战略管理第五章1
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企业战略管理-第五章案例版PPT优秀课件
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多样化战略选择 大数法则：专业化vs多样化---康荣平
前提法则：企业经营资源剩余 规模法则：市场经济发达程度 行业法则（一）：行业技术特性，汽车
vs 电器 行业法则（二）：行业生命周期 企业竞争能力：强；弱 风险法则：单一来源或多种来源
13
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注：专业化率SR=企业最大经营项目的销售额/企业 的销售总额 相关联率RR=相关联的经营项目的销售额/企业 的销售总额
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• 相关多样化 • 非相关多样化
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低度多元化
相
关
多
中度多元化
元
化
高度多元化
12
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利格列关于企业多元化的分类
多元化类型 专业化比例（SR） 企业增长特点
• 1、企业家
• 2、进入方式
• 3、经营相关性
• 4、产业特点
• 5、财务能力
•
---参考：《多元化战略》 李敬著
19
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• “巨人”的四大失误 ---史玉柱
• 第一，盲目追求发展速度；
• 第二，盲目追求多元化经营；
3、多样化战略动因
• 五粮液: • 1、白酒市场成熟 • 2、资金雄厚 • 3、实现集团公司用10年左右时间进入世界
500强
15
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多样化战略选择 大数法则：专业化vs多样化---康荣平
前提法则：企业经营资源剩余 规模法则：市场经济发达程度 行业法则（一）：行业技术特性，汽车
vs 电器 行业法则（二）：行业生命周期 企业竞争能力：强；弱 风险法则：单一来源或多种来源
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利格列关于企业多元化的分类
多元化类型 专业化比例（SR） 企业增长特点
• 1、企业家
• 2、进入方式
• 3、经营相关性
• 4、产业特点
• 5、财务能力
•
---参考：《多元化战略》 李敬著
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• “巨人”的四大失误 ---史玉柱
• 第一，盲目追求发展速度；
• 第二，盲目追求多元化经营；
3、多样化战略动因
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国开作业企业战略管理-第五章 自测题01参考（含答案）
题目：1. 产品或服务的价格通常都低于顾客对该产品或服务所赋予的价值，也就是顾客取得了（）。
选项A：差价
选项B：产品溢价
选项C：消费者剩余价值
选项D：剩余价值
答案：消费者剩余价值
题目：2. 卓越的价值创造并不必然要求企业拥有产业中最低的成本结构或创造出消费者眼中最有价值的产品，它要求的是（）与生产成本之间的差距大于其竞争对手。
选项A：消费者剩余价值
选项B：感受效用
选项C：可销售价格
选项D：边际成本
答案：感受效用
题目：3. 持续的竞争优势和卓越的盈利能力要求管理者在市场需求、不同产出水平下成本结构已知两个条件下，正确判断如何差异化，如何定价及如何（）。
选项A：开拓市场
选项B：提高销量
选项C：促销
选项D：创造价值
答案：创造价值
题目：4. 在竞争定位和价值创造关系中，位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内（）。
选项A：最失败的商业模式
选项B：最成功的商业模式
选项C：最成功的竞争战略
选项D：最失败的竞争战略
答案：最成功的商业模式
题目：5. 价值创造边界上的创新、卓越品质、客户响应、品质可靠性和效率反映了该类商业模式的（）。
选项A：竞争手段
选项B：边际成本
选项C：边际效益
选项D：竞争优势
答案：竞争优势
题目：6. 成本领先战略的目标是建立一个产品单位成本比竞争对手更低的（）。
选项A：成本控制模式
选项B：成本结构
选项C：成本降低策略。
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略管理第五章(总体战略)
主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
《企业战略管理》第5章 企业核心竞争力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的 突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得 夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。 夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那 些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于 许多产品的开发性。”
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
夏普公司的核心竞争力分析 夏普公司是一个资产达140亿美元的电子类消费品产业的“巨人”，它坚 持不懈地致力于技术创新，最终使自己处在了行业的前列。夏普公司最有价值 的资源就是高度专门化的可视电子产品技术，这对公司保持核心业务的竞争优 势具有至关重要的作用。它最为成功的技术就是液晶显示屏，这几乎是所有夏 普产品最为重要的卖点。
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者 一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相 一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追 求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研 究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业战略管理
目 录 DIRECTORY
第五章 企业核心竞争力分析 1 第一节 企业资源与基本能力分析 2 第二节 核心竞争力理论概述 3 第三节 核心能力分析 4 第四节 企业核心竞争力的培育及保护
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
学习重点
1.了解企业资源的基本分类。 2.理解企业资源分析的内容。 3.了解企业基本能力的分类。 4.掌握企业战略资源与能力分析的基本方法。 5.理解企业核心能力的含义和特征。 6.掌握企业核心能力的要素分析。
企业战略管理第五章
坏 战 略 实 施 好 坏 挽救或遭受失败 失败 战略制定 好 成功 收效甚微
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
图5-1：战略制定与战略实施关系
美国学者波奈玛指出：一个合适的战略如果没有好的实施，会导 致整个战略的失败，但有效的战略实施不仅可以保证一个 合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适战略或减少 它对企业造成的伤害。
二：企业战略实施的基本原则
㈡企业战略实施控制的内容
1：设定绩效标准 2：绩效监控和偏差评估 3：设立并采取纠偏措施 4：监控外部环境关键因素 5：激励战略实施控制的执行主体
（三）企业战略实施控制的作用
1：企业战略实施的控制是战略管理的重要环节。 2：企业战略实施的控制能力与效率的高低又是战略方案 决策的一个重要因素，它决定了企业战略行为能力的 大小。 3：企业战略实施的控制可为战略决策提供重要反馈。 4：企业战略实施的控制可促进企业文化等企业基础建设， 为战略决策奠定良好基础。
2：战略控制系统与业务控制系统的区别 ① 执行主体不同 ② 战略控制系统具有开放性，业务控制系统具 有封闭性。 ③ 战略控制系统主要解决企业的效能问题，业 务控制系统解决效率问题。 ④ 战略控制系统目标是定性的、不确定、不具 体，而业务控制系统目标比较定量、具体、 确定。
三：实现企业战略实施控制的条件
二：企业战略实施控制系统
㈠企业战略实施控制系统的组成： 1：战略控制系统 2：业务控制系统 3：作业控制系统
㈡战略控制系统与业务控制系统的异同点
1：战略控制系统与业务控制系统的相同点 ① 控制标准必须与整个企业的长期目标和年度目标相 联系。 ② 控制要与激励相结合。 ③ 控制系统需要有“早期预警系统”。提早纠正偏差。
第五章： 第五章：企业战略实施和控制
第一节： 第一节：企业战略实施
企业战略管理 第五章 企业使命、愿景与战略目标的确定
企业战略管理 第五章 企业使命、愿 景与战略目标的确定
[ 名人名言 ]
“使企业遭受挫折的惟一最 主要的原因，恐怕就是人们很 少充分地思考企业的任务是什 么。”
—— 彼得·德鲁克
一、企业使命与企业愿景的概念
● 企业使命的概念
企业使命是要说明企业的根本性质与存在的 理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根 据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景, 为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
四、企业使命与愿景的陈述
一个理想的企业使命、愿景陈述，应 受到企业内外广泛的理解、接受和认可。 其文字表达时，力求满足以下要求：
● 要有利于激发社会公众对企业的好感，促进 企业与利益相关者之间的友好合作。
● 要有利于调动企业员工的工作热情并促进企 业发展。
企业使命和愿景的具体内容一般包括9个方面：
聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通 信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
例如： 华为集团的
企业使命
● 企业愿景是根据企 业使命，在汇集企业每 个员工个人心愿基础上 形成的全体员工共同心 愿的美好愿景，它能激 发出强大的力量，使每 个员工都渴望能归属于 一项重要的任务和事业。
例如 ： 华为集团的
三、制定企业战略目标的要求
◆ 要有挑战性； ◆ 要有可度量性； ◆ 要有系统性； ◆ 要有相对稳定性
和动态性。
Kohap
A.T. Kearney
Kohap Turnaround
Effort
1、本企业的战略目标是使 利润额大幅度增长。 2、某企业在国内处于中等 水平，其战略目标是：“本 企业未来十年内要跻身于世 界工业500强。” 3、本企业未来五年的战略 目标是成为本行业的领导者。 4、本企业在2010年度的战 略目标是增加促销支出20%。
[ 名人名言 ]
“使企业遭受挫折的惟一最 主要的原因，恐怕就是人们很 少充分地思考企业的任务是什 么。”
—— 彼得·德鲁克
一、企业使命与企业愿景的概念
● 企业使命的概念
企业使命是要说明企业的根本性质与存在的 理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根 据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景, 为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
四、企业使命与愿景的陈述
一个理想的企业使命、愿景陈述，应 受到企业内外广泛的理解、接受和认可。 其文字表达时，力求满足以下要求：
● 要有利于激发社会公众对企业的好感，促进 企业与利益相关者之间的友好合作。
● 要有利于调动企业员工的工作热情并促进企 业发展。
企业使命和愿景的具体内容一般包括9个方面：
聚焦客户关注的挑战和 压力，提供有竞争力的通 信解决方案和服务，持续 为客户创造最大价值。
例如： 华为集团的
企业使命
● 企业愿景是根据企 业使命，在汇集企业每 个员工个人心愿基础上 形成的全体员工共同心 愿的美好愿景，它能激 发出强大的力量，使每 个员工都渴望能归属于 一项重要的任务和事业。
例如 ： 华为集团的
三、制定企业战略目标的要求
◆ 要有挑战性； ◆ 要有可度量性； ◆ 要有系统性； ◆ 要有相对稳定性
和动态性。
Kohap
A.T. Kearney
Kohap Turnaround
Effort
1、本企业的战略目标是使 利润额大幅度增长。 2、某企业在国内处于中等 水平，其战略目标是：“本 企业未来十年内要跻身于世 界工业500强。” 3、本企业未来五年的战略 目标是成为本行业的领导者。 4、本企业在2010年度的战 略目标是增加促销支出20%。
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
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本节将讨论：
• 纵向一体化的含义与形式 • 交易成本理论简介 • 纵向一体化的收益与风险 • 成功的纵向一体化
战略管理第五章1
案例：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
战略管理第五章1
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制：市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）
• 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？ • 瑞士手表业在八十年代以后的重组。
战略管理第五章1
一、纵向一体化的含义与形式
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或 下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节 本身也可以由其他企业经营。
组织形式：
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司
产权形式：
战略管理第五章1
交易形态的影响因素
高
交 易 频 率
低
标准化交易 （例：杂货店）
关系Байду номын сангаас缔约 （例：外加工）
古典缔约 （期货交易）
新古典缔约 （购买房产）
弱 资产专用性
强
战略管理第五章1
三、纵向一体化的 战略收益与战略风险
• 甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威 市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代 企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建 了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武 威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加 快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的 葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区内 建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇
战略管理第五章1
2020/11/19
战略管理第五章1
本章内容
• 第一节 纵向一体化 • 第二节 资源外取 • 第三节 多角化战略 • 第四节 企业并购与重组
战略管理第五章1
第一节 纵向一体化
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或 者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵 向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的 选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。
战略管理第五章1
为什么纵向一体化会损害灵活性
当企业收
a
A
购了b企
业以后，
b
企业
B
就会对B
市场形成
依赖。
c
C
战略管理第五章1
四、成功的纵向一体化
日本企业的纵向一体化 • 注重关键环节的一体化 • 注重对销售环节的一体化 • 广泛的采用准一体化
• 应该关注的问题，日本中小企业的“再 编”问题，准一体化是否过时？
台大厦也已在武威市拔地而起。
战略管理第五章1
战略收益-避免交易成本
• 避免“纵向市场失效”
缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。
• 防卫或获取市场支配能力
——争价力问题。
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握 这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。
战略管理第五章1
战略风险
战略管理第五章1
纵向一体化的成功条件
• 具有足够的规模。 • 资源集中。 • 内部效率高，适度引入市场化机制。 • 关键的价值活动（核心能力）一般应当
• 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。 “大而全”往往不如“小而专”。
• 难于协调：内部价格问题。 • 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考
虑自己拥有的原材料生产能力。 • 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销
售产品。 • 占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍
大。 • 管理复杂：需要的管理知识增加。
• 经济体制之发展，在於使交易成本经济化。
战略管理第五章1
交易成本的类型
• 事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议 成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。 5.防范投机行 为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化 之成本(如工程招标)。 8.确认或确保财产权之成本。
– 完全一体化。全资或控股。 – 准一体化。参股。
战略管理第五章1
纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度： • 完全一体化； • 锥形一体化（部分一体化）。
纵向一体化方向： • 向前一体化（与产品流向相同）； • 向后一体化（与产品流向相反）。 • 纵向一体化：企业是市场的替代物。
战略管理第五章1
二、交易成本理论
• 交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱 含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產 成本(product cost)，而這之外所隱含成本 － 統治成本(governance cost)卻很少去考慮。
• 交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括 信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、 界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制 度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接 发生在物质生产过程中的成本。
战略管理第五章1
交易成本存在的原因
• Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限 理性、投机主义、与资产特定性等三项因素， 如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成 本。
• 有限理性--人非全知全能者 • 投机主义--见利而违约 • 资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因 素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
• 事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价 成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。 4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造 成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、 仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之 腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止 契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。
• 纵向一体化的含义与形式 • 交易成本理论简介 • 纵向一体化的收益与风险 • 成功的纵向一体化
战略管理第五章1
案例：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
战略管理第五章1
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制：市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）
• 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？ • 瑞士手表业在八十年代以后的重组。
战略管理第五章1
一、纵向一体化的含义与形式
概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或 下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节 本身也可以由其他企业经营。
组织形式：
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司
产权形式：
战略管理第五章1
交易形态的影响因素
高
交 易 频 率
低
标准化交易 （例：杂货店）
关系Байду номын сангаас缔约 （例：外加工）
古典缔约 （期货交易）
新古典缔约 （购买房产）
弱 资产专用性
强
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三、纵向一体化的 战略收益与战略风险
• 甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威 市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代 企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建 了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武 威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又加 快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的 葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区内 建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇
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2020/11/19
战略管理第五章1
本章内容
• 第一节 纵向一体化 • 第二节 资源外取 • 第三节 多角化战略 • 第四节 企业并购与重组
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第一节 纵向一体化
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或 者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵 向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的 选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。
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为什么纵向一体化会损害灵活性
当企业收
a
A
购了b企
业以后，
b
企业
B
就会对B
市场形成
依赖。
c
C
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四、成功的纵向一体化
日本企业的纵向一体化 • 注重关键环节的一体化 • 注重对销售环节的一体化 • 广泛的采用准一体化
• 应该关注的问题，日本中小企业的“再 编”问题，准一体化是否过时？
台大厦也已在武威市拔地而起。
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战略收益-避免交易成本
• 避免“纵向市场失效”
缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。
• 防卫或获取市场支配能力
——争价力问题。
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握 这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式。
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战略风险
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纵向一体化的成功条件
• 具有足够的规模。 • 资源集中。 • 内部效率高，适度引入市场化机制。 • 关键的价值活动（核心能力）一般应当
• 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。 “大而全”往往不如“小而专”。
• 难于协调：内部价格问题。 • 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考
虑自己拥有的原材料生产能力。 • 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销
售产品。 • 占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍
大。 • 管理复杂：需要的管理知识增加。
• 经济体制之发展，在於使交易成本经济化。
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交易成本的类型
• 事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议 成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。 5.防范投机行 为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化 之成本(如工程招标)。 8.确认或确保财产权之成本。
– 完全一体化。全资或控股。 – 准一体化。参股。
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纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度： • 完全一体化； • 锥形一体化（部分一体化）。
纵向一体化方向： • 向前一体化（与产品流向相同）； • 向后一体化（与产品流向相反）。 • 纵向一体化：企业是市场的替代物。
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二、交易成本理论
• 交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱 含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產 成本(product cost)，而這之外所隱含成本 － 統治成本(governance cost)卻很少去考慮。
• 交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括 信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、 界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制 度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接 发生在物质生产过程中的成本。
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交易成本存在的原因
• Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限 理性、投机主义、与资产特定性等三项因素， 如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成 本。
• 有限理性--人非全知全能者 • 投机主义--见利而违约 • 资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因 素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
• 事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价 成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。 4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造 成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、 仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之 腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.终止 契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。