方
内
制度
法
容
素质评价系统 考核评价系统
调配、晋升
培训依据（业绩与能力）
能力依据
考核评价
考核方法
考核 制度
薪酬等级 确定依据
薪酬分配系统
薪酬 制度
提供分配方式
价值分配
调资涨薪依据
考核标准
KPI 指标
HR职能：服务、协调、控制、咨询
职能
人事 级别 流程
组织结构 董事长 总经理
资本积累
管人 权利、服从 无序
上下级 劳工领袖 打杂工
市场竞争 知识管理
用人
开发人
平等
互动
堆积（能者多干 分工合作 、收益不多）
功能
扁平化
组织领袖
精神领袖
司机
教练
1、企业在各阶段对管理者的要 求
职能
利益分配
资本积累
大锅饭
干部作用
人力流动的取 向
任人为亲 掌权
人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事 情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力 资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的 教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上 司又尽到责任了吗？
先有好思想，才有好结果 作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以
1、企业在各阶段对管理者的要求
职能
战略 管理
经营
销售 技术 财务
资本积累
听话、做事 要素管理
生产要素（水电 、折旧、人员工 资） 坐销 自然有 记账
市场竞争
参与建议执行 品牌管理（系统 管理系统化） 产品经营
推销 引进改进 监控权利大
知识管理
职能战略支撑 知识管理
资本经营
营销 创新联合创新 管理
企业在各阶段对管理者的要求
非人力资源 的人力资源 管理
让我们一起来约定： 关闭手机或调至静音状态
让我们—— 睁开探索的眼睛 投入参加的热情 支持我们的同事
讨论：您怎么理解人力资 源管理
人力资源管理（HRM）就是根据企业战 略目标，通过工作分析、人力资源规划、 员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、 员工激励、人才培训和开发等一系列手 段来提高劳动生产率，最终达到企业发 展目标的一种管理行为。
在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯 了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是 一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副 总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理 的错……”、“这都是赵经理的错……”，那么老总会反过来问你： “那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不 是很有道理呢？ 随时、随地启发部属
人力资源规划系统
规划计划
职业
化行 为评
依据 职位
职位
提供业务素质标准
说明书
价系
职责
统
分层
分类
依据职责确 立职位标准
，确 立晋
任职资格
升途
标准
径
根据
分层
提供工作标准
任职资格 等级制度
分类 确立 各层
级标
课程 设置 标准
准
课程 设置
职业发展 计划
考试认证方法
考试 依据
业务依据
考试认证
招聘（内外）
提供个性素质标准 素质 模型
么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？ 再比如:日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由 总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务 代表代开。原因是什么？
企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图
第一阶层：服务 这是任何一个部门和任何一位员工都应该具有的心态！在一个组织中需要不
断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神，否则，各自为王的 壁垒必将导致组织沟通效率的十分低下。就这一点而言，人力资源部门必须成为 全公司的表率 。 第二阶层：协调
规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定《部门职责明细 表》、《职务说明书》和《职务权限表》等来规避可能出现的因职责不明或授权 不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗。
经理人要恪守的五大政策：
没有任何借口 对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经
造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多 余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不 允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为……”但当你在 说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。
简单的说，即人与事配合，事得其人，人 尽其才
非人力资源经理的角色认知与变换
企业发展
婴儿 七岁儿童 十八岁成年
而立之年
----------------------------------------------------------------------------------
资本积累段 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识管理阶段
市场竞争
承包制、财务 指标、不公平 的、掠夺性的
任人为钱
掌经济权、争 当干部，大干 部不当，当有 实权的小干部
知识管理
平衡考核，战 略目标的设定
任人为贤
责、权、利对 等
中国经理人只会管事不会管人
分享一个小故事：
七人分粥： 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是每天的粥都
不够的。一开始，他们抓阄来决定粥谁来分粥，每天轮一次，于是 乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥那一天，后来他 们推选出一个品德高尚的人来分粥，强权就会产生腐败，大家开始 挖空心思的来讨好他，贿赂他，搞得整个小团队乌烟瘴气的。然后 大家开始组成三人分粥委员会以及四人评选委员会，但他们常常互 相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全都是凉的，最后想出一个方法： 轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗粥， 为了不让自己吃的最少，每人都尽量分的平均，就算不平，也只能 认了。大家快快乐乐、和和气气，日子越来越好。同样是七个人， 不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位有不好的工作 风气，一定是机制出了问题，一定是没有完全的公平、公正、公开， 没有严格的奖罚制度
改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有 得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子 女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望 他们可以在行动上有什么好的结果。 不要让问题挡住目标
如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事 倍功半？ 永远别和部属做哥们儿
素质定义与 素质
描述
词典
进入 培训Fra Baidu bibliotek
测评管 理办法
能
能
培训开发系统 力
力
测
测
评
评
培训方法 培训
方
内
制度
法
容
素质评价系统 考核评价系统
调配、晋升
培训依据（业绩与能力）
能力依据
考核评价
考核方法
考核 制度
薪酬等级 确定依据
薪酬分配系统
薪酬 制度
提供分配方式
价值分配
调资涨薪依据
考核标准
KPI 指标
HR职能：服务、协调、控制、咨询
职能
人事 级别 流程
组织结构 董事长 总经理
资本积累
管人 权利、服从 无序
上下级 劳工领袖 打杂工
市场竞争 知识管理
用人
开发人
平等
互动
堆积（能者多干 分工合作 、收益不多）
功能
扁平化
组织领袖
精神领袖
司机
教练
1、企业在各阶段对管理者的要 求
职能
利益分配
资本积累
大锅饭
干部作用
人力流动的取 向
任人为亲 掌权
人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事 情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力 资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的 教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上 司又尽到责任了吗？
先有好思想，才有好结果 作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以
1、企业在各阶段对管理者的要求
职能
战略 管理
经营
销售 技术 财务
资本积累
听话、做事 要素管理
生产要素（水电 、折旧、人员工 资） 坐销 自然有 记账
市场竞争
参与建议执行 品牌管理（系统 管理系统化） 产品经营
推销 引进改进 监控权利大
知识管理
职能战略支撑 知识管理
资本经营
营销 创新联合创新 管理
企业在各阶段对管理者的要求
非人力资源 的人力资源 管理
让我们一起来约定： 关闭手机或调至静音状态
让我们—— 睁开探索的眼睛 投入参加的热情 支持我们的同事
讨论：您怎么理解人力资 源管理
人力资源管理（HRM）就是根据企业战 略目标，通过工作分析、人力资源规划、 员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、 员工激励、人才培训和开发等一系列手 段来提高劳动生产率，最终达到企业发 展目标的一种管理行为。
在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯 了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是 一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副 总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理 的错……”、“这都是赵经理的错……”，那么老总会反过来问你： “那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不 是很有道理呢？ 随时、随地启发部属
人力资源规划系统
规划计划
职业
化行 为评
依据 职位
职位
提供业务素质标准
说明书
价系
职责
统
分层
分类
依据职责确 立职位标准
，确 立晋
任职资格
升途
标准
径
根据
分层
提供工作标准
任职资格 等级制度
分类 确立 各层
级标
课程 设置 标准
准
课程 设置
职业发展 计划
考试认证方法
考试 依据
业务依据
考试认证
招聘（内外）
提供个性素质标准 素质 模型