第五章战略
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第五章：目标市场战略
2、选择目标市场策略
无差异市场策略
差异市场策略
集中市场策略
目标市场策略： ~是指企业对 客观存在的不 同消费者群体， 根据不同商品 或劳务的特点， 采取不同的市 场营销组合的 策略
无差异市场策略
无差异市场策略：指企业采用单一的营销策略来开拓市场 。即企业着眼于消费者需求的同质性，把整个市场看成一 个大市场，对市场的各个部分同等看待，推出一种商品， 采用一种价格，使用相同的分销渠道，应用相同的广告设 计和广告宣传，去占领总体市场的的策略。 利于企业降低成本，取得规模效应；不需对市场细分，节 省市场调研和宣传费用，有利于提高利润水平。
市场挑战者策略
市场挑战者
成功案例
•市场挑战者：~是指在市场上 紧追市场领导者的企业，一般 也是具有强大竞争实力的公司， 通常有约30%的市场份额被市 场挑战者所掌握，它在行业经 营中也有很大的力量，往往名
列第二、第三的企业。
美国的福特汽车、百事 可乐直追市场领导者， 并不断向其发动进攻， 往往从产品创新、价格、 成本、促销等方面展开 对抗。 国美、永乐，苏宁、五 星、大中
4、确定营销组合策略
案例：“拉链大王”寻找需求的“萌芽”
• 被喻为“世界拉链大王”的日本人吉田忠雄，于1934年创建了吉田工业公司。 经过几十年的发展，到20世纪70年代末销售额高达20亿美元。可是到了20世 纪80年代，产品出现滞销，不少人断言，拉链业已到了尽头，必须马上转产。 面对严峻的现实，吉田忠雄不但没有作出转产的决定，更没有一点倒闭的恐 慌。 • 吉田认为，拉链业是一个潜力巨大的市场，需求的“萌芽”是存在的，关键 在于能不能不断地发现它、认识它和掌握它。吉田认为，拉链的用途不能只 限于行李袋。他把常人所能理解道德拉链推广到生活的每一个角落：一顶顶 野外帐篷，用拉链拼装；一片片渔船上的围网，用拉链连接；就连小巧玲珑 的化妆盒，也由精致的拉链来封口。耐酸的、抗火的、透风的、密封的，五 颜六色，应有尽有，使以“YKK”命名的拉链风靡世界。
第五章企业竞争战略
第五章企业竞争战略一、名词解释1.成本领先战略2.差异化战略3.集中化战略4.分散性行业5.防御战略二、判断题1.成本领先战略的战略目标是以比竞争对手绝对低的成本获得成本优势。
（）2.差异化战略亦称特色经营战略，企业采用此种战略时，可以不必考虑成本问题，因为它提供的独特性的东西能满足顾客特殊需求而形成了竞争优势。
（）3.集中化战略是基于成本领先战略或差异化战略基础之上的，且三者不能同时实施。
（）4.实行成本领先战略的公司，向客户销售的是标准化的产品或服务。
（）5.当公司与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的反击手段。
（）6.差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。
（）7.缺乏联系主要业务和辅助业务的核心能力，公司仍能够成功地执行差异化战略。
（）8.差异化战略的风险之一在于公司采取的差异化手段不能为顾客提供价值。
（）9.与成本领先和差异化战略不同，集中化战略对于各种业务和次要业务的完成情况依赖性要少一点，目的是要在一种更高级的方式下竞争。
（）10.化战略的竞争风险在于狭窄的竞争性细分市场中的顾客求可能会与一般顾客需求趋同。
（）11.成功执行成本领先和差异化整合战略的企业之所以能获得超额利润，是因为这种战略的好处具有累加性。
（）12.成本领先和差异化整合战略的优点在于它不存在很多实质的风险。
（）13.集中化战略实质上属于一种市场利基行为，只要目标市场足够大且可盈利，公司即可考虑采用此种战略。
（）14.分散性行业的企业竞争战略方案有很多种，该类企业可以选以择其中任意一种或多种作为其战略。
（）15.企业可以通过控制成本驱动因素或改造企业的价值链来获得成本优势，此做法的目的是使企业价值链上的累积成本低于竞争对手的累积成本。
（）16.企业可以通过质量、可靠性、成本、品牌等的差异化来实现产品差异化。
（）17.在全球市场上，具备执行成本领先或差异化战略的能力对企业保持竞争优势非常重要。
（）18.公司选择了一种战略后，应在那些能为公司核心竞争力做贡献的部门迅速执行。
第五章企业总体战略
市场渗透(market 1．市场渗透(market penetration)
市场渗透：是指企业生产的老产品在老市场上进一步渗透， 扩大销售。 主要办法有： (1)尽量使老顾客增加购买数量； (2)夺走竞争对手的顾客； (3)争取一些潜在的新用户。
市场开发(market 2．市场开发(market development)
4．密集性成长战略分析
（1）密集性成长战略的优点 ） ——企业将资源集中于一种产品或业务，有 利于企业实现规模经济和经验曲线效应，获得较高 的运作效率。 ——有利于企业形成较强的核心能力和持久的 竞争力，成为某一产品市场上的“专业化巨人”。 （2）密集性成长战略的缺陷 ） “将所有鸡蛋放入一个篮子里”——将全部资 源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营， 一旦市场需求下降，或行业发生萎缩，采取这一战 略的企业容易受到较大打击。
讨论： 讨论： 从饮料到童装：娃哈哈在发展战略上的新选择 从饮料到童装：
娃哈哈品牌在儿童市场纵横驰骋了18年，连续多年 排名中国饮料企业第一名，雄居中国儿童饮料行业霸主 的地位。2002年8月，娃哈哈集团董事长宗庆后宣布， 要凭借其在儿童饮料市场的品牌地位和影响力，进军童 装高端市场，并宣称在全国的专卖店要开到2000家，以 增强娃哈哈童装的市场竞争实力。 消息一发布，娃哈哈庞大的分销商队伍里掀起了经 销童装热。在娃哈哈童装连锁店渠道中，50%的分销商 是一手拿饮料，一手拿童装叫卖。 “绿色环保童装”是娃哈哈亮点之一，注重童装的 健康、舒适、漂亮的特色，严格按照国际及国家有关绿 色环保标准组织生产，从面料选择、设计风格、童装规 格上都更人性化。
市场开发：是指用老产品去开发新市场。当老产品在老市 场上已无进一步渗透的余地，或者新市场的发展潜力更大， 或者新市场的竞争相对缓和时，企业可以考虑采用市场开 发战略。 主要方法： （1）进入新的细分市场； （2）为产品开发新的用途； （3）将产品推广到新的地理区域。
第五章 企业总体战略
• 答案：√
• 2、纵向一体化战略是企业在竞争比较激烈 的情况下进行的一种战略选择。
• 答案：×横向一体化
• 3、从企业经营风险的角度来说，稳定型战 略的风险相对较小，对于那些曾经成功地 在一个个处于上升趋势的行业和一个不大 变化的环境中活动的企业来说并没有效果。
• 答案：×很有效
• 4、采取收缩型战略往往是不得已而为之， 其目的主要是应付企业面临的困境，力求 通过重整资源，激发企业内在潜力，从而 尽快摆脱困境，实现新的发展和腾飞。
• 二、企业稳定型战略的特点与优势 • 1、稳定型战略的特点
– 追求既定的或与过去相似的经营目标； – 为将来的大发展做好充分准备； – 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务； – 稳定和巩固企业现有的竞争地位； – 期望取得的成就按大体相同的比率增长，实现稳
步ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
• 2、稳定性战略的优势
星巴克的市场渗透
区域扩张 产品中国化
投入力量
海尔的横向一体化
• 四、企业发展型战略的适用条件
– 宏观经济和行业发展状况良好； – 市场需求呈增长趋势； – 符合国家产业发展战略的要求； – 各种资源保障； – 企业文化保障。
第二节 企业稳定型战略
• 一、企业稳定型战略的含义
– 稳定型战略是指受经营环境和内部资源条件的 限制，企业在战略规划期内使资源分配和经营 状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
– 创造更高的经营效率与效益，避免企业组织的 老化，使企业重视充满生机和活力；
– 保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
• 3、企业发展型战略的风险
– 获得初期效果后，容易导致盲目发展和为了发 展而发展，从而破坏企业的资源平衡；
• 2、纵向一体化战略是企业在竞争比较激烈 的情况下进行的一种战略选择。
• 答案：×横向一体化
• 3、从企业经营风险的角度来说，稳定型战 略的风险相对较小，对于那些曾经成功地 在一个个处于上升趋势的行业和一个不大 变化的环境中活动的企业来说并没有效果。
• 答案：×很有效
• 4、采取收缩型战略往往是不得已而为之， 其目的主要是应付企业面临的困境，力求 通过重整资源，激发企业内在潜力，从而 尽快摆脱困境，实现新的发展和腾飞。
• 二、企业稳定型战略的特点与优势 • 1、稳定型战略的特点
– 追求既定的或与过去相似的经营目标； – 为将来的大发展做好充分准备； – 继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务； – 稳定和巩固企业现有的竞争地位； – 期望取得的成就按大体相同的比率增长，实现稳
步ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ进。
• 2、稳定性战略的优势
星巴克的市场渗透
区域扩张 产品中国化
投入力量
海尔的横向一体化
• 四、企业发展型战略的适用条件
– 宏观经济和行业发展状况良好； – 市场需求呈增长趋势； – 符合国家产业发展战略的要求； – 各种资源保障； – 企业文化保障。
第二节 企业稳定型战略
• 一、企业稳定型战略的含义
– 稳定型战略是指受经营环境和内部资源条件的 限制，企业在战略规划期内使资源分配和经营 状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
– 创造更高的经营效率与效益，避免企业组织的 老化，使企业重视充满生机和活力；
– 保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
• 3、企业发展型战略的风险
– 获得初期效果后，容易导致盲目发展和为了发 展而发展，从而破坏企业的资源平衡；
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略第五章口诀
战略第五章口诀战略第五章口诀——“以人为本，科技兴军，创新求胜，信息化战争，联合制胜”人是军队的核心，是一支优秀军队的基石。
因此，以人为本是军队战略中不可或缺的一个环节。
军队要在训练中注重人性化，尊重个体差异，激发士兵的积极性和创造性，提高士兵的综合素质和作战能力。
同时，军队要注重官兵关系的建设，加强官兵之间的交流和沟通，增强团队协作精神，共同完成各项任务。
科技是现代战争的重要支撑。
要充分利用现代科技手段，提高军队的保障能力和作战效能。
例如，加强军事装备的研发和生产，使其更加适应未来战争的需要；发展高新技术武器装备，提高军队的远程打击能力和信息化能力；加强网络信息安全，防范网络攻击和情报泄漏；发展卫星通信和定位技术，提高军队的战场定位和指挥控制能力等。
创新精神是军队取得胜利的关键。
要鼓励官兵在实践中勇于创新，不断探索新的作战方法和战术思路。
同时，军队要加强与科研机构、高校等的合作，吸收新技术、新理念，推动军事理论和实践的创新发展。
只有不断创新，才能在未来战争中立于不败之地。
信息化战争是现代战争的新特点。
要加强对信息化战争的认识和研究，提高军队的信息化应对能力。
例如，发展作战信息系统，实现指挥、控制、情报集成化；加强网络信息安全，防范敌方网络攻击和情报窃取；提高信息处理和传输能力，加强对网络空间的掌控等。
联合作战是现代战争的基本形式。
要加强军地联合、军军联合、军民联合，提高联合作战能力。
例如，加强军民融合，利用民间资源为军队提供保障；加强军地联合，实现战场和后方的有效衔接；加强军军联合，实现多军种、多国家的协同作战；加强军队与社会的联系，增强军队的凝聚力和形象。
战略第五章口诀提出了军队未来的发展方向和目标。
只有全面贯彻落实这些口诀，才能提高军队的整体素质和作战能力，确保军队在未来的战争中取得胜利。
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
第五章 城市发展战略
2、主导产业的特征 （1）主导产业所生产的产品主要是供应城市以外
地区的；
（2）在城市经济中占有较大比重，能在一定程度
上支配城市经济的发展；
（3）是新兴的产业部门，能广泛吸收新技术，并 促进新技术发展，在一定时期内能维持较高的 增长率； （4）与其他产业部门有较高的关联度。
以色列、荷兰农业启示
• 以色列和荷兰的自然条件并不好，荷兰 处于沿海地区，人口密集，有近1/4的土 地是填海造出来的；以色列3/4的国土是 沙漠，严重缺水。但是这两个国家以市 场为导向，依靠科学技术的力量，创出 了高效农业发展的典范。
第二节
城市性质的确定
一、城市性质的含义
国标《城市规划基本术语标准》：城市性质是指
“城市在一定地区、国家以至更大范围内的政
治、经济与社会发展中所处的地位和所担负的
主要职能。”
城市性质代表了城市的个性、特点和发展方向。
二、城市职能及其类型
1、城市职能 国标《城市规划基本术语标准》：城市职能是指 “城市在一定地域内的经济、社会发展中所发
核心思想：健康的经济发展应建立在生态可持续
能力、社会公正和人民积极参与自身发展决策
的基础上。
1992年联合国“环境与发展”大会（又称为地球 峰会 Earth Summit）通过了《里约环境与发 展宣言》和《21世纪议程》，世界各国政府共 同承诺和一致接受可持续发展战略为21世纪发
展的基本战略。
1994年我国政府发布了《关于贯彻实施中国21世 纪议程——中国21世纪人口、环境与发展白皮
2、城市人口规模的预测方法
（1）劳动平衡法（《城市规划原理》P183）；
（2）职工带眷系数法（《城市规划原理》P183－4）；
（3）综合平衡法(递推法）（《城市规划原理》P184）；
第五章 公司战略
案例：健力宝的分销渠道
长期以来，健力宝绝大部分饮料的销售是通 过传统的一次、二次、三次批发的多级经销商代 理制运行的。而健力宝的销售人员则主要协助各 地经销商进行批发。 1994年以前，健力宝销售部每年的销售计 划依赖于每年一度的国家糖酒订货会订货量，利 用分布在全国的80家经销商500个老客户单位订 货，根据他们订货时预付款(占订货款的5％)的情 况进行计划供应，新客户如没交纳预付款原则上 不供货。这种销售策略事实上限制了健力宝自己 的市场，造成大量经销商转销“两乐”产品。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠， 或不能满足企业对零部件、原材料的需求； 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多； 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资 金和人力资源；（必要条件） 5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至 关重要； 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
供应商 价值链 组织的 价值链
分销渠道 价值链
消费者 价值链
图2.18 价值系统
（二）横向一体化 横向一体化就是公司运营于多个地点， 但运营都处于某产业价值链上的同一点。 通过横向一体化（通常获得竞争公司所有 权），公司把产品扩展到其他地方或者向 当前市场提供更多、更广泛的产品和服务， 从而实现增长。
在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起 开始了大规模横向一体化扩张的举措： 1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的 青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资 子公司； 1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60％的股权； 同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司； 12月，全资收购广东强力啤酒厂； 2000年5月，收购河北廊坊啤酒厂； …… 到2000年底，青岛啤酒用不到三年时间通过多种方 式，成功收购了30家啤酒生产企业，年产量达180万吨， 成为中国第一。
第五章 战略规划与市场营销管理 《市场营销学》ppt
5.2 市场营销管理
（1）负需求 任务是改变市场需求 （2）无需求 任务是刺激市场需求 （3）潜伏需求 任务是开发市场需求 （4）下降需求 任务是重振市场需求
5.2 市场营销管理
（5）不规则需求 任务是协调市场需求 （6）充分需求 任务是努力维持市场需求 （7）过量需求 任务是降低市场需求 （8）有害需求 任务是反市场需求
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 3. 市场追随者竞争策略 （1）紧密追随策略 （2）距离跟随策略 （3）选择追随策略 （4）迂回攻击 （5）游击战
5.1 企业战略
5.1.3 实现市场营销战略目标的策略分析 4. 市场补缺者竞争策略 （1）最终用户专业化 （2）垂直层面专业化 （3）地理区域专业化 （4）产品或产品线专业化 （5）质量价格专业化
5.1 企业战略
5.1.1 企业战略的含义与特点 企业战略有如下特点： （1）长远性。 （2）全局性。 （3）指导性。 （4）抗争性。 （5）客观性。 （6）可调整性。 （7）广泛性。
5.1 企业战略
5.1.2 企业战略规划过程
规定企业任务
确定企业目标
安排业务组合
制定新业务计划
5.1 企业战略
第三，收割，目的是增加战略业务单位的短期现金流量，而不顾 长期效益。这种战略特别适用于弱小的现金牛，因为这类单 位很快要从成熟期进入衰退期，其前途黯淡，企业又需要从 这类单位抽取更多现金。此外，这种战略还可用于问号类和 瘦狗类产品。
第四，放弃，目的是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限 的资源用于经营效益较好的业务，从而增加盈利。这种战略 特别适用于那些没有前途或妨碍企业增长盈利的问号类和瘦 狗类产品。
5.3 市场营销管理过程
第五章_国际商务战略
企业战略通常分为三个层次：
1 宏观战略是指从整体和全局角度把关注如何在某一特 定市场上获取竞争优势； 3 微观战略则考虑如何有效地组合企业内 部的资源来执行宏观战略和中观战略
二 国际经营战略及其特点
所谓国际经营战略;是指企业在国际经 营活动中;面对激烈变化的国际经营环境;为 实现资源的全球优化配置;以及在全球范围 内实现有效的市场选择与进入;达到最优整 体效益而作出的全局性 长远性的谋略和规 划
有差异性;所以某些企业又掌握了一定的垄 断优势 不完全竞争市场比较接近现实市场; 特别是大宗消费品市场的实际状况
4寡头垄断 寡头垄断市场又叫寡占市场;也 是一种比较接近现实状况的市场类型 在这 种市场结构中;由少数几家寡头企业占有某 一行业或产品的较大市场份额;并联合制定 寡头垄断价格
3 产业结构分析
该理论认为;企业制造与实现价值的活 动是一个可以用链表示的系统;即构成企业 的价值链Value Chain 因此;企业的全部生产 经营活动可以分成基本增值活动和辅助增 值活动两大类
1 基本增值活动
基本增值活动即生产经营活动;也就是 企业自身的价值创造活动;根据生产经营活 动发生的先后顺序;又可把基本增值活动分 为上游环节和下游环节;其中材料供应 产品 开发与生产运行属于上游环节；成品运输 销售及售后服务为下游环节
6人力资源 对企业的人力资源的评估主 要包括：企业现有各类人员的数量 质
量 结构年龄结构和专业技术结构以及
增减变动 其中特别需要强调的是质量; 具体体现为员工的技术技能 工作能力
受教育水平和合作态度等;还包括企业 高层管理人员的领导决策能力等
2 核心能力分析
所谓核心能力;是指企业可以在市 场中保持和获得的竞争优势 核心能力 不同于企业所拥有的一般能力 对于企 业来说;识别核心能力;从而长期在市场 上保持竞争优势是十分重要的
第五章 战略分类与基本战略 (《战略管理》PPT课件)
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第五章 战略分类与基本战略
• 差异化战略的理解
• 差异化产品或服务的具体内容 • 差异化战略有效实施的内外部条件 • 差异化战略的产品和服务独特性 • 不同的战略会导致不同程度的差异化 • 差异化战略的市场范围
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第五章 战略分类与基本战略
差异化战略与低成本战略的关系
能力、竞争强度等方面存在很大差异；
• 小市场具有很好的成长潜力； • 拥有有效服务目标细分市场的资源和能力； • 产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度； • 服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。
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第五章 战略分类与基本战略
聚焦战略的风险
• 目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差
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第五章 战略分类与基本战略
传统成本管理与现代成本控制
• 广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括
产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成 本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列 与产品有关的所有企业资源的耗费。
• 从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶
段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节， 从源头避免成本。
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第五章 战略分类与基本战略
7、聚焦战略
• 聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚
焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。
• 聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和
聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而 强”、“小而大”、“小而特”成为可能。
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第五章 战略分类与基本战略
第五章稳定与紧缩型战略
（二）特征： 特征：
由于稳定型战略从本质上追求的是在过去经营状况基础上的 稳定，因此，它具有如下特征： 稳定，因此，它具有如下特征：
企业对过去的经营业绩表示满意， 企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经 营目标。例如， 营目标。例如，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者 的地位， 的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时间里依然以这一目标作为 企业的经营目标。 企业的经营目标。 企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例递增。 企业在战略规划期内所追求的绩效按一定的比例递增。这里的增长是 一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常规的迅猛发展。例如， 一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常规的迅猛发展。例如， 稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下， 稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容 量的增长，企业的销售额也随之增长， 量的增长，企业的销售额也随之增长，这种情况并不能算典型的增长 型战略。实行稳定型战略的企业总是在市场占有率、 型战略。实行稳定型战略的企业总是在市场占有率、产销规模或总体 利润水平下保持现状或略有增加， 利润水平下保持现状或略有增加，从而稳定和巩固企业现有的竞争地 位。 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会， 企业准备以过去相同的或基本相同的产品和劳务服务于社会，这意味 着企业在产品上的创新较少。 着企业在产品上的创新较少。
（二）缺点： 缺点：
稳定型战略的执行是以包括市场需求、 稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外 部环境基本稳定为前提的。 部环境基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有被验 就会打破战略目标、外部环境、 证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的 平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话， 平衡，使企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话， 稳定型战略也有很大的风险。 稳定型战略也有很大的风险。 特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险。 特定细分市场的稳定型战略往往也隐含着较大的风险。由 于资源不够，企业会在部分市场上采用稳定型战略， 于资源不够，企业会在部分市场上采用稳定型战略，这样 做实际上是将资源重点配置在这几个特定的子市场上， 做实际上是将资源重点配置在这几个特定的子市场上，因 而如果对这部分特定市场的需求把握不准， 而如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能更加 被动。 被动。 稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱， 稳定型战略也容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕 风险、回避风险的企业文化， 风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险 的敏感性、适应性， 的敏感性、适应性，从而也增大了以上所述风险的危害性 和严重性。 和严重性。
管理学基础-第五章 战略管理
第五章战略管理学习目标学完本章内容，你应该能够:给战略下定义描述战略的特征知道战略的五个构成要素描述战略管理过程的六个阶段及其任务界定各种类型的总体战略、竞争战略解释各种类型战略的特征及实施方法关键术语战略战略管理经营理念核心能力作为管理学的一个重要分支，战略理论是在第二次世界大战后，世界范围内的市场态势逐步向多样化的买方市场转化、市场竞争日益激烈的背景下发展起来的。
在科学技术飞速发展、顾客需求日益多样化和市场竞争进人超强时代的今天，不论组织规模大小，也不论组织处在什么样的发展阶段，都必须重视战略管理，因为它指明了组织来来的发展方向，为实现组织长期生存和发展提供了重要保证。
本章在介绍战略概念、特征和构成要素的基础上，重点阐述战略管理的基本过程、战略类型，选择战略的方法等内容。
第一节战略概述一、战略的含义和特征(一)战略的含义“战略”一词原本是一个军事领域的概念，原意是指指挥军队的科学和艺术。
著名的《孙子兵法》是中国历史上最早的一部研究军事战略的伟大著作，书中阐述的“知己知彼，百战不殆”等思想不仅是获取军事胜利的重要途径和保证，而且早已成为企业战略决策和竞争制胜的优秀管理思想。
将“战略”一词引入企业经营管理中，是基于市场如同战场、企业如同兵团、企业之间也有非常激烈的竞争的认识。
今天，战略管理已超出工商领域，像医院、学校、研究机构等非营利组织也都制定并实施发展战略。
关于什么是战略，目前学术界尚未形成统一的认识。
例如，有的学者认为，战略就是组织的发展目标以及实现目标的基本方针:有的学者认为，战略就是决定组织所从事业务的范围以及在某个具体的业务领域如何获得竞争优势;还有学者认为，战略就是协调和配置组织各种资源和市场活动来创造价值的方式。
归纳各种观点，我们认为，战略是指组织为了实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。
这些谋划是为了使组织在快速变化的环境中实现长期生存和发展而由组织最高管理层绘制的一张蓝图。
第五章中国对外贸易战略
外贸战略的特征
外贸战略和经济战略的关系
特殊的整体和部分——经济发展战略的核心——互相决定
对外贸易战略的特征
全局性——指一国对外贸易战略的制定要着眼于国际经
济和世界经济的分工体系;充分考虑国内的资源条件和经济 发展目标
整体性——指对外贸易战略的制定原则 指导思想 进出口
战略 贸易体制和贸易政策;是相互联系 互相协调 相互促进 相辅相成共同促进贸易和经济的发展
有限开放时期的混合发展战略78～92
体制转变的必然 参与国际市场的需要 从理论研究到实践的推广从东到西 不公平的地位和地区分割
全面开放时期的大经贸战略92～
以出口贸易为基础;商品 资金 技术劳务合作与
交流的相互渗透和相互协调;外经贸部门 生产 企业 科技和金融等部门共同参与的对外贸易战 略
基本内容：全面开拓国际市场 大融合 大结合
——品牌战略：提高出口竞争力
对外贸易的科技兴贸战略
十五提出：
国民经济和社会发展第十个五年计划
基本原则：市场——导向 企业——主体 创新——动力
政府保障……
内容：高新技术产品出口和传统产业改造 措施：促进高新展品出口 发展重点产业和技术领域的
产品出口 加强对出口产品的高新技术支持 构建科技兴 贸的服务体系法律 技术措施 信息技术和知识产权
对外贸易出口市场多元化战略
目的：规避风险 减少贸易摩擦 优化出口结构 稳定贸
易发展…
总体要求：对发达国家市场的开拓以商品结构为主;对
新兴市场的开拓适应不同的消费层次;针对不同国家和 地区制定出口政策;逐步实现以发达国家为主导 以新兴 市场为重点 以周边国家为支撑 发达国家和发展中国家 市场合理分布的市场结构
经济战略：指一个国家在特定的历史时期内根据国
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经营战略类型—竞争优势的获得方式
成本领先战略
企业通过加强成本控制，使企业总体经 营成本处于行业领先水平的战略。 关键在于利用其在成本上的领先地位来 取得竞争优势。
差异化战略
企业提供的产品或服务差异化，采取的 有别于竞争对手的经营特色，形成产业 范围内具有独特性的战略。 认真研究顾客需求 研究竞争者满足顾客的方式 自有资源与差异化战略的匹配程度
现金牛
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
瘦狗
7–26
瘦狗类
明星
问题
产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
采取战略：
现金牛
瘦狗
收缩、剥离与清算战略
7–27
公司的总体战略选择 公司所经营的各种业务的发展战略选择
各业务的职能层面的战略选择
经营单位战略
Business-level strategy
经营单位战略是在总战略的指导下，
对所从事的某一经营事业的发展做出 的长远性谋划和方略。 主要涉及如何在竞争中击败对手，是 关于如何取得竞争优势的谋划。
7–22
产 业 增 长 率 （ % ）
高 1.0 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
相对市场占有率 中 0
低 1.0
其 余 放 弃
放 弃 （ 清 算 ）
少量转变
明星
问题
现金牛
瘦狗
波士顿咨询集团（BCG）矩阵图
7–23
问题类
明星
问题
瘦狗
产业增长率较高，市 场前景较好，但实力 不强 有潜力的采取扩张性 策略，使之成为明星 剩下的问题类采取收 缩和放弃的战略
现金牛
7–24
明星类
明星
问题
产业增长率较高，市场 占有率也较高
采取战略
现金牛
瘦狗
扩张型战略：市场渗透、 市场开发、产品开发 多元化战略：前向一体化、 后向一体化或横向一体化 合资经营
7–25
现金牛类
明星
问题
产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的 主要来源 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略 弱势现金牛——收缩、 剥离战略
多元化中关于业务组合的判断方法—— BCG矩阵 提供了一种框架，帮助理解性质各异的业 务以及确定战略资源分配的优先次序。
相对市场占有率=业务单位市场占有率/最大竞争对手市场占有率
高 10 低
明星 Stars （现金使用者）
1.0
业务1
0.1 问题 Question Marks
业务3
高
市 场 增 长 率
组织的优胜/劣势分析
组织文化 组织物质条件
组 织 资 源
Strengths /Weaknesses
优胜/劣势
组织机遇的SWOT分析
重新评价 宗旨 目标
组 织 资 源
Strengths /Weaknesses
组 织 机 遇
组 织 环 境
Opportunities/Threats
优胜/劣势
机会/威胁
10%
？
业务N
低
现金牛 业务2 Cash cows （现金提供者）
业务4
瘦狗 Dogs （放弃）
两个分析变量
横坐标——相对市场占有率
相对市场占有率 企业在本行业中的绝对 市场占有率 100% 该产业最大竞争者的绝 对市场占有率
纵坐标——产业增长率
产业增长率 当年本产业销售额 上年本产业销售额 100% 上年本产业销售额
第一步：公司总体经营态势选择 发展型战略
求的企业在现有规模基础上向更高一级期望目 标发展的战略。 稳定型战略 保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞 争地位的战略。 紧缩型战略 保守经营，退出不适合的经营领域，剥离，转 向，清算。
经济的
供应商 公众压 力集团 公司 顾客
政治的
第五章
战略
隆中对—三分天下，北伐统一
运筹于帷幄之中，决胜于千里之外
读书要从头开始 管理组织正好相反
你 规划 了未来， 然后 调动一切力量去 实现 它
什么是战略？
战略是组织的一种总体的行动方案，是为实 现总目标而做的重点部署和资源安排。 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以 及如何发展的一个总规划。 战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对 手而制订的。 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁 同组织自身能力的一种现实的结合。
第二步：确定公司经营领域 集中化/专业化(strategy of specialization)
企业将其资源集中起来，运用某种转向技术生产某种
专用产品。
多元化
企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略。
垂直多元化/纵向一体化
水平多元化
同心多元化 综合多元化
更通用的划分方式是分为相关多元化和 不相关多元化
SWOT矩阵
机会
增长战略
增长战略
撤退型战略
劣势
撤退型战略
增长战略 稳定战略
优势
撤退型战略
威胁
做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务 前是否会充分发挥自己和长处而避免自己 的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化 挑战为机遇。 同时，也使自己的公司知道该从学习什么 来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百 战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。
政治的
技术的
社会的
组 织 环 境
Opportunities/Threats
机会/威胁
组织内部 资源分析
组织内部资源分析
组织文化分析 组织物质资源分析 财力——经济实力与经济效益 物力——市场竞争力（技术创新能力、
管理创新能力、制度创新能力） 人力——人员素质（领导班子素质）
分析：只有很好的知彼，才能深刻的知己
4
战略计划过程
分析 环境 宗旨
发现机 会/威胁
目标
分析 资源
识别优 势/劣势
制定 战略
实施 战略
评价 结果
公司层战略 经营单位战略 职能战略
公司的总体战略选择 公司所经营的各种业务的发展战略选择
各业务的职能层面的战略选择
公司层战略选择
Corporate-level strategy
对企业内外部环境进行深入调查研究的基 础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、 企业实力、国家政策、社会需求等因素进 行综合分析后，所确定的统率和指导企业 全局和长远发展的谋划和方略。
技术的
政府
竞争者
社会的
分析环境
Analyze Environment
公司外部环境因素分析
政治的
Polity
供应商 公众压 力集团 公司 政府 顾客
经济的
Economy
社会的
Society
竞争者
技术的
Technology
宏观环境
微观环境
组织的机会与威胁分析
经济的
供应商 公众压 顾客 力集团 公司 政府 竞争者
集中化战略（focus
strategy）
主攻某个特殊的顾客群，某产品线的一 个细分区段或某一地区市场 差别化或低成本或两者兼得
公司的总体战略选择 公司所经营的各种业务的发展战略选择
各业务的职能层面的战略选择
职能层战略
Functional-lever strategy
为了保证企业总体战略和经营单位战略的 实现，运用各种专业的职能，使企业开展 经营活动更加有效地适应内外环境的要求 所指定的长远性谋划和方略。 是个职能组成单位的战略规划 如：营销战略，人事战略，研发战略，财 务战略等等