万科发展战略-PPT课件.ppt
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中国房地产企业标杆万科的品牌建设战略
通过本次演示对万科房地产品牌战略的深入探讨，我们可以得出以下结论： 首先，品牌战略在房地产行业中具有举足轻重的地位，是企业赢得市场竞争的关 键因素之一；其次，万科房地产品牌战略的成功实施，离不开创新、合作、沟通 等多方面的协同作用；最后，通过典型案例的分析，我们可以发现万科房地产品 牌战略在市场中的竞争优势和可持续发展的潜力。
参考内容
内容摘要
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，房地产企业实施品牌战略已成为提 升竞争力、实现可持续发展的重要手段。品牌战略是指企业通过创建、培育和发 展具有独特价值、高品质、可靠性的产品或服务，以满足顾客的需求和期望，从 而在市场竞争中获得竞争优势的一种战略。本次演示将以万科房地产企业为例， 探讨其实施品牌战略的情况。
品牌战略的实施与管理
品牌战略的实施与管理
万科房地产品牌战略的成功实施离不开创新、合作与沟通等多个方面的有力 支持。在品牌创新方面，万科不断追求技术的突破和产品的创新，以满足消费者 日益增长的需求。例如，在绿色建筑方面，万科率先引入节能、环保的建筑材料 和设计理念，推动行业的可持续发展。此外，万科还注重与合作伙伴共同打造高 品质的住宅项目，通过强强联合实现互利共赢。
2、促进可持续发展：万科注重品牌的长远发展，将社会责任感融入企业的发 展战略。通过参与公益事业和环保项目，万科不仅赢得了社会的广泛认可，还为 企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、万科品牌建设战略对企业发展的影响
3、增强企业凝聚力：万科的品牌建设战略不仅消费者，还员工的成长和发展。 企业通过提供良好的工作环境、完善的培训体系和职业发展机会，激发了员工的 积极性和创造力，使企业更具凝聚力。
内容摘要
品牌战略在房地产行业中的重要性不言而喻。首先，品牌战略可以提高房地 产企业的知名度和美誉度，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。其次，品牌 战略可以建立消费者信任，增强消费者对产品的认可和依赖，从而增加销售量和 市场占有率。最后，品牌战略可以提升企业的价值和形象，为企业带来更多的商 业机会和合作伙伴。
参考内容
内容摘要
随着市场经济的发展和竞争的日益激烈，房地产企业实施品牌战略已成为提 升竞争力、实现可持续发展的重要手段。品牌战略是指企业通过创建、培育和发 展具有独特价值、高品质、可靠性的产品或服务，以满足顾客的需求和期望，从 而在市场竞争中获得竞争优势的一种战略。本次演示将以万科房地产企业为例， 探讨其实施品牌战略的情况。
品牌战略的实施与管理
品牌战略的实施与管理
万科房地产品牌战略的成功实施离不开创新、合作与沟通等多个方面的有力 支持。在品牌创新方面，万科不断追求技术的突破和产品的创新，以满足消费者 日益增长的需求。例如，在绿色建筑方面，万科率先引入节能、环保的建筑材料 和设计理念，推动行业的可持续发展。此外，万科还注重与合作伙伴共同打造高 品质的住宅项目，通过强强联合实现互利共赢。
2、促进可持续发展：万科注重品牌的长远发展，将社会责任感融入企业的发 展战略。通过参与公益事业和环保项目，万科不仅赢得了社会的广泛认可，还为 企业的可持续发展奠定了坚实基础。
三、万科品牌建设战略对企业发展的影响
3、增强企业凝聚力：万科的品牌建设战略不仅消费者，还员工的成长和发展。 企业通过提供良好的工作环境、完善的培训体系和职业发展机会，激发了员工的 积极性和创造力，使企业更具凝聚力。
内容摘要
品牌战略在房地产行业中的重要性不言而喻。首先，品牌战略可以提高房地 产企业的知名度和美誉度，帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。其次，品牌 战略可以建立消费者信任，增强消费者对产品的认可和依赖，从而增加销售量和 市场占有率。最后，品牌战略可以提升企业的价值和形象，为企业带来更多的商 业机会和合作伙伴。
万科发展战略(79页)
•行 业 回 报 率
•10%
•证券公司
•软件 •信息服务
•电子及通信 设备制造
•医药制造
•广告
•保险
•硬件
•房地产 •金属加工•环保
•旅游
•电信
•非金属矿 •商业银行 制品 •饭店 •商业零售
•有色金属 加工
•15%•行业增长率
学习改变命运,知
•Roland Berger –
识创造未来•资料来源：中国统计年S鉴t，ra中t国eg金y融C年鉴on，s中u国lt经a济nt年s鉴，中国行业报告，中国上市公司基本分析，中国旅游统计年鉴，罗兰•贝格公司分析
• 主要业务
•万科
•房地产开发
– 在深圳、上海、 北京、天津、沈阳 、成都等大城市进 行房地产业务开发 ，控股18家房产开 发公司
– 主要开发与销售 中高档的商品化住 宅
学习改变命运,知
– 在国•R内ola地nd产Be界rge树r –
识创造未来•资料来源：万科公立司；了S罗t兰“ra万贝t格eg科分y析”C品on牌sul的tants
住宅产业的发展
– 流动人口是指在目前中国人口管理体制下长期“人房分离 ”的人口
•流动人口的 •增长
– 随着中国经济结构的变化，我国的人口流动率将进一步 上升，对经济的发展有着积极的促进作用
•消费结构的 •变化
–，–费每支预消年出计费需 的到支开 比2出0发 例大10建 由幅年设4度，.33提我%0高0国上0，万流升恩平动到格方人9.尔米4口%系以将数上从明的80显相00下应万降房增，屋长居才到住能1.占满5亿消足 需– 要消费重心开始转移，对“住和行”的需求明显上升，出现 大逐：–建展量步2材，住0的上、对宅10二 升 冶 我产年次 ， 金 国业人购 如 、G对均D房 果 纺国1P3的者 从 织民平贡来 目 、经方献改 前 化济米达善 的 工发，到、自9展每.31森身有年平0%工的很需方，、居强要米政机住的新增府械环诱建加对等境发住到待，5作宅国0住人用多3家.宅均，个3设亿产居可行定平业住以业的方发面带的目米展积动发标
万科简介PPT课件
9
建筑充满生命
• 住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、 或因其独特创意而让自身充溢着生命。我们看 到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在 为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设 计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视 保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领 悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与 特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。 因此 万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精 心建造每一栋住宅。
6
企业理念
建筑为了生命 建筑延拓生命 建筑充满生命
7
建筑为了生命
住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而 发展。只有在适宜于个人的生活空间中， 人们才能更多地感受生命的价值。而人类 生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、 更舒适、更优美、更自然的居住空间。我 们所有的努力都是为了满足各种人群多样 化的居住需要，为人类生命所必需的生活 空间提供无限新的可能。
持续的增长和领跑 • 良好的售后服务，不断钻研技术，提高居住水平
14
万科VS保利
万科
经营理念
企业精神
人才是万科资本 尊重客户
学习生活方式 创新生命的源泉
追求完美 共同发展 创新精神 和谐激情
保利
经营理念
企业精神
立足之本 发展源泉 经营之道 追求之境
团队精神 敬业精神 创新精神
15
保利地产swot分析 优势
1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参 装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。 这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。 2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城 市形成全国性布局。其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占 总储备的71%。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。 3、公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率 分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。 4、良好的执行力将保证公司高速发展。 劣势 1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对 市场调整时的销售价格弹性较小。 2、经营风格偏激进。 机会 1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提。 2、二、三线城市化进程提速。 威胁 保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港（119，HK），与保利地产产生竞争 关系，对其资源获得和市场均造成威胁。
建筑充满生命
• 住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、 或因其独特创意而让自身充溢着生命。我们看 到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在 为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设 计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视 保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领 悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与 特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。 因此 万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精 心建造每一栋住宅。
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企业理念
建筑为了生命 建筑延拓生命 建筑充满生命
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建筑为了生命
住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而 发展。只有在适宜于个人的生活空间中， 人们才能更多地感受生命的价值。而人类 生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、 更舒适、更优美、更自然的居住空间。我 们所有的努力都是为了满足各种人群多样 化的居住需要，为人类生命所必需的生活 空间提供无限新的可能。
持续的增长和领跑 • 良好的售后服务，不断钻研技术，提高居住水平
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万科VS保利
万科
经营理念
企业精神
人才是万科资本 尊重客户
学习生活方式 创新生命的源泉
追求完美 共同发展 创新精神 和谐激情
保利
经营理念
企业精神
立足之本 发展源泉 经营之道 追求之境
团队精神 敬业精神 创新精神
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保利地产swot分析 优势
1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参 装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。 这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。 2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城 市形成全国性布局。其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占 总储备的71%。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。 3、公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率 分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。 4、良好的执行力将保证公司高速发展。 劣势 1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对 市场调整时的销售价格弹性较小。 2、经营风格偏激进。 机会 1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提。 2、二、三线城市化进程提速。 威胁 保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港（119，HK），与保利地产产生竞争 关系，对其资源获得和市场均造成威胁。
万科战略发展战略三阶段
•2007年，进入珠海、厦门、长沙、镇江 和青岛市场。 •2008年，进入宁波市场。
•核心城市开发规模化，核心区域开发 规模化。 •产品系列标准化和规模化。 •加强品牌建设和推广。
2001年
ห้องสมุดไป่ตู้
•1984年，万科前身“现代科教仪器展销 •1992年，确立了以房地产为核心业务的 中心”成立，经营办公设备、视频器材 发展战略，将住宅作为房地产的主导开发 的进口销售业务。 方向，在全国的13个城市开展业务。 •1988年，进行股份制改造，正式更名为 •1994年，在房地产的经营品种上，万科 “深圳万科企业股份有限公司”。 提出以城市中档民居为主，从而改变过去 •1988年，正式进入房地产行业。 的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的 •1990年，万科决定向连锁零售、电影制 做法。 片及激光影碟等新的领域投资。 •1995年底，万科提出回师深圳，由全国 •1991年，万科初步形成了商贸、工业、 的13个城市转为重点经营深、京、津、沪 房地产和文化传播的四大经营架构，产 特别是深圳四个城市。 品涉及到贸易、零售、房地产、股权投 •2001年，将万佳百货股份转让给华润， 资、影视、印刷、广告、饮料、机械加 全面完成了专业化调整战略，成为单一业 工和电气工程。 务的房地产集团。 •1991年1月29日，万科A股在深圳证券 •2001年，业务主要集中在深圳、上海、 交易所挂牌交易。 北京、天津、武汉、沈阳6个城市。 •无明确战略定位，什么赚钱做什么。 •所有项目规模较小，市场占有率低。 •业务不稳定，缺乏长期发展基础。 1984年 •从多元化经营向专营房地产集中。 •从房地产多品种，经营向住宅集中。 •由十三个城市向北京、深圳、上海和 天津集中 1992年
万科战略发展战略三阶段
规模 多元化阶段
万科地产的发展战略案例
万科地产的发展战略一、公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科商业模式解析(ppt 101页)
2002 2003
2004 2005 2006 2007
2008
2009
2010
160.0% 140.0% 120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0%
按照30%的复
万科地产销售额 33.48 44.22 62.19 91.60 139.50 212.30 523.60 680.68 884.88 1150.35
行业持续繁荣，但 竞争已逐步转向内 涵式增长的比拼， 关注二次置业，同 时呈现前端价值链 进一步整合
房价不断走 高，刺激金 融机构贷款
房价自高位 持续回落， 销售萎缩
战后：1）经 济复苏；2） 城市化重新 上升；3）政 府“Housing Act”支持地 产建设
50年代末美国 房地产业第一 轮快速增长结 束，地区市场 开始趋向饱和
本报告是严格保密的。
从万科的发展战略说起
2004－2014战略目标
1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
2005-2008战略目标
1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；
本报告是严格保密的。
一、适时而变的企业发展战略
本报告是严格保密的。
万科发展史上的四个阶段
阶段
1
时间
1988-1991
主要事件
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房 地产和文化传播的四大经营架构，股份制 改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。
万科公司介绍ppt-万科公司介绍ppt
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市场前景
第二部分
项目介绍
市场前景
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类别 4
类别 3
类别 2
类别 1
0
1
2
3
4
5
55% 20%
市场前景
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互联网
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教育
2
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房地产
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产业结构
制造
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科技
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金融
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团队介绍
第一部分
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代用名 就任职位
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第一部分
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万科集团PPT[1]
![万科集团PPT[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/79f5d2f39e3143323968938f.png)
企业特殊环境分析（波特五力模型）
行业内竞争者分析 潜在竞争者分析 替代品分析 供应商议价能力分析 客户议价能力分析
行业内竞争者分析
行业内竞争的主要特点表现为行业集中度低、 区域性强、产品差异性大、成本差异大。 (1)房地产市场存在着多个巨头 (1)房地产市场存在着多个巨头 (2)行业增长程度 (2)行业增长程度 (3)高额固定成本 (3)高额固定成本 (4)高的退出成本 (4)高的退出成本
技术环境分析
我国房地产产业化的总体框架己经建立，技术体系正在集成，房地产市 场的热点不断翻新。房地产业数字化创新工程将进一步推进，信息技术 将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主 题的绿色生态住宅正在兴起。 住宅产业化之后，将采用工业化生产的方式来建造住宅，以提高住宅生 产的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗、能耗。 通过实施信息化实现了对企业运营的优化调整，有效地提高了房产企业 的竞争力和企业的整体实力。 购房者自我意识的觉醒、对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为 群众关注的热点。在当今环保日益成为主流价值观的市场氛围下，倡导 “节能省地型”住宅的建设，提高住宅的品质和性能，不仅能增强住宅 开发、设计、施工企业的市场竞争力，同时也更加契合住宅消费者的实 际利益，促进社会和谐发展。
潜在竞争者分析
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进 入者，大多数也选择在二、三线城市做起， “练摊”积累经验和资本。 (1)海外竞争加强 (1)海外竞争加强 (2)产品差异化 (2)产品差异化 (3)资本要求 (3)资本要求 (4)政府政策 (4)政府政策
替代品分析
商品房买卖市场在一定程度上将受到以下方 面的影响： (1)二手房市场的活跃 (1)二手房市场的活跃 (2)租房意识的兴起 (2)租房意识的兴起 (3)消费观念的转变 (3)消费观念的转变
万科集团发展历程课件(PPT21张)
万科发展历程：
多元化（1984-1993） 专业化（1994-2001） 精细化（2002-2012）
1984-19Βιβλιοθήκη 3年：万科发展战略前10年， 做“加法”(多元化)
• 1984——1991年：战略混沌期
• 1991——1993年：边缘期，战略初步形成
1984——1991年：战略混沌期
• 此时的万科，在高速多元化扩张的背后， 隐藏着不少问题，甚至是致命的
•
7.严防发生投毒事件。外部人员不得 随意进 入食品 加工出 售间， 注意炊 事人员 的思想 建设， 及时化 解矛盾 ，以免 发生过 激行为 。
•
8.工作结束后，调料加盖，工具、 用具洗 刷干净 ，定位 存放； 灶上、 灶下地 面清洗 冲刷干 净，不 留残渣 、油污 ，不留 卫生死 角，及 时清除 垃圾
• 1：所有项目规模都很小，市场占有率极低。 • 2：面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品
牌打响，成本也上去了，这时想追加投资 扩大规模，集团的资金和人才储备却无法 满足，各分公司被迫继续小打小闹。
• 3：业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏 长期持续发展动力的隐患。
1991——1993年：边缘期，战略初步形成
万科成功的关键在哪？
• 企业发展到一定的阶段，会遇到发展瓶颈
• 成功的企业管理者
发展瓶颈
• 资本的匮乏 • 思维的凝固 • 思想的止步不前
如何发展？
• 在不同的阶段，提出不同的发展理念 • 切合国家宏观政策环境 • 对于企业产品的深入了解
企业管理者
• 将消费者、员工的利益放在第一位
• 高度认同的领导力和价值观
• 从多元化经营向专营房地产集中； • 从多品种经营向住宅集中； • 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、
多元化（1984-1993） 专业化（1994-2001） 精细化（2002-2012）
1984-19Βιβλιοθήκη 3年：万科发展战略前10年， 做“加法”(多元化)
• 1984——1991年：战略混沌期
• 1991——1993年：边缘期，战略初步形成
1984——1991年：战略混沌期
• 此时的万科，在高速多元化扩张的背后， 隐藏着不少问题，甚至是致命的
•
7.严防发生投毒事件。外部人员不得 随意进 入食品 加工出 售间， 注意炊 事人员 的思想 建设， 及时化 解矛盾 ，以免 发生过 激行为 。
•
8.工作结束后，调料加盖，工具、 用具洗 刷干净 ，定位 存放； 灶上、 灶下地 面清洗 冲刷干 净，不 留残渣 、油污 ，不留 卫生死 角，及 时清除 垃圾
• 1：所有项目规模都很小，市场占有率极低。 • 2：面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品
牌打响，成本也上去了，这时想追加投资 扩大规模，集团的资金和人才储备却无法 满足，各分公司被迫继续小打小闹。
• 3：业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏 长期持续发展动力的隐患。
1991——1993年：边缘期，战略初步形成
万科成功的关键在哪？
• 企业发展到一定的阶段，会遇到发展瓶颈
• 成功的企业管理者
发展瓶颈
• 资本的匮乏 • 思维的凝固 • 思想的止步不前
如何发展？
• 在不同的阶段，提出不同的发展理念 • 切合国家宏观政策环境 • 对于企业产品的深入了解
企业管理者
• 将消费者、员工的利益放在第一位
• 高度认同的领导力和价值观
• 从多元化经营向专营房地产集中； • 从多品种经营向住宅集中； • 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、
《万科产品定位》课件
品牌形象差异化
塑造独特的品牌形象，包括品牌 理念、品牌标识、品牌形象等， 提高消费者对品牌的认知度和忠
诚度。
服务差异化
提供优质的服务，包括售前、售 中、售后服务等，提高客户满意
度和口碑。
03 万科产品定位实践
CHAPTER
住宅产品定位
总结词
以客户需求为导向，注重居住体验和生活品质
详细描述
万科住宅产品定位以满足客户需求为核心，注重居住体验和生活品质的提升。在 产品定位过程中，万科通过对目标客户群体的深入了解，挖掘其需求和痛点，针 对性地设计住宅产品，提供舒适、便捷、智能的居住解决方案。
等。
客户群体细分
根据消费者的年龄、性别、收入、 职业等因素，将市场划分为不同的 客户群体，如年轻人、家庭、高端 人士等。
产品类型细分
根据产品的不同类型，将市场划分 为不同的领域，如住宅、商业、办 公等。
目标客户群
明确目标客户
客户需求分析
通过市场细分，明确企业的目标客户 群体，了解他们的需求和特点，制定 相应的产品定位策略。
办公产品定位
要点一
总结词
以客户需求为导向，打造高效、智能的办公环境
要点二
详细描述
万科办公产品定位以客户需求为导向，致力于打造高效、 智能的办公环境。通过深入了解客户的办公需求和管理模 式，万科在办公产品的规划、设计、运营等方面提供定制 化的解决方案，以提高企业的运营效率和员工的工作满意 度。同时，万科还注重办公产品的绿色环保和可持续发展 ，以满足现代企业对环保和社会责任的要求。
深入了解目标客户的需求和痛点，挖 掘他们的潜在需求，提供符合他们需 求的产品和服务。
客户画像
通过市场调查和数据分析，为企业的 目标客户群体制定详细的画像，包括 年龄、性别、收入、职业、生活方式 等。
万科战略分析介绍
日益激烈的市场竞争对企业的产品定位、性价比、营销策略等各方面的经营能力均提出了更高的要求
二、万科概况
万科企业股份有限公司1984年5月成立是目前中国最大的专业住宅开发企业 万科1988年进入房地产行业1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务至2010年末业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市2010年公司完成新开工面积1248万平方米实现销售面积897.7万平方米销售金额1081.6亿元销售总额突破1000 亿元相当于美国四大住宅公司销售高峰时的总和提前了49 个月完成其在2004 年提出的2014 年远景目标
4. 万科的愿景及定位
愿景 成为中国房地产行业的领跑者
市场及产品定位 坚持主流定位面向普通购房者 丰富产品类型带动社区发展 持续改善产品品质 实现有质量的增长
三、外部环境分析
1. 宏观环境分析 2. 竞争环境分析 3. 竞争对手分析
1. 宏观环境---PESTEL模型
政治因素： 住房市场化改革 国家政策调控-税收、货币信贷、行政措施 经济因素： 国民经济快速增长 居民可支配收入增加拉动内需 通货膨胀压力 资本市场变化-存款准备金提 高、存款加息、海外资本
品牌营销能力 1科学的客户细分方式—生命周期与支付能力矩阵 2品牌建设 2011中国房地产企业品牌价值：中国海外246.87亿元、 万科210.70亿元、恒大210.18亿元 王石的明星效应 3客户服务理念 全国首创物业管理概念、6+2步法服务体系、万客会等
融资及盈利能力 1多渠道、较强的融资能力 透明化运作——投资信任 渠道多元化：银行信贷、债券发行、合作开发等 2相对欠缺的盈利能力 比较对象：中海地产、保利地产；资产负债率、净利率 企业管理 1内化的企业文化 简单不复杂；规范不权谋；透明不黑箱；责任不放任 2成熟的体制管理 控制核心资源、制度化运行、标准化运作
二、万科概况
万科企业股份有限公司1984年5月成立是目前中国最大的专业住宅开发企业 万科1988年进入房地产行业1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务至2010年末业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市2010年公司完成新开工面积1248万平方米实现销售面积897.7万平方米销售金额1081.6亿元销售总额突破1000 亿元相当于美国四大住宅公司销售高峰时的总和提前了49 个月完成其在2004 年提出的2014 年远景目标
4. 万科的愿景及定位
愿景 成为中国房地产行业的领跑者
市场及产品定位 坚持主流定位面向普通购房者 丰富产品类型带动社区发展 持续改善产品品质 实现有质量的增长
三、外部环境分析
1. 宏观环境分析 2. 竞争环境分析 3. 竞争对手分析
1. 宏观环境---PESTEL模型
政治因素： 住房市场化改革 国家政策调控-税收、货币信贷、行政措施 经济因素： 国民经济快速增长 居民可支配收入增加拉动内需 通货膨胀压力 资本市场变化-存款准备金提 高、存款加息、海外资本
品牌营销能力 1科学的客户细分方式—生命周期与支付能力矩阵 2品牌建设 2011中国房地产企业品牌价值：中国海外246.87亿元、 万科210.70亿元、恒大210.18亿元 王石的明星效应 3客户服务理念 全国首创物业管理概念、6+2步法服务体系、万客会等
融资及盈利能力 1多渠道、较强的融资能力 透明化运作——投资信任 渠道多元化：银行信贷、债券发行、合作开发等 2相对欠缺的盈利能力 比较对象：中海地产、保利地产；资产负债率、净利率 企业管理 1内化的企业文化 简单不复杂；规范不权谋；透明不黑箱；责任不放任 2成熟的体制管理 控制核心资源、制度化运行、标准化运作
万科企业财务战略PPT课件
案例三 万科企业财务战略
4 讨论题+思考题
内容
授课：XXX
4
公司战略
• 公司战略（即企业总体战略）是一系列决定公司长期 绩效的管理决策和措施。
• 它是在充分分析内部和外部环境的基础上，考虑到公 司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和 威胁而开发的公司长期生存和发展规划。
• 它包括
➢ 明确公司使命、
授课：XXX
8
一、财务战略定义及理解 （3）
财务战略从属于企业战略，但是由于企业战略的主 要方面都离不开现金流，与财务资源的获取与配置相 关，因而财务战略构成了企业战略的主体并影响到企 业战略的方方面面
授课：XXX
9
二、 财务战略的类型 （1）
• （一）按生命周期划分
• 1、幼稚期
–市场增长率高；需求增长快；技术不稳定
• 4、衰退期
–市场增长率下降；需求增长下降；技术老化 –企业主要策略：开发新产品 –企业对应财务战略： ——寻找新的利润增长点
授课：XXX
11
二、财务战略的类型 （4）
（二）按总部的经营方针分
授课：XXX
12
二、财务战略的类型 （5）
1.扩张型财务战略
➢ 它一般表现为长期内迅速扩大投资规模，全部或大部分保留利润， 大量筹措外部资本。
不足之处在于这种 融资方式比较激进 ，一旦操作了就无 回旋余地
而且如果销售的时 机选择的不准，销 售的价值就会低于 资产本身的价值。 22
注意！！
授课：XXX
23
什么是营运战略？
• 营运战略是涉及企业营运资本的战略性筹划。
• 如：企业重大的营运资本策略、与重要的供应商和客户建 立长期商业信用关系等战略性筹划，属于营运战略问题。
万科公司战略分析
学习改变命运,知 识创造未来
万科公司战略分析
2.公司主要领导人简单介绍：
•王石 ： 1988年起任股
份化改组之万科董事长兼总 经理，1999年起不再兼任 公司总经理。现任万科董事 会主席。
•郁亮 ： 1999年任公司
常务副总经理兼财务负责人 ；2001年起任公司总经理 。1994年起任万科董事至 今。现任万科总裁。
我国建国以来的第三次因婴儿潮（1985年—1990年）进入 结婚买房的阶段2000—2007年，全国登记结婚的数量从每年 848.5万对，扩大到每年945万对，增长超过11%。而离婚的 数量则从121.3万对扩大到189.3万对，增长了56%。这些人 群对住房需求非常旺盛。
2010 年 12 月 20 日起，我国大型银行的存款准 备金率将达 18.5﹪，中小银行达 16.5﹪。10月20 日央行时隔34个月再次加息。金融机构一年期存款 基准利率上调0.25个百分点，由现行的2.25%提高 到2.50%；一年期贷款基准利率上调0.25个百分点 ，由现行的5.31%提高到5.56%；除活期存款利率 未调整外，其他各档次存贷款基准利率均相应调整 。
万科公司战略分析
•万科logo的含义
•1、四个“V”旋转围合而成中国传统民 宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于 中国住宅产业的业务战略。 • 2、四个“V”朝向不同角度，寓意 万科理解生而不同的人期盼无限可能的生 活空间，积极响应客户的各种需要，创造 性的为人们提供各种差异化的理想居住空 间。 • 3、四个“V”形状规整有序，象征 万科推进更加工业化的全新建筑模式，从 而提高住宅质量水准，减少环境污染和材 料浪费。 •4、四个“V”相互呼应循环往复，代表 万科积极承担社会责任，坚持可持续发展 经营理念。 •5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工 生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特 征。
万科战略分析
四、万科战略分析（一）理论导入“战略”这个概念最初只存在于军事领域。
战争讲究谋略。
谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。
企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。
公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。
成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。
稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。
即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。
收缩型战略是一种以退为进的战略。
收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。
本节将从公司战略分析万科的战略发展。
（二）万科战略演变道路分析回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。
图4-1万科发展战略演变1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。
1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。
1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。
万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。
在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。
万科品牌集团画册中文PPT课件
公司自成立以来，始终坚持以人为本、创新发展的理念，不断拓展业务领域，成为 涵盖住宅、商业、物流等多个领域的综合性企业。
万科在发展过程中，注重社会责任，积极参与公益事业，为社会做出了积极贡献。
公司愿景与使命
01
万科的企业愿景是成为中国房地 产行业的领导者，为客户提供高 品质的居住环境和服务。
02
万科的企业使命是不断创新、追 求卓越，为股东和员工创造更多 价值，同时积极履行社会责任， 推动行业的可持续发展。
万科品牌集团画册中文ppt课 件
目录
CONTENTS
• 万科品牌集团简介 • 万科品牌集团产品与服务 • 万科品牌集团市场地位与影响力 • 万科品牌集团企业文化与管理 • 万科品牌集团未来发展与展望 • 万科品牌集团社会责任与可持续发展
01 万科品牌集团简介
CHAPTER
公司背景与历史
万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最大的房地产开发商之一，总部位于 深圳。
文化传承
支持传统文化传承和创新，促进文化多样性 和交流。
社区建设
以社区为基础，提供优质的公共服务设施和 活动空间，增强社区凝聚力。
教育支持
关注教育事业发展，资助贫困地区学校，提 供教育资源。
绿色建筑与节能减排
绿色建筑
万科致力于推广绿色建筑，通过节能、减排、循环利用 等措施，降低建筑对环境的影响。
减排措施
CHAPTER
战略规划与目标
战略规划
万科品牌集团制定了长期的发展 战略，旨在成为全球领先的房地 产开发商和服务提供商。
目标
万科品牌集团致力于实现可持续 发展，提升企业核心竞争力，创 造更多价值。
技术创新与研发
技术创新
万科品牌集团不断探索新技术、新工艺，以提高开发效率和 产品质量。
万科在发展过程中，注重社会责任，积极参与公益事业，为社会做出了积极贡献。
公司愿景与使命
01
万科的企业愿景是成为中国房地 产行业的领导者，为客户提供高 品质的居住环境和服务。
02
万科的企业使命是不断创新、追 求卓越，为股东和员工创造更多 价值，同时积极履行社会责任， 推动行业的可持续发展。
万科品牌集团画册中文ppt课 件
目录
CONTENTS
• 万科品牌集团简介 • 万科品牌集团产品与服务 • 万科品牌集团市场地位与影响力 • 万科品牌集团企业文化与管理 • 万科品牌集团未来发展与展望 • 万科品牌集团社会责任与可持续发展
01 万科品牌集团简介
CHAPTER
公司背景与历史
万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最大的房地产开发商之一，总部位于 深圳。
文化传承
支持传统文化传承和创新，促进文化多样性 和交流。
社区建设
以社区为基础，提供优质的公共服务设施和 活动空间，增强社区凝聚力。
教育支持
关注教育事业发展，资助贫困地区学校，提 供教育资源。
绿色建筑与节能减排
绿色建筑
万科致力于推广绿色建筑，通过节能、减排、循环利用 等措施，降低建筑对环境的影响。
减排措施
CHAPTER
战略规划与目标
战略规划
万科品牌集团制定了长期的发展 战略，旨在成为全球领先的房地 产开发商和服务提供商。
目标
万科品牌集团致力于实现可持续 发展，提升企业核心竞争力，创 造更多价值。
技术创新与研发
技术创新
万科品牌集团不断探索新技术、新工艺，以提高开发效率和 产品质量。