第五章战略

7–22
产 业 增 长 率 （ % ）
高 1.0 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
相对市场占有率 中 0
低 1.0
其 余 放 弃
放 弃 （ 清 算 ）
少量转变
明星
问题
现金牛
瘦狗
波士顿咨询集团（BCG）矩阵图
7–23
问题类
明星
问题
瘦狗
产业增长率较高，市 场前景较好，但实力 不强 有潜力的采取扩张性 策略，使之成为明星 剩下的问题类采取收 缩和放弃的战略
第五章
战略
隆中对—三分天下，北伐统一
运筹于帷幄之中，决胜于千里之外
读书要从头开始 管理组织正好相反
你 规划 了未来， 然后 调动一切力量去 实现 它
什么是战略？




战略是组织的一种总体的行动方案，是为实 现总目标而做的重点部署和资源安排。 战略是一个总方向，是对组织向何处发展以 及如何发展的一个总规划。 战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对 手而制订的。 战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁 同组织自身能力的一种现实的结合。
现金牛
瘦狗
7–26
瘦狗类
明星
问题
产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
采取战略：
现金牛
瘦狗
收缩、剥离与清算战略
7–27
公司的总体战略选择 公司所经营的各种业务的发展战略选择
各业务的职能层面的战略选择
经营单位战略
Business-level strategy
经营单位战略是在总战略的指导下，
对所从事的某一经营事业的发展做出 的长远性谋划和方略。 主要涉及如何在竞争中击败对手，是 关于如何取得竞争优势的谋划。

第一步：公司总体经营态势选择 发展型战略
求的企业在现有规模基础上向更高一级期望目 标发展的战略。 稳定型战略 保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞 争地位的战略。 紧缩型战略 保守经营，退出不适合的经营领域，剥离，转 向，清算。



经济的
供应商 公众压 力集团 公司 顾客
政治的
现金牛
7–24
明星类
明星
问题
产业增长率较高，市场 占有率也较高
采取战略
现金牛
瘦狗
扩张型战略：市场渗透、 市场开发、产品开发 多元化战略：前向一体化、 后向一体化或横向一体化 合资经营
7–25
现金牛类
明星
问题
产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的 主要来源 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略 弱势现金牛——收缩、 剥离战略

集中化战略（focus

strategy）
Baidu Nhomakorabea
主攻某个特殊的顾客群，某产品线的一 个细分区段或某一地区市场 差别化或低成本或两者兼得
公司的总体战略选择 公司所经营的各种业务的发展战略选择
各业务的职能层面的战略选择
职能层战略
Functional-lever strategy


为了保证企业总体战略和经营单位战略的 实现，运用各种专业的职能，使企业开展 经营活动更加有效地适应内外环境的要求 所指定的长远性谋划和方略。 是个职能组成单位的战略规划 如：营销战略，人事战略，研发战略，财 务战略等等
经营战略类型—竞争优势的获得方式
成本领先战略
企业通过加强成本控制，使企业总体经 营成本处于行业领先水平的战略。 关键在于利用其在成本上的领先地位来 取得竞争优势。

差异化战略
企业提供的产品或服务差异化，采取的 有别于竞争对手的经营特色，形成产业 范围内具有独特性的战略。 认真研究顾客需求 研究竞争者满足顾客的方式 自有资源与差异化战略的匹配程度
SWOT矩阵
机会
增长战略
增长战略
撤退型战略
劣势
撤退型战略
增长战略 稳定战略
优势
撤退型战略
威胁


做SWOT分析有利于自己的公司在做新业务 前是否会充分发挥自己和长处而避免自己 的短处，以趋利避害，化劣势为优势，化 挑战为机遇。 同时，也使自己的公司知道该从学习什么 来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百 战不殆，从而降低公司的经营和投资风险。

第二步：确定公司经营领域 集中化/专业化(strategy of specialization)
企业将其资源集中起来，运用某种转向技术生产某种
专用产品。

多元化
企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略。
垂直多元化/纵向一体化
水平多元化
同心多元化 综合多元化

更通用的划分方式是分为相关多元化和 不相关多元化
4
战略计划过程
分析 环境 宗旨
发现机 会/威胁
目标
分析 资源
识别优 势/劣势
制定 战略
实施 战略
评价 结果
公司层战略 经营单位战略 职能战略
公司的总体战略选择 公司所经营的各种业务的发展战略选择
各业务的职能层面的战略选择
公司层战略选择
Corporate-level strategy

对企业内外部环境进行深入调查研究的基 础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、 企业实力、国家政策、社会需求等因素进 行综合分析后，所确定的统率和指导企业 全局和长远发展的谋划和方略。
组织的优胜/劣势分析
组织文化 组织物质条件
组 织 资 源
Strengths /Weaknesses
优胜/劣势
组织机遇的SWOT分析
重新评价 宗旨 目标
组 织 资 源
Strengths /Weaknesses
组 织 机 遇
组 织 环 境
Opportunities/Threats
优胜/劣势
机会/威胁


多元化中关于业务组合的判断方法—— BCG矩阵 提供了一种框架，帮助理解性质各异的业 务以及确定战略资源分配的优先次序。
相对市场占有率=业务单位市场占有率/最大竞争对手市场占有率
高 10 低
明星 Stars （现金使用者）
1.0
业务1
0.1 问题 Question Marks
业务3
高
市 场 增 长 率
10%
？
业务N
低
现金牛 业务2 Cash cows （现金提供者）
业务4
瘦狗 Dogs （放弃）

两个分析变量

横坐标——相对市场占有率
相对市场占有率 企业在本行业中的绝对 市场占有率 100% 该产业最大竞争者的绝 对市场占有率

纵坐标——产业增长率
产业增长率 当年本产业销售额 上年本产业销售额 100% 上年本产业销售额
政治的
技术的
社会的
组 织 环 境
Opportunities/Threats
机会/威胁
组织内部 资源分析
组织内部资源分析

组织文化分析 组织物质资源分析 财力——经济实力与经济效益 物力——市场竞争力（技术创新能力、
管理创新能力、制度创新能力） 人力——人员素质（领导班子素质）

分析：只有很好的知彼，才能深刻的知己
技术的
政府
竞争者
社会的
分析环境
Analyze Environment
公司外部环境因素分析
政治的
Polity
供应商 公众压 力集团 公司 政府 顾客
经济的
Economy
社会的
Society
竞争者
技术的
Technology
宏观环境
微观环境
组织的机会与威胁分析
经济的
供应商 公众压 顾客 力集团 公司 政府 竞争者