战略管理第五章1
企业战略管理-第五章案例版PPT优秀课件
关注新浪微博 听刘遵义讲故事 /u/2519554322
多样化战略选择 大数法则：专业化vs多样化---康荣平
前提法则：企业经营资源剩余 规模法则：市场经济发达程度 行业法则（一）：行业技术特性，汽车
vs 电器 行业法则（二）：行业生命周期 企业竞争能力：强；弱 风险法则：单一来源或多种来源
13
关注新浪微博 听刘遵义讲故事 /u/2519554322
注：专业化率SR=企业最大经营项目的销售额/企业 的销售总额 相关联率RR=相关联的经营项目的销售额/企业 的销售总额
14
关注新浪微博 听刘遵义讲故事 /u/2519554322
• 相关多样化 • 非相关多样化
11
关注新浪微博 听刘遵义讲故事 /u/2519554322
低度多元化
相
关
多
中度多元化
元
化
高度多元化
12
关注新浪微博 听刘遵义讲故事 /u/2519554322
利格列关于企业多元化的分类
多元化类型 专业化比例（SR） 企业增长特点
• 1、企业家
• 2、进入方式
• 3、经营相关性
• 4、产业特点
• 5、财务能力
•
---参考：《多元化战略》 李敬著
19
关注新浪微博 听刘遵义讲故事 /u/2519554322
• “巨人”的四大失误 ---史玉柱
• 第一，盲目追求发展速度；
• 第二，盲目追求多元化经营；
3、多样化战略动因
• 五粮液: • 1、白酒市场成熟 • 2、资金雄厚 • 3、实现集团公司用10年左右时间进入世界
500强
15
关注新浪微博 听刘遵义讲故事 /u/2519554322
国开作业企业战略管理-第五章 自测题01参考（含答案）
题目：1. 产品或服务的价格通常都低于顾客对该产品或服务所赋予的价值，也就是顾客取得了（）。
选项A：差价
选项B：产品溢价
选项C：消费者剩余价值
选项D：剩余价值
答案：消费者剩余价值
题目：2. 卓越的价值创造并不必然要求企业拥有产业中最低的成本结构或创造出消费者眼中最有价值的产品，它要求的是（）与生产成本之间的差距大于其竞争对手。
选项A：消费者剩余价值
选项B：感受效用
选项C：可销售价格
选项D：边际成本
答案：感受效用
题目：3. 持续的竞争优势和卓越的盈利能力要求管理者在市场需求、不同产出水平下成本结构已知两个条件下，正确判断如何差异化，如何定价及如何（）。
选项A：开拓市场
选项B：提高销量
选项C：促销
选项D：创造价值
答案：创造价值
题目：4. 在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（）。
选项A：最失败的商业模式
选项B：最成功的商业模式
选项C：最成功的竞争战略
选项D：最失败的竞争战略
答案：最成功的商业模式
题目：5. 价值创造边界上的创新、卓越品质、客户响应、品质可靠性和效率反映了该类商业模式的（）。
选项A：竞争手段
选项B：边际成本
选项C：边际效益
选项D：竞争优势
答案：竞争优势
题目：6. 成本领先战略的目标是建立一个产品单位成本比竞争对手更低的（）。
选项A：成本控制模式
选项B：成本结构
选项C：成本降低策略。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略管理第五章(总体战略)
主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
《企业战略管理》第5章 企业核心竞争力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的 突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得 夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。 夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那 些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于 许多产品的开发性。”
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
夏普公司的核心竞争力分析 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品产业的“巨人”，它坚 持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值 的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优 势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏 普产品最为重要的卖点。
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者 一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相 一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追 求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研 究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业战略管理
目 录 DIRECTORY
第五章 企业核心竞争力分析 1 第一节 企业资源与基本能力分析 2 第二节 核心竞争力理论概述 3 第三节 核心能力分析 4 第四节 企业核心竞争力的培育及保护
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
学习重点
1.了解企业资源的基本分类。 2.理解企业资源分析的内容。 3.了解企业基本能力的分类。 4.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法。 5.理解企业核心能力的含义和特征。 6.掌握企业核心能力的要素分析。
企业战略管理第五章
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
企业战略管理 第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定
[ 名人名言 ]
“使企业遭受挫折的惟一最 主要的原因，恐怕就是人们很 少充分地思考企业的任务是什 么。”
—— 彼得·德鲁克
一、企业使命与企业愿景的概念
● 企业使命的概念
企业使命是要说明企业的根本性质与存在的 理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根 据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景, 为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
四、企业使命与愿景的陈述
一个理想的企业使命、愿景陈述，应 受到企业内外广泛的理解、接受和认可。 其文字表达时，力求满足以下要求：
● 要有利于激发社会公众对企业的好感，促进 企业与利益相关者之间的友好合作。
● 要有利于调动企业员工的工作热情并促进企 业发展。
企业使命和愿景的具体内容一般包括9个方面：
聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通 信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
例如： 华为集团的
企业使命
● 企业愿景是根据企 业使命，在汇集企业每 个员工个人心愿基础上 形成的全体员工共同心 愿的美好愿景，它能激 发出强大的力量，使每 个员工都渴望能归属于 一项重要的任务和事业。
例如 ： 华为集团的
三、制定企业战略目标的要求
◆ 要有挑战性； ◆ 要有可度量性； ◆ 要有系统性； ◆ 要有相对稳定性
和动态性。
Kohap
A.T. Kearney
Kohap Turnaround
Effort
1、本企业的战略目标是使 利润额大幅度增长。 2、某企业在国内处于中等 水平，其战略目标是：“本 企业未来十年内要跻身于世 界工业500强。” 3、本企业未来五年的战略 目标是成为本行业的领导者。 4、本企业在2010年度的战 略目标是增加促销支出20%。
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
企业战略管理(第五章)
一、稳定发展战略的特点 P150 （1）企业满足于过去的效益，继续寻求与过去相同或类似的战略目 标； （2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长； （3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
二、采用稳定发展战略的原因 （1）管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险 ； （2）战略的改变需要资源配置的改变； （3）发展太快可能导致企业的经营规模超出其管理资源，进而很快 发生低效率的情况； （4）企业的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化 。
（二）纵向一体化战略的理论依据 1. 企业选择纵向一体化战略一个重要原因是技术条件。 P155 所谓交易费用是指市场交易中为了寻找交易对象、签约交易合同、监 督、执行和履行合同、建立保证合同履行的机构等能够使市场交易顺利 进行的活动所需要的费用或付出的代价。 ① 节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要依据； ② 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响； ③ 企业对某一项交易的依赖程度越高，则交易时的交易费用越高。
集中生产单一产品或服务的战略
市场结构 产品系列缺口
销售缺口 利用缺口 竞争缺口 公司的销售额
可供选择的公司发展战略
补充产品系列 扩展销售 促进更好地利用
保护目前地位
（二）集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端 1. 益处 P152 集中生产单一产品或服务战略的最大益处是可以实现规模经济，即当 平均成本或单位产出成本随着生产的产品或服务的数量增加而下降所出 现的经济现象。如果用图形来表示的话，则平均单位成本与产出规模之 间存在着U型曲线的关系。
第二节 发展战略
（一）发展战略主要类型： （1）集中生产单一产品或服务的战略。 （2）纵向一体化战略； （3）多样化经营战略。
《战略管理教程》第五章
第五章竞争战略的制定一、学习目的与要求通过本章的学习，要求理解和展望竞争战略制定的主要方法和主要内容。
本章重点：1、一般竞争战略的内容2、成本领先战略实施的条件3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的条件5、差别化战略实施的利弊6、重点集中战略的内容7、重点集中战略实施的条件8、进攻战略的内容9、防御战略的内容10、新兴行业中竞争战略的选择11、成熟行业中竞争战略的选择12、衰退行业中竞争战略的选择13、分散行业中竞争战略的选择本章难点：1、三种一般竞争战略的各自特色2、成本领先战略实施的利弊3、差别化战略的主要内容4、差别化战略实施的利弊5、重点集中战略的内容6、进攻战略的内容7、防御战略的内容8、新兴行业中的竞争战略时机的额选择9、成熟行业中竞争战略选择应注意的问题10、衰退行业中竞争战略选择的途径二、课程内容第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1、含义一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要想获取竞争优势就需要做出选择，即它必须就争取那一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
2、内容虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但是，一般来说，可以拥有两种基本竞争优势：差异化和低成本。
两种基本竞争优势与企业谋求优势的范围相结合，可以有三种一般竞争战略：（1）成本领先战略；（2）差异化战略；（3）重点集中战略。
二、成本领先战略（一）、成本领先战略的类型成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
企业要想获得成本优势，价值链上的累积成本就必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标有两种途径：第一，是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；第二，改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
企业战略管理 (第五章)(最新修改)
•
•
圆圈面积：与产业或产品－细分市场规模成正比；
圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率；
例： • • • • • • A份额大，竞争地位强--应追加投资、大力扩张； B份额不大，但竞争地位强---追加投资使其壮大； C份额小，竞争地位弱，但市场前景好—提高竞争地位，投资或放弃； D处于扩张阶段，份额大，竞争地位强—投资维持现有地位； E、F是企业的现金供应业务； G没有发展前景，采取退出战略；
相对市场份额
企业业务所占份额 最大竞争对手的市场份额
相对市场份额＝1：共同的市场领导地位（但是不够稳定） ＞1：高竞争力 ＜1：低竞争力
由于=1的状态不够稳定，故一般把1.5作为纵中线，用于区分业务竞争力
的类别。
（二）发展—份额距阵的分析 1. 高发展、高份额的区域 明星业务：市场发展迅速、企业市场占有率高的业务。是企业业务组合中
（3）将业务管理的重心放在对明星业务的管理上 （4）避免出现某一区域的业务真空情况 （5）掌握适当的组合移动速度 高
发 展 率
高
发 展 率
低 高
相对市场份额
低 低 高
相对市场份额
低
（A）
（B）
（A）正常业务组合移动过程：奶牛---问号---明星。以奶牛提供的资源支 持问号向明星转移。 （B）不正常业务组合移动过程：明星业务和奶牛业务的资源被用于没有希
场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治 与法律因素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、 价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。同理可分出强中弱三档。 3. GE矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出了处于各个区域内的业
第五章 战略分类与基本战略 (《战略管理》PPT课件)
2020/5/30
29
第五章 战略分类与基本战略
• 差异化战略的理解
• 差异化产品或服务的具体内容 • 差异化战略有效实施的内外部条件 • 差异化战略的产品和服务独特性 • 不同的战略会导致不同程度的差异化 • 差异化战略的市场范围
2020/5/30
30
第五章 战略分类与基本战略
差异化战略与低成本战略的关系
能力、竞争强度等方面存在很大差异；
• 小市场具有很好的成长潜力； • 拥有有效服务目标细分市场的资源和能力； • 产品和服务在细分市场有较高的客户忠诚度； • 服务小市场的成本低或能够提供更好的产品。
2020/5/30
36
第五章 战略分类与基本战略
聚焦战略的风险
• 目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差
2020/5/30
21
第五章 战略分类与基本战略
传统成本管理与现代成本控制
• 广义成本既包括产品的制造成本(中游)，还包括
产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成 本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列 与产品有关的所有企业资源的耗费。
• 从成本节省到成本避免。在产品的开发、设计阶
段，通过重组生产流程，避免不必要的生产环节， 从源头避免成本。
2020/5/30
32
第五章 战略分类与基本战略
7、聚焦战略
• 聚焦战略，又称重点集中战略，集中化战略，聚
焦战略，专一经营战略，或称小市场战略。
• 聚焦战略与其他两个竞争战略相比，由于集中和
聚焦，使其“小而精”、“小而专”、“小而 强”、“小而大”、“小而特”成为可能。
2020/5/30
33
第五章 战略分类与基本战略
自考战略管理教程 知识点总结 第五章
第一节一般竞争战略一、一般竞争战略的含义和内容1. 一般竞争战略的含义：3点.>1. 定义：指无论在什么行业或什么企业者可以采用的通用的竞争性战略。
.>2. 根本观念：竞争优势是一切战略的核心.>3. 根本的竞争优势：<1. 低本钱<2. 差异化2. 一般竞争优势的内容3点.> 两种根本的竞争优势及企业谋求获得优势的活动范围相结合，就得出了为在行业中取得高于平均水平的经济效益的三种一般竞争战略：.>1. 本钱领先战略.>2. 差异化战略.>3. 重点集中战略二、本钱领先战略（一）本钱领先战略的类型. 定义：指企业通过有效途径降低本钱，使企业的全部本钱低于竞争对手的本钱，甚至是在同行业中最低的本钱，从而获取竞争优势的一种战略。
. 根据企业获取本钱优势的方法不同，可分为：5点1. 材料节约型本钱领先战略2. 改良设计型本钱领先战略3. 简化产品型本钱领先战略4. 人工费用降低型本钱领先战略5. 生产创新及自动化型本钱领先战略（二）本钱领先战略的适用条件及组织要求1. 适用条件：6点.>1. 现有竞争之间的价格竞争非常剧烈.>2. 实现产品差异化的途径很少.>3. 企业所处行业的产品根本上是标准化或者同质化的.>4. 多数顾客使用产品的方式一样.>5. 消费者的转换本钱很低.>6. 消费者具有较强的降价谈判能力2. 组织要求：企业本身还必须具备如下技能和资源：5点.>1. 持续的资本投资和获得资本的途径.>2. 生产加工工艺技能.>3. 设计容易制造的产品.>4. 认真的劳动监视.>5. 低本钱的分销系统（三）本钱领先战略的收益及风险1. 采用本钱领先战略的收益在于：5点.>1. 抵挡住现有竞争对抗.>2. 抵御购置商讨价还价的能力.>3. 更灵活地处理供给商的提价行为.>4. 树立及替代品的竞争优势.>5. 形成进入障碍 2. 采用本钱领先战略的风险：5点.>1. 新参加者可能后来居上 .>2. 容易受外部环境的影响 .>3. 丧失对市场变化的预见能力 .>4. 技术变化降低企业资源的效用 .>5. 降低过度引起利润率降低三、差异化战略（一）差异化战略的类型 4点. 四种类型：1. 产品差异化战略 ，主要因素 8点.>1. 设计，〔看〕是一种整合的力量。
战略管理第五章 战略与竞争优势中英文
战略与竞争优势 strategy and competitive advantage
成功的业务战略就是积极地去影响你所参与的游戏, 而不是仅仅是参与您所能够发现的游戏.
亚当.M.布兰登博格和巴里.J.奈尔巴夫 Successful business strategy is about actively shaping the game you play ,not just playing the game you find . 战略的核心在于以快于竞争对手模仿您今天所采取的战略 的速度为自己创造明天的优势. 加利.哈默尔和C.K.普拉哈拉德 T he essence of strategy lies in creating tomorrow’s competitive advantages faster than competitors mimic the ones you possess today.
►
取得成本优势的途径ways to achieve a cost advantage
► 比竞争对手更有效地完成内部价值链活动，更好地
管理可能会降低价值链活动的成本的因素． ► 改造公司的价值链，完全忽略一些高成本的价值链 活动． ► Do a better job than rivals of performing internal value chain activities efficiently and of managing the factors that can drive down the costs of value chain activities. ► Revamp the firm’s value chain to bypass some cost –producing activities altogether.
企业战略管理教程(第二版)第05章
3. 复合多样化发展战略 复合多样化又被称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化。这是 一种通过合并、收购、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大 不相同的新产品或新劳务的发展战略。这种战略通常适合于规模庞大 、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。 1) 复合多样化发展战略的优点 (1) 可以通过向不同的产业渗透和向不同的市场提供服务，来分散企业经 营的风险，增加利润，使企业获得更加稳定的发展。 (2) 能够使企业迅速地利用各种市场机会，逐步向具有更大市场潜力的行 业转移，从而提高企业的应变能力。 (3) 有利于发挥企业的优势，综合利用各种资源，提高经济效益。 2) 复合多样化发展战略的缺点 (1) 导致组织结构的膨胀，加大了管理上的难度。 (2) 一味地追求多样化，企业有可能在各类市场中都不占领先地位，当外 界环境发生剧烈变化时，企业会首先受到来自各方面的压力，导致巨 大的损失。 企业实行多样化战略时，必须至少利用下列三个基本要素之一，即企 业的生产能力、技术能力以及特定的市场分销渠道。
二、密集型发展战略
密集型发展战略是指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方 面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。该种战 略又称为集中型发展战略或集约型成长战略，是较为普遍采用的一种 公司战略类型。 Nhomakorabea
(一)市场渗透战略
市场渗透战略是以现有产品在现有市场范围内，通过更大力度的营销 努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。这种战略比较适合于处 于成长期的市场，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够通 过现有市场份额的增加获得销售总量的增长，经营风险小。 1．实施市场渗透战略的一般条件 (1) 当企业的产品或服务在当前市场中还未达到饱和时，采取市场渗透战 略具有潜力。 (2) 当现有用户对产品的使用率还可显著提高时，企业可以通过营销手段 进一步提高产品的市场占有率。 (3) 在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势， 这样，企业就可通过市场份额的增加获得收益。
战略管理-第五章公司战略(企业战略管理整套教学讲义)
第六章章战第五章公司战略公司战略名人名言明天总会到来，又总会与今天不同。
如果不着眼于未来，最强有不同如果不着眼于未来最强有力的公司也会遇到麻烦。
——杜拉克本章的主要内容z公司战略的种类z各种战略的优劣势比较z案例分析z战略分析工具介绍本章思考讨论题1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？22.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略.4. 请比较下企业实行发展战略不同方式4请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。
定义在企业外部环境约束下企特点企业对过去的成绩满意在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满在目前状态和水平上的战略。
足社会（没有创新）外部环境内部实力决定9外部环境、内部实力决定9企业的经营风险小、利于积蓄待发9避免发展过快而导致的弊端9外部环境不稳定，战略面临着挑战9易产生安逸感觉，回避风险定义企业在现有的战略基础上向特点企业比同行业的市场增长的快更高一级的目标发展。
以发展为核心内容，注重产品、市场开发意在增长企业的企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不市场开发，意在增长企业的竞争实力注重成本领先9外部环境比较乐观、内部条件和能力充分9利于企业的进一步扩张9通过创新和变革来保持企业的竞争能力9可能出现盲目扩张9对企业的整个素质是一个考验对企业的整个素质是个考验企业增长是全世界企业首脑所关注的问题市场成熟度•什么是增长的驱动因素？全球竞争•哪里竞争和如何竞争？•退出哪一项业务？产业合并激烈的竞争/ 变化的市场要求•应该把重点放在哪个发展机会？资源竞争变化市要求•怎样使增长持续下去？新的技术?增长的风险为什么增长对公司来讲十分重要? 不增长的风险为何增长?n 成为行业合并的牺牲品n脑力枯竭n 雇用人员时缺乏吸引力n 增加的股东价值雇用员时引力n 衰退的公司文化n 接触不到外部资本n 创造就业机会n 接触到高质量的人才n...n 接触到强大的联盟伙伴n 建立品牌知名度n 接触到外部资本n...企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够答两个关键问题个策略要能够回答两个关键问题高•继续扩张•保持成本优势策略分析•威慑新的潜在竞争者•投资建立防止新竞争者进入市场的障碍•发现和投资新的增长机会•改变行业结构进入哪一项新务市场份额•总的策略方向企业位置在哪里?新业务?市场和增长策略•撤出•提高质量和服务•近期经营举措退出哪一项现有业低•发现新的成长机会•加盟市场领先企业•寻找合作伙伴•发现市场特殊需求务?市场增长低高在此过程中还需要作出许多艰难的选择...企业增长增长增长现有业务发展新业务模式增加市场份额多元化地域性扩张与自身能力相关的扩张随市场而增长垂直一体化战略联盟自我创业合并收购增长方法发展战略9密集成长9市场渗透9产品开发9市场开发9多元化9相关多元化9不相关多元化体化9一体化9水平一体化向前一体化9向前体化9向后一体化企业发展方向退出当前产品新产品当巩固产品开发市渗前市市场渗透场新市场开发多元化（相关或不相关）市场定义企业通过市场营销管理将例子销售量产品使用人的数量每现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）行销售来寻增加的市场份额常用品的例子9现有市场没有饱和9现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加9行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降行体市场稳定竞争对手市场份额下降9规模经济支持了更多的竞争优势定义将现有的产品或服务引入例子1扩大新的适用范围到新的市场中1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道9具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道9未开发的或未饱和的市场9生产能力过剩9基础工业快速的全球化快速的球化产品开发定义改善现有的产品或提供新例子计算机产品产品来促进销售的增长电子产品等9产品处于生命周期的成熟期在技快变中竞争9在技术快速变革的行业中进行竞争9在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品9在高增长率的行业中进行竞争9具有很好的研发能力企业的一体化成长战略企业的体化成长战略z企业一体化的类型9纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸9水平一体化水平体化向前一体化向前体化定义在渠道销售方面赢得所有例子通用汽车收购了10%的销售渠在渠道、销售方面赢得所有权或增加控制道9现有的渠道昂贵、不可靠，不能满足公司的需求9高质量的渠道可用性有限9公司所在的行业成长显著9现有的渠道具有高的边际收益向后一体化向后体化定义在公司的供应方面取得所例子有权或增加控制汽车厂与橡胶厂进行联合9现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求9供应商的数目少，竞争者的数目多9行业的某个部分高速度增长9公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业9现有供应商具有很高的边际收益水平一体化水平体化定义拥有竞争者的所有权或增例子海尔集团收购合肥黄山电子加对其的控制集团，为了扩大彩电的生产规模9在法律框架下，可以赢得行业的垄断9在高速增长行业中竞争9增加经济规模可以提供主要的竞争优势9本企业缺少管理专家或特殊的资源z向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控向后体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权z如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润z向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道当企业的经销商具有很大利润时企业可以通过向z当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润z企业可以通过纵向一体化实现垄断企业可以通过纵向体化实现垄断z纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍z企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化z向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新向前向后产品的相互关联和相互牵制不利于新技术和新产品的开发z可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题企业纵向体化战略的劣势（加）企业纵向一体化战略的劣势（加）z经营风险：z外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何点波动都会引起整个链条的波动z业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动z上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应门的激励，可能出现烂苹果效应z启示：企业是否一体化，必须慎重！启示企业是否体化必须慎重多元化成长战略企业多元化战略存在多种分类：z水平多样化：同一专业，不同行业内z汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车z垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸z汽车厂生产车轮同心多样化拥有个核心的多个业务组合这个z同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场z家电行业：包装、销售渠道、促销方式z混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药多元化成长战略最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务战略关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务多元化的动因多样化的程度内部动因：主业经营非相关经营相关限制获得更高回报为了平衡未来不确定的现金流降低风险适度多元化选择多元化风险经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险0结果负相关程度适度多元化多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系具有相关业务的公司吉列公司刀片和剃刀片梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷具有相关务的公司具有相关业务的公司菲利普莫瑞斯公司香烟米勒饮料公司克拉夫特通用食品强生公司婴儿产品、绷带和伤口护理产品女性卫生产品、非医疗药物、手术女性卫生产品非医疗药物手术和医院用产品、牙科用产品、隐形眼镜、皮肤护理品具有不相关业务的公司沃特迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）相关多元化：相关多元化z将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中z将不同经营业务的相关活动合并在起，降低成本将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉z以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动非相关多元化：非相关多元化z公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险z多个部门单位在个公司内经营时，可以产生协同多个部门单位在一个公司内经营时，可以产生协同作用z可对公司内的各个经营单位进行平衡z公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力发展型战略实现方法•并购•联合开发和战略联盟•内部发展合并与收购并购:指两家或更多的独立的企业合并组成一家企业，从而来发展自身的资源和能力，以获家企业从而来发展自身的资源和能力以获取更好的竞争优势。
战略管理-第5章
顾客需求的选择
相对标准化的产品或服务。企业一般不会针对相对狭窄的 市场开发性能和质量特别高的产品或者服务。 产品和服务的主要性能和基本质量能够为大多数顾客所接 受，不会刻意在性能或者质量上超过顾客的期望。 产品或者服务的价格相对比较低。面对性能、质量与价格 取舍的时候，这种战略会在基本性能和质量得到保证的前 提下，更偏好保证价格的竞争力。
建立成本优势的主要领域
1. 2. 3. 4. 高效率、大规模和低成本的生产和物流的设施和设备 将营销、研发、服务的成本降低到最低水平 严格控制采购成本 严格控制生产运营和行政开支
价值创造活动组合的特点
成本领先优势的可持续性
• 通过不断努力而获得低成本优势的企业本身就是最重要的行业进入障 碍。 • 在顾客讨价还价权力上升的情况下，顾客会压低整个行业的产品/服务 的价格，但是具有成本领先定位的企业一般也将是“笑到最后”的企 业。 • 在供应商讨价还价权力上升的情况下，成本领先定位的企业一般采购 规模大，具有比其他竞争对手更大的消化能力和讨价还价的权力。 • 在行业内部竞争激烈的情况下，大多数同行竞争对手都不愿意与成本 领先定位的企业进行正面竞争。 • 当替代产品在性能上增加威胁的时候，成本领先定位的企业可以在低 成本上保持与替代产品的价值竞争力。
业务层战略的主要内容与一个被给定或者预定的具体行业或者业务 的经营有关，并不涉及投资、开拓和经营其他的行业或者业务。 （经营级战略）
业务层战略必须符合特定行业或者市场的规律和特点，必须考虑特 定行业或者市场中的其他竞争对手，必须考虑与这些对手的竞争。 （竞争战略）
业务层战略必须将发现、满足和保持顾客需求作为核心，因为只有 将顾客的价值感受最大化之后，股东的财富增长才能最大化。 业务层战略的目的就是平衡地实现利润与市场占有率的最大化。 企业战略管理者所制定的与业务层战略有关的一系列决策和行动必 须前后一致、相互匹配、动态更新，即包括目标市场、商业模式、 竞争优势和管理模式的一致性、匹配性以及动态的调整和更新。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 纵向一体化的含义与形式 • 交易成本理论简介 • 纵向一体化的收益与风险 • 成功的纵向一体化
战略管理第五章1
案例：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
战略管理第五章1
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制：市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）
• 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？ • 瑞士手表业在八十年代以后的重组。
战略管理第五章1
一、纵向一体化的含义与形式
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或 下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节 本身也可以由其他企业经营。
组织形式：
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司
产权形式：
战略管理第五章1
交易形态的影响因素
高
交 易 频 率
低
标准化交易 （例：杂货店）
关系Байду номын сангаас缔约 （例：外加工）
古典缔约 （期货交易）
新古典缔约 （购买房产）
弱 资产专用性
强
战略管理第五章1
三、纵向一体化的 战略收益与战略风险
• 甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威 市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代 企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建 了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武 威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加 快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的 葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区内 建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇
战略管理第五章1
2020/11/19
战略管理第五章1
本章内容
• 第一节 纵向一体化 • 第二节 资源外取 • 第三节 多角化战略 • 第四节 企业并购与重组
战略管理第五章1
第一节 纵向一体化
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或 者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵 向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的 选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。
战略管理第五章1
为什么纵向一体化会损害灵活性
当企业收
a
A
购了b企
业以后，
b
企业
B
就会对B
市场形成
依赖。
c
C
战略管理第五章1
四、成功的纵向一体化
日本企业的纵向一体化 • 注重关键环节的一体化 • 注重对销售环节的一体化 • 广泛的采用准一体化
• 应该关注的问题，日本中小企业的“再 编”问题，准一体化是否过时？
台大厦也已在武威市拔地而起。
战略管理第五章1
战略收益-避免交易成本
• 避免“纵向市场失效”
缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。
• 防卫或获取市场支配能力
——争价力问题。
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握 这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。
战略管理第五章1
战略风险
战略管理第五章1
纵向一体化的成功条件
• 具有足够的规模。 • 资源集中。 • 内部效率高，适度引入市场化机制。 • 关键的价值活动（核心能力）一般应当
• 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。 “大而全”往往不如“小而专”。
• 难于协调：内部价格问题。 • 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考
虑自己拥有的原材料生产能力。 • 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销
售产品。 • 占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍
大。 • 管理复杂：需要的管理知识增加。
• 经济体制之发展，在於使交易成本经济化。
战略管理第五章1
交易成本的类型
• 事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议 成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。 5.防范投机行 为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化 之成本(如工程招标)。 8.确认或确保财产权之成本。
– 完全一体化。全资或控股。 – 准一体化。参股。
战略管理第五章1
纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度： • 完全一体化； • 锥形一体化（部分一体化）。
纵向一体化方向： • 向前一体化（与产品流向相同）； • 向后一体化（与产品流向相反）。 • 纵向一体化：企业是市场的替代物。
战略管理第五章1
二、交易成本理论
• 交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱 含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產 成本(product cost)，而這之外所隱含成本 － 統治成本(governance cost)卻很少去考慮。
• 交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括 信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、 界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制 度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接 发生在物质生产过程中的成本。
战略管理第五章1
交易成本存在的原因
• Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限 理性、投机主义、与资产特定性等三项因素， 如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成 本。
• 有限理性--人非全知全能者 • 投机主义--见利而违约 • 资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因 素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
• 事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价 成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。 4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造 成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、 仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之 腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止 契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。