第8章综合生产计划案例电子教案
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第八章综合生产计划.ppt
东方电器开关厂滚动生产计划的推行
一、缘由 （续）
为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要 求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计 划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。 它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、 边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化， 又能保持自身生产的稳定和均衡。
的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订 单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同， 每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要 求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分 被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组 织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济 效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。
1999年12月 编制
1月
上中下 旬旬旬
实施计划
2000年1月 编制
2月
上中下 旬旬旬
准备计划
实施计划
2000年2月 编制
3月
上中下 旬旬旬 预测计划
准备计划
实施计划
4月
上中下 旬旬旬
预测计划 准备计划
5月
上中下 旬旬旬
预测计划
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确，计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更 加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状 态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比 一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能 性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。
确定 方案
2006 2007 2008 2009 2010
生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
0
1
生产与运作管理8综合生产计划
需求波动
对于需求波动较大的产品，可以采取灵活的生产安排和库存管理策略。
产能不足
如果产能不足，可以考虑增加设备或人员，并优化生产流程以提高效率。
总结和展望
综合生产计划是提高生产效率和资源利用率的重要手段。通过合理制定和实 施综合生产计划，企业可以更好地满足市场需求，提升竞争力。
3
制定计划
制定生产计划，包括产量目标、生产时间表和资源分配。
4
调整计划
根据实际情况和市场变化，不断调整和优化生产计划。
综合生产计划的实施
将制定的生产计划付诸实施，并确保顺利执行。在执行过程中，需要进行监控和调整，以保证计划的效果。
常见问题及解决方案
供应链延迟
如果供应链出现延迟，可以与供应商沟通，并调整生产计划以适应变化。
生产与运作管理8综合生 产计划
在这个演示中，我们将探讨生产与运作管理中的综合生产计划，了解其定义、 目的以及实施步骤。让我们开始吧！
什么是综合生产计划？
综合生产计划是制定制造企业产品生产及库存策略的重要工具。它涵盖了生 产计划、库存管理、交货计划等方面。
综合生产计划的目的
综合生产计划的目标是通过合理安排生产活动，满足市场需求，最大程度地提高资源利用率，并实现生产过程 的优化。
综合生产计划的要素
市场需求预测
通过市场调研和数据分析， 准确预测产品的需求量和趋 势。
资源评估
评估生产所需的人力、物料、 设备等资源，并确定可用性。
生产计划
确定产量目标和生产时间表， 确保按时交付产品。
综合生产求和产品销售数据，了解产品的需求趋势。
2
资源评估
评估生产所需的资源，包括原材料、生产设备和人员。
对于需求波动较大的产品，可以采取灵活的生产安排和库存管理策略。
产能不足
如果产能不足，可以考虑增加设备或人员，并优化生产流程以提高效率。
总结和展望
综合生产计划是提高生产效率和资源利用率的重要手段。通过合理制定和实 施综合生产计划，企业可以更好地满足市场需求，提升竞争力。
3
制定计划
制定生产计划，包括产量目标、生产时间表和资源分配。
4
调整计划
根据实际情况和市场变化，不断调整和优化生产计划。
综合生产计划的实施
将制定的生产计划付诸实施，并确保顺利执行。在执行过程中，需要进行监控和调整，以保证计划的效果。
常见问题及解决方案
供应链延迟
如果供应链出现延迟，可以与供应商沟通，并调整生产计划以适应变化。
生产与运作管理8综合生 产计划
在这个演示中，我们将探讨生产与运作管理中的综合生产计划，了解其定义、 目的以及实施步骤。让我们开始吧！
什么是综合生产计划？
综合生产计划是制定制造企业产品生产及库存策略的重要工具。它涵盖了生 产计划、库存管理、交货计划等方面。
综合生产计划的目的
综合生产计划的目标是通过合理安排生产活动，满足市场需求，最大程度地提高资源利用率，并实现生产过程 的优化。
综合生产计划的要素
市场需求预测
通过市场调研和数据分析， 准确预测产品的需求量和趋 势。
资源评估
评估生产所需的人力、物料、 设备等资源，并确定可用性。
生产计划
确定产量目标和生产时间表， 确保按时交付产品。
综合生产求和产品销售数据，了解产品的需求趋势。
2
资源评估
评估生产所需的资源，包括原材料、生产设备和人员。
第8章 综合生产计划(1)
2月 15000
3月 20000
28型产量（辆 30000
30000
30000
总工时
68000
68000
75000
二、主生产计划
主生产计划（MPS）是在综合生产计划基础上 制定的运作计划，其目的是要确定企业生产的最 终产品的出产数量和出产时间。
某自行车厂24型自行车的主生产计划
1月
2月
3月
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
月份 月需求 累计月需求 月工作日 累计月工作日
4
1600
1600
21
21
5
1400
3000
22
43
6
1200
4200
22
65
7
1000
5200
21
86
8
1500
6700
23
109
9
2000
8700
21
130
10 2500
11200
21
151
11 2500
13700
20
171
12 3000
16700
•
天生我材必有用，千金散尽还复来。14:58:0514:58:0514:5812/10/2020 2:58:05 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.12.1014:58:0514:58Dec-2010-Dec-20
•
得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。14:58:0514:58:0514:58Thur sday, December 10, 2020
8.2 综合计划
一、综合生产计划
《综合计划》PPT课件
生产运作过程控制 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRPⅡ ·作业排序 ·项目管理 ·库存管理 ·质量管理
整理课件 ·设备管理
层次和职能计划之间的关系
企业计划的层次 ：战略、战术、作业
战略层 战术层
涉及产品发展方向，生产发展规模，技 术发展水平，新生产设备的建造等。
确定在现有资源条件下所从事的 生产经营活动应该达到的目标， 如产量、品种、产值和利润。
割草机引擎 12 时间（月）
综合计划策略
处理非均匀需求有三种纯策略：
改变库存水平 改变生产速率 改变工人数量
一般在使用过程中主要是采用混合策略。
问题
改变库存水平对纯劳务性生产是否合适？
策略
只能通过价格折扣等方式来转移需求，
使负荷高峰比较平缓。
整理课件
综合计划的成本
员工雇佣和解雇成本 加班工资
5 years
层次和职能计划之间的关系
长期计划
研发 新产品计划 资本费用 设施选址和扩展
中期计划 短期计划
销售计划 产品计划和预算 制定雇员、库存、转包策略 分析生产作业计划
工作分配 订货 工作排程 调度
整理课件
层次和职能计划之间的关系 战略计划
综合生产计划
*生产计划大纲
职能计划 制定生产计划大纲，有多项输入（图8-2）。其中：
来自企业外部的依据
原材料供应能力
来自企业内部依据：
企业生产能力
整理课件
生产计划的层次
生产综合计划 主生产计划 详细的工作排程
计划层 执行层 操作层
整理课件
生产计划的层次
综合生产计划以假定产品为计划对象。 产品出产计划以具体产品和工矿配件作 为计划对象。 生产作业计划是产品出产计划的执行计 划，是指挥企业内部生产活动的计划。 生产计划的层次性详见教材P213页表82。
第08章综合生产计划
A：50*20/36.67=27 C:125*40/36.67=136
B:100*30/36.67=82 D:25*80/36.67=55
27＋82＋136＋55＝300
（二）生产能力与生产任务（负荷）的平衡
• 主要包括三方面的内容：
-将生产任务与生产能力进行比较；
-按比较的结果采取措施； -计算生产能力利用指标。
t n t pj
i
i
N ij
Ni--为具体产品的年计划产量。 tij--为i产品在j机床加工的单位台时定额。 N--为各种产品年产量总和。 然后，将各产品的计划产量折合成假定产品的产量。
2、假定产品的计算
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时 定额如下表所示，计算假定产品的产量。
（一）代表产品和假定产品
1、代表产品的计算
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如下表 所示，现以C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品的产量：
代表产品的计算
产品
A B C D
合计
计划年产量
50 100 125 25 300
单位产品 台时定额
20 30
40 80
计划层
执行层
操作层
综合生产计划 产品出产计划
物料需求计划
生产作业计划
产品（假定产品、代 零件（自制件、外购 表产品、具体产品） 件、外协件）毛坯、
原材料
工序
产品生产周期 成品库存
产品结构、加工制造 加工线路、加工时间、
提前期、库存
在制品库存
经营计划处（科）
生产处（科）
车间计划科（组）
1年 季或月 全厂
第8章--综合生产计划PPT课件
• 怎样去预测市场？有了预测后怎样制定生产计划以及相应 的物料需求计划、能力需求计划？ 本章就试图介绍解决这一系列问题的方法。
.
4
第1节 计划管理的基本概念
• 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫 做计划管理。
• 计划管理是一个过程，包括编制计划、执 行计划、检查计划完成情况和拟定改进措 施四个阶段。
品目和品种 轮番生产周期 子系统
中层决. 策
品目 进度计划
基层决策
11
（二）生产计划指标体系
1．产品品种指标 包括企业在计划年度内生产的产品品名和品种数， 它反映了企业在品种方面满足社会需求的能力。
2．产品质量指标 指企业在计划年度内提高产品质量方面应达到的 水平，其中又分产品品级指标和生产过程工作质 量指标。
0
0 5 1250
5月 1150
5750
22 176 33
8
1600 0 0
6月 1725
8625
20 160 54
21
4200 0 0
总计
5800 7000
正常人工成本(所需生产时间×4)
3700 2850 2000 1700 2300 3400 16000000
0
0
0
0
.
22
方案2：工人人数不变，仅改变库存水平:
0
12210
1860 10350 0
0
0
0
450 375 275 225 275 400
0
0
177 554 792 408
0
0
266 494 776 12 1548
26752 23104 25536 25536 26752 24320 15200
.
4
第1节 计划管理的基本概念
• 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫 做计划管理。
• 计划管理是一个过程，包括编制计划、执 行计划、检查计划完成情况和拟定改进措 施四个阶段。
品目和品种 轮番生产周期 子系统
中层决. 策
品目 进度计划
基层决策
11
（二）生产计划指标体系
1．产品品种指标 包括企业在计划年度内生产的产品品名和品种数， 它反映了企业在品种方面满足社会需求的能力。
2．产品质量指标 指企业在计划年度内提高产品质量方面应达到的 水平，其中又分产品品级指标和生产过程工作质 量指标。
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0 5 1250
5月 1150
5750
22 176 33
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6月 1725
8625
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总计
5800 7000
正常人工成本(所需生产时间×4)
3700 2850 2000 1700 2300 3400 16000000
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方案2：工人人数不变，仅改变库存水平:
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1860 10350 0
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266 494 776 12 1548
26752 23104 25536 25536 26752 24320 15200
第8章 综合生产计划
比较得出结论，按总费用最低的原则，计划方案三较好，但 是，外包的风险较大，因为不能控制承包商的行为。若要采取 外包的生产方式，必须慎重考虑承包商的信誉、能力等问题。
26
二、线性规划—运输模型法
min Z cijk xijk
i 1 j 1 k 1 m T T T
x
k j m
ijk
p ij (i 1, 2, 3,..., m; j 1, 2, 3,..., T )
ijk
x
t 1 j 1
412
22 7040
720
20 6400
1408
1800 8
1216
1500 -276
1344
1100 -32
1344
900 412
1408
1100 720
1280
1600 400
缺货损失(缺货件数×5)
安全库存(根据表)(正数)多余库存 (期末库存-期初库存) 库存费用 正常人工成本(可用生产时间×4)
0
450 0
1380
375 0
160
275 0
0
225 281
0
275 688
0
400 0
1540
948 160000
23
2816 0
2432 0
2688 0
2688 0
2816 0
2560 0
方案3：在正常工作时间内按需求与测量最小的月份（4月） 组织生产，确定出所用工人人数后不再改变。
外包
1月
5
一、计划管理的层次 1.长期计划 长期计划要处理的是企业的发展与外部环境的关 系问题。 2.中期计划 中期计划要处理的是将已知的或预测的市场需求 细化为企业的生产指标和产品任务计划的问题。 3.短期计划 短期计划所处理的基本上是企业内部的具体作业 管理问题。
综合生产计划案例PPT学习教案
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品
产量
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
第15页/共72页
16
8.2.1 生产运作能力（续）
生产能力与任务(负荷)的平衡
90%以上的市区顾客在呼叫后能够在5分钟内得到答复。
第26页/共72页
27
8.3 处理非均匀需求的策略
8.3.1 影响需求的方法 8.3.2 调节产能的方法
第27页/共72页
28
8.3.1 影响需求的方法
（1) 通过调节价格转移需求
平时上班时间电话费率高，节假日、周末和夜间 电话费率低；白天乘飞机票价高，晚间飞行票价 低；影剧院平时票价低，周末票价高；晚上打保 龄球费率高，上午打保龄球费率低；晚上12点以 后过桥不收过桥费等。
综合生产计划案例
会计学
1
第8章 综合计划 Aggregate Planning
8.1 概述 8.2 能力计划 8.3 处理非均匀需求的策略 8.4 生产大纲的制定 8.5 产品生产计划的编制 8.6 收入管理
第1页/共72页
2
8.1 概述
8.1.1 企业计划的层次 8.1.2 生产计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划方法
工序
加工路线、加工时间 、在制品库存
车间计划科(组) 双日、周、旬 工作日、小时、分
工段、班组、工作地
各种作业排序方法
第5页/共72页
6
8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
确定 目标
评估 当前
预测 未来
产量
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
第15页/共72页
16
8.2.1 生产运作能力（续）
生产能力与任务(负荷)的平衡
90%以上的市区顾客在呼叫后能够在5分钟内得到答复。
第26页/共72页
27
8.3 处理非均匀需求的策略
8.3.1 影响需求的方法 8.3.2 调节产能的方法
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8.3.1 影响需求的方法
（1) 通过调节价格转移需求
平时上班时间电话费率高，节假日、周末和夜间 电话费率低；白天乘飞机票价高，晚间飞行票价 低；影剧院平时票价低，周末票价高；晚上打保 龄球费率高，上午打保龄球费率低；晚上12点以 后过桥不收过桥费等。
综合生产计划案例
会计学
1
第8章 综合计划 Aggregate Planning
8.1 概述 8.2 能力计划 8.3 处理非均匀需求的策略 8.4 生产大纲的制定 8.5 产品生产计划的编制 8.6 收入管理
第1页/共72页
2
8.1 概述
8.1.1 企业计划的层次 8.1.2 生产计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划方法
工序
加工路线、加工时间 、在制品库存
车间计划科(组) 双日、周、旬 工作日、小时、分
工段、班组、工作地
各种作业排序方法
第5页/共72页
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8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法
确定 目标
评估 当前
预测 未来
相关主题
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10
8.2.1 生产运作能力（续）
对于流程式生产，生产能力是一个 准确而清晰的概念；
对于加工装配式生产，生产能力则 是一个模糊的概念。
大量生产，品种单一，可用具体产品数 表示生产能力；
对于大批生产，品种数少，可用代表产 品数表示生产能力；
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
11
8.2.1 生产运作能力（续）
16
8.2.2 生产能力计划
对制造业，编制生产能力计划首先要进 行需求预测，然后按照预测的产品出产 数量计算需投入的设备和劳动力数量， 最后合理配置可以获得的设备和劳动力。 例 某企业生产A、B两种产品，其工时定 额如表8-4所示。根据需求预测，得出6 个月的产品出产预计划如下表所示。
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
17
8.2.2 生产能力计划（续）
工时定额
A产品生产 加工中心 工时定额
16
2.1
19
6.8
25
4.1
41
7.2
52
3.9
B产品生产
加工中心
工时定额
10
2.8
18
1.3
19
3.6
35
2.1
52
1.7
预产品生产计划
月份
产
品
1
2
3
4
5
6
A 400
200
250
350
200 100
B
300
350
200
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
执行层
操作层
计划的形式及 种类
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门
计划期
计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方
法举例
生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件
产品生产周期、成品 库存
经营计划处(科)
一年
季(细到月)
零部件(毛坯)投入出产计 周生产作业计划、关 划、原材料需求 计划等 键机床加工计划等
300 300 18
8.2.2 生产能力计划（续）
对于多品种、中小批量生产，则只能以 假定产品(Pseudo-product)的产量来表示 生产能力。 代表产品是结构与工艺有代表性，且产 量与劳动量乘积最大的产品； 假定产品是按各种具体产品工作量比重 构成的一种实际上不存在的产品。
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
12
8.2.1 生产运作能力（续）
代表产品和假定产品的计算
各种作业排序方法
5
8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动 式计划方法
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
6
8.1.3 制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法 （续）
执行计划
预计计划
2011 2012 2013 2014 2015
滚动期
2012
2013
2014
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
14
8.2.1 生产运作能力（续）
假定产品的计算
首先，计算假定产品的台时定额：
tpj＝(50×20+100×30+125×40+25×80)÷300
=36.67(台时) 然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产 量
A：50×20/36.67= 27 B：100×30/36.67=82 C：125×40/36.67= 136 D ：25×80/36.67 = 55
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
9
8.2.1 生产运作能力
生产运作能力是生产运作系统在一定时 期内可实现的最大产出量。 对制造业，生产能力是指在一定时期内， 在先进合理的技术组织条件下所能生产 一定种类产品的最大数量； 对服务业，运作能力可以表现为一定时 期内被服务的顾客人数。
华中科大管理学院 陈荣秋马士华
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合
高 企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合 中 中层部门领导 资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
低层，车间领导 日常活动处理
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4
8.1.2 生产计划的层次
计划层
2015
2016
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7
8.1.3制定计划的一般步骤及滚 动式计划方法（续）
滚动式计划方法的优点：
计划的严肃性和计划的应变性都得到保证。 提高了计划的连续性。
但计划编制的工作量较大。
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8
8.2 能力计划
8.2.1 生产运作能力 8.2.2 生产能力计划 8.2.3 服务能力计划
战术层：战术层计划是确定在现有资 源条件下所从事的生产经营活动应该
达到的目标，如产量、品种、产值和
利润
作
业
作业层：作业层计划是确定日常的生
层
产经营活动的安排
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3
8.1.1 企业计划的层次（续）
不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
产品
计划年产 台时定额 折换成代 折换成假
量
表产品C 定产品的
的产量 产量
A 50
20
B 100
30
C 125
40
D 25
80
25
27
75
82
125
136
50
55
合计ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
300
275
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300
13
8.2.1 生产运作能力（续）
代表产品的计算
A： 50×20/40 = 25 （台） B： 100×30/40 = 75（台） C： 125 （台） D: 25×80/40 = 50（台）
第8章综合生产计划案例
8.1 概述
8.1.1 企业计划的层次 8.1.2 生产计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划方 法
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2
8.1.1 企业计划的层次
战 略 层
战略层：战略层计划涉及产品发展方 向， 生产发展规模，技术发展水平， 新生产设备的建造等。
战 术 层
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8.2.1 生产运作能力（续）
生产能力与任务(负荷)的平衡
比较生产任务与生产能力有两种方法： 用产品数和台时数。 将某设备年有效工作小时数与某设备生 产任务台时数比较，可知能力是否够。 由于需求不均匀，即使总量上平衡，某 段时间内负荷仍可能超过能力。
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零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存
工序
加工路线、加工时间、 在制品库存
生产处(科)
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
全厂
车间及有关部门
工段、班组、工作地
线性规划、运输问题 算法、SDR 、
LDR
MRP、批量算法
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