上接战略下接绩效——培训就该这样搞
用友大学：上接战略 下接绩效
用友大学：上接战略下接绩效用友大学的务实或许就是它最大的成功之处。
它永远清醒的认识到自身存在的价值就是为企业带来高效的学习服务，这种服务将如同无处不在的文化融进企业之魂中，并为推动企业百年的发展蕴育巨大的力量。
什么样的企业大学才算是好大学，企业大学又应该如何发挥高效职能，协助企业以适应快节奏的市场？或许，在目前的中国，这些还无法寻求到终极答案。
但不可否认，很多企业大学正在积极的实践，有的甚至已经交出了一份漂亮的成绩单。
用友大学就是其中之一。
用友大学的成功在于它“上接战略、下接绩效”的务实――这恐怕也是许多企业大学创办的终极目标。
但遗憾的是，目前能达到这一层面的，为数不多。
要让企业大学“物尽其用”，首先必须得明白企业大学的真正意义，它的生命力就在于帮助企业培养和发展人才。
而这种能力的获得就需要企业大学有能力做到“上接战略，下接绩效”，并形成一套切实可行的思想体系和适合企业自身特色的企业大学运营模式。
有人说，在大数据时代，企业培训已经发生大的变革。
比如，要从培训组织到绩效顾问的转型；对企业知识进行有效的管理，使企业内外海量知识产生更大化价值；构建更科学的学习平台，以适应学习活动“碎片化、移动化、多元化”的需求。
以上种种，要想实现，势必需要企业大学转变以往思维模式，寻求更为快速、务实、贴近本企业发展的新路径。
或许，正是不自觉的遵循了这个规律，用友大学在此后的路上越走越宽。
从2008年创立企业大学至今，5年间，用友大学边学习，边创新，边实践，并形成了精品课程开发、建构主义、五星教程、行动学习、体系建设、讲师培养等带有企业自身特色的培训模式。
这些模式并非属于用友大学独创，但它却实实在在贴近了企业的业务发展，为企业带来可用价值。
是的，有价值才有生存的空间，才有存在的理由。
“用友可以没有用友大学，没有用友大学的前20年它照样发展。
但用友大学不能没有用友，所以，用友大学要想尽办法发挥自己的价值，任何组织的生存和发展都离不开‘价值’二字。
学习《上接绩效下接战略》
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------学习《上接绩效下接战略》做上接战略下接绩效的培训读田俊国著《上接战略下接绩效》一书体会做培训工作以来看到的关于培训最全面的一本书就是《上接战略下接绩效：培训就该这样搞》。
作者作者田俊国从培训绩效开始，精品课程的开发、建构主义的理念、五星教学的课堂、培训中的行动学习、以及讲师的培养等方面做了全面详细的介绍。
该书对于我们作为企业办学的胜利职业学院来说非常实用，同时让我们反思过去几年培训工作的问题出在哪里，为油田员工进行职业培训过程中遇到的各种问题在田老师书中均有了答案。
作为企业的培训学院和培训人员，最本职的工作便是如何为企业服好务？如何提高企业员工的素质？如何提高油田生产效益上做出贡献？培训到底该怎么做？用友大学校长田俊国先生认为，应该做上接战略、下接绩效的培训。
先把准业务部门的脉，搜集一线案例，根据实际需求研发培训课。
把建构主义作为培训的主导思想，用五星教学法打造精彩培训课堂，推广行动学习，使培训成为一种工作方式。
聘用业务骨干和高级管理者当讲师，保证培训紧贴业务，真正做到从实践中来到实践中去。
用友大学的这种培训实践受到了用友集团的好评，很多业务部1 / 4门的业绩也得到了提升。
用友大学的培训证明，企业大学是非常有效的培训组织，必将成为企业培训的发展趋势。
所有企业大学的朋友都能够重视这本书，从中借鉴，让自己的工作变得更有价值！古人云：师者，所以传道授业解惑也。
很多师者就把自己的重心放在了单纯的解惑，老师在台上滔滔不绝地灌输，学生在台下昏昏欲睡地听，这简直是劳而无功，事倍功半。
这种填鸭式、砌墙式的教学办法怎能培养出真正有用的动手能力强的高素质的人才？答案是否定的。
上接战略下接绩效167页PPT
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
5Hale Waihona Puke 、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
谢谢！
上接战略下精讲
第一章：做上接战略下接绩效的培训 二、如何让培训出绩效 1、与业务计划一致
要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研 读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略 和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、 劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。 再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又 应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发 哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理 由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承 的。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
云时代不可阻挡地来临了，无论我们去主动拥抱，还是被 动接受，这个趋势都不可阻挡，我们无暇怀旧，所能做的 只有拥抱变化。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效
培训部门在组织中的定位决定其价值 让培训出绩效可以从以下几个方面努力： 1、与业务计划一致 我们发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得 要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务 部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培 训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不 接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略 2. 培训是企业战略转型的有效手段
没有做不成的事，只有做不成事的人。 企业大学理当成为企业变革的推动器，做上接战略、‘下接 绩效的培训 培训不应该可有可无的点缀，而应该是很重要的战略转型手 段。 在人力成本越来越高的未来，企业只有通过人员素质的不断 提高，人员能力快速适应变革的要求才能适应变化越来越快 、客户要求越来越苛刻、竞争越来越激烈的市场环境。
上接战略下接绩效：培训就该这样搞课件
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一、理论先行，实践才有根基
“九大教学事件”：
→引起学生注意 →交代教学目标 →复习相关旧知
教学 启动
→呈现新课内容
→提供学习指导 教学 →引发行为表现 开展 →给予信息反馈
→评估行为表现 教学 →强化保持与迁移 结束
①加涅的主张稍显繁琐
戴维·梅里尔—五星教学 （1）聚焦问题 （2）激活旧知 （3）论证新知 （4）应用新知 （5）融会贯通
紧贴业务的课程
3 开发
·在一个快速转型的组织中，建立课程体系没有直接聚焦战略转型
中存在的问题来得直接。
·体系是自然形成的，不是简单的列出一张课表就了事的，一开始
搭建体系只能是纸上谈兵、闭门造车，经不起实践的考验。
·开发紧贴业务的精品课程很容易看到效果，每门课程的推出都收
到大量来自一线和业务部门的积极反馈。凡事都需要阶段性成果
TIPS:空杯确实做不到也不应该做到。
一、驯兽、砌墙、浇花，你选哪一种？
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①世界是感知的世界。 ②学习是学员主动完成的过程。 ③教师的作用就是帮助学生思考。 ④建构主义可以随时评价。更加崇尚表现型评价。
二、建构主义的教学主张
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①建构主义到底怎么用。
（1）用情境引导学员去建构。我们面对的学员都是成人，多数学员是有多年经验的IT人士、白领，不像 在普通大学里上课有考勤记名要求，学员必须得去。企业里的学员没有这种约束，他们不满意随时都可以走。 这就逼着我们要用最有吸引力的课程抓住学员的注意力。建构主义的课堂要求，知识不能直接抛给学员，要引 导学员自己思考和总结出来。其实最好的测试培训效果的方法不是柯氏四级评估，而是学员当堂的表现。
用友大学：只做上接战略下接绩效的培训
被 割 了也无 妨 大 碍。同样 的道 理 ， 用 友大 学 的 生 存 和 发展也 要紧 密罔绕 “ 价值 ” 二字。 用友 可 以没 有用 友大学 ， 而 用友大 学却 不能 没有 用友 ， 所以 ， 用友 大学 成立 四年 以来 ，尽管 一路 上我 们 摸石 头 过河 ， 做 了极 其大 胆 的创 新 和 实践 ， 但 有一 样 是 不变 的 ，那就 是我 们 总是 想尽 一 切办 法发 挥企 业 大学 的价值 ， 希望 用 友大 学对 用 友的 价值 更大 一
打破 固 有 的逻 辑 、 固有 的 对培 训 的定 位 ， 就不 可
能做 出让大家认 同和瞩 目的培训 。
些， 更直 接一些 。 我 们提 出的“ 上接战略 下接绩效 ” 的 培 训理 念 ， 就是 为 了更 直 接 、 更 快捷 地 发挥 用
友大 学对组织 的价值 。
实践在 先 ， 提 炼在后 ， 战略才 能落地
我 要 通过 这 门课 打破 培训 的恶 性循 环 。如果 不能
个在 中国企业 大学 界和培 训 界 引发巨大 共 鸣的 口
号就 是出 自用友大学校 长 田俊 国之 口。
《 企业商学院》 ： 为什么提 出“ 上不接战略下不
接 绩 效 的 培 训 可 以 不做 ？
田俊 国 ： 任何组 织的生存和 发展都 离不开 “ 价
果每 年 能超额 完 成任 务 ， 在 用友 软 件园 里走 路都
可 以趾 高气 昂 ， 很 自豪 。 后 来我 当 了用 友大 学校 长， 职 位上是升 了 ， 但 感觉真是 一落干 丈 。 为什 么 呢 ？因 为培 训部 门不 招待 见 ， 在 企 业里 没 有发 挥 出 价值 ， 我就 想 如果培 训 不打 破这 个恶 性 循环 也 就别做 了。“ 上不 接战略 下不接绩 效 的培 训完全 可 以 不做 ”这 句 话就 是在 这 个 背 景下 提 出来 的 。当 时 我就 说 ７ ０ ％甚 至 ９ ０ ％的 培训 都 可 以不做 。 那 时 候 很 多人 问，田校 长 ， 今年 你们 用 友大 学 开发 了 什 么课 。 我 说今年金 融危 机 ， 不搞 了。实际上 我是 在 做精 品课程 ， 我 给每个 专题的 训练只开 一 门课 ，
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第二章企业培训需求来自哪里
2.1战略方向在哪需求就在哪 2.2技术要突破需求要跟随 2.3管理求创新需求有新意
第三章培训需求有哪些调查工具
3.1如何设计好培训需求调查表 3.2如何设计培训需求调查问卷 3.3如何编制培训需求访谈手册 3.4如何编制培训需求调查报告
第四章培训需求有哪些调查方法
4.1培训需求面谈法 4.2培训需求问卷调查法 4.3培训需求现场观察法 4.4培训需求小组讨论法
第十一章培训效果评估管理
11.1柯氏四级评估模型 11.2考夫曼五层次评估模型 11.3 CIRO培训评估模型 11.4 CIPP培训评估模型
第十二章柯氏四级评估详解
12.1柯氏评估的内容介绍 12.2柯氏评估的方法应用 12.3培训评估工具的开发
第十三章培训评估实施流程
13.1评估前期准备 13.2评估计划制订 13.3评估组织实施 13.4评估报告撰写 13.5评估结果应用 13.6效果评估难点
第五章培训需求调查管理流程
5.1培训需求调查前期准备 5.2制订培训需求调查计划 5.3组织培训需求调查工作 5.4培训需求调查结果确认 5.5培训需求调查报告撰写 5.6案例分享
第六章全面认知培训计划
6.1培训计划的分类 6.2培训计划的内容 6.3案例分享：国际化人才培养MOT培养计划
第七章如何编制培训计划
第二十一章新时代培训技术新方法
21.1新时代的培训新发展 21.2新时代培训的新转变 21.3新时代的培训新模式 21.4新时代的培训新生态
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再见，see you again
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2020/10/31
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上接战略下接绩效——培训就该这样搞39页PPT
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
谢谢！
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 —侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
上接战略下
5.企业大学是推进企业变革的推进器
企业大学可以扮演组织战略有效执行、变革成功落地推动器的 角色。 在员工治理层面能够逐步发扬民主，激发和释放蕴藏在员工身 上巨大的潜能，规模地解决组织在变革过程中的人员能力问题 。 任何时代的变迁都需要意识先行，都需要持续不断加强教育。 未来的竞争比的不是战略定位，而是变革的速度与质量，比的 不是产品，而是产品背后的团队，比的不是员工的数量，而是 员工的状态。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
1. 以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产 美国学习型组织研究大师雷格·瑞文斯指出，一个 有机体要想生存下来，其学习速度（L）必须大于 或等于其环境变化的速度（C）。反过来说，如果 学习速度跟不上时代的变化，那就只有死亡，所以 要 L ≥ C。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
云时代不可阻挡地来临了，无论我们去主动拥抱，还是被 动接受，这个趋势都不可阻挡，我们无暇怀旧，所能做的 只有拥抱变化。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效
培训部门在组织中的定位决定其价值 让培训出绩效可以从以下几个方面努力： 1、与业务计划一致 我们发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得 要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务 部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培 训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不 接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。
第一章：做上接战略下接绩效的培训 二、如何让培训出绩效 1、与业务计划一致
要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研 读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略 和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、 劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。 再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又 应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发 哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理 由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承 的。
上接战略下接绩效培训：就该这样搞(转载)
《上接战略下接绩效：培训就该这样搞》转载第一章做上接战略下接绩效的培训刚履新用友大学执行校长的时候，我审视了当年的培训计划，感觉当时70%的培训都可以省去不做，因为我看不到它跟组织战略与员工绩效之间的关系，感受不到特别明显的价值。
当时正好赶上金融危机，也是用友大学刚刚成立，很多人问我今年准备给大家采购哪些课，我回答说今年金融危机，厉行节约，尽量不采购外部课程。
实际上当时我们在潜心开发精品课程，当年的年度计划是为每个序列开发一门精品课程，要用精品课程给学员不一样的培训体验来打破培训的恶性循环，建立积极正向的良性循环。
我的“上接战略、下接绩效”主张曾经引起不少业界同仁的共鸣，当然也有不少争论。
很多培训同仁都引用过我这句话，也有人提出：这句话说得好听，要实现起来很难。
因为培训部门在组织中的话语权很小是不争的事实，如何改变这种局面？基于用友大学几年来的实践，我们试图从几个方面来探讨“上接战略、下接绩效”策略的落地问题。
一、培训如何上接战略在云时代，客户维权意识越来越强，对产品和服务的要求越来越苛刻；信息越来越透明，竞争越来越激烈，技术壁垒越来越容易被打破；员工越来越注重自我实现和自我幸福。
所有这些因素凑在一起，就对企业经营者提出了严峻的挑战。
对商业组织来讲，适应云时代的环境变化恐怕不是一道选做题，而是一道关乎生死存活的是非题。
在这个背景下，组织学习的重要性被提到前所未有的高度！以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产美国学习型组织研究大师雷格?瑞文斯指出，一个有机体要想生存下来，其学习的速度(L)必须大于或等于其环境变化的速度(C)。
反过来说，如果学习速度跟不上时代的变化，那就只能是死亡，所以要L≥C。
让我们一起看看今天的企业面临的外部环境变化速度吧：三年前，微博还是个新生事物，而今天微博已经深深影响了我们的生活，在很多人还不知道微博是什么的时候，了解微博的人却发出共同的声音：微博的威力很大，它会改变世界的游戏规则和我们的生活方式。
上接战略下接绩效：培训就该这样搞
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效
1、与业务计划一致
要做有针对性的培训计划，必须从年度业务策略计划的研 读开始。跟业务部门一起分析业务策略——年度重要策略 和重点工作有哪些，根据业务部门的战略、机遇、优势、 劣势，以及团队能力现状分析，析取出需要提升的能力。 再看哪些能力需要引进，哪些能力需要培训，这些能力又 应该用什么样的方式培养，需要引进什么课程，自主开发 哪些课程。因为跟业务计划有紧密的衔接关系，我们有理 由相信，这样产生的培训计划跟公司发展战略是一脉相承 的。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
3. 与战略不搭界的培训无效果
2011年我们提出了MIT概念，即Model(模型）、IT（信息）、 Training(训练）是变革成功、战略落地的三个核心要素。
有一个企业的培训主管这样自嘲他们的课程采购：“我们的企 业就好比一个处于亚健康状态的中年人，听说人到了中年以后 要补钙，又听说某家药厂生产的钙好，就买这家药厂生产的钙 来吃。”做了很多跟战略不搭界的培训，难怪效果不好。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
二、如何让培训出绩效 2、立身越高，价值越大 培训的需求有三个来源：能力驱动、问题驱动、战
略驱动。
培训需求的三个来源：
策略研讨，引领变革，重塑文化 决策层：病构问题 策略落地，解决问题，提升业绩 管理层：病构+良构 提升能力，确保达标 执行层：良构
1、与业务计划一致
我们发现：培训计划的形成原本应该是个过程，而我们非得 要把它简化成只要结果。一旦简化成只要结果，就变成业务 部门不得不应付的任务。而人们天生有应付任务的习惯，培 训不具备针对性的症结就出在这里。所以我提出，这种上不 接战略、下不接绩效的培训完全可以不做。
上接战略下接绩效的企业预算管理案例与操作实务
编制流程----计划：税务管理计划
优惠政策
01
05
征收方式
股权架构
02
组织形态
03
纳税身份
抓住后危机中的不寻常机会
纳税筹划 顶层设计
06 关联交易 07 财政补贴
04
08
税收洼地
编制流程----计划：实践案例
案例：
一家生产鼠标垫的企业实行预算管理，要求其中的一 个生产车间第二年改善流程、提高效率。下达目标如下：
编制流程----目标：分解目标前的重点准备工作
战略梳理与规划
工作总结与反思
公司准备
部门准备
投资立项申请 部门准备
抓住后危机中的不寻常机会
编制流程----目标：目标的强相关性暨关联度
公司战略
拒
杜
绝
横向支持
年度目标
绝
常
部门分解目标
日
规 事
问题整改
的关联方向
领导要求
常 工
项
作
部门职责
专项工作
抓住后危机中的不寻常机会
杰克 · 韦尔奇法
三种目标导向法
抓住后危机中的不寻常机会
传统预算博弈法
编制流程----目标：分解目标的思考方向
目标 分解
抓住后危机中的不寻常机会
千斤重担众人挑，人人头上有指标（穿上红舞鞋） 按职能部门和业务单元分解（谁家的孩子谁抱走） 全部分解，不留死角 横向到边，纵向到底 分项目标之和适当高于年度目标
预算考核
抓住后危机中的不寻常机会
预算执行----预算控制：控制理念
基于业务
编制阶段反映业务对资源的需求 执行阶段调整业务对资源的需求 以变动的市场和业务来调整预算
上接战略,下接绩效
培训如何上接绩效
• 以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将 破产
• 美国学习型研究大师格雷瑞文斯指出，一 个有机体要想生存下来，其学习速度必须 大于或等于其环境的速度。反过来说，如 果学习速度跟不上时代的变化，那就只有 死亡，所以学习速度大于环境变化的速度。
企业大学是推进企业变更的推进器 企业大学可以扮演组织战略有效执行、变革成功 落地推动器的角色 在员工治理层面能够逐步发扬民主，激发和释放 蕴藏在员工身上的巨大的潜能，规模地解决组 织在变革过程中的人员问题 任何时代的变迁都需要意识先行，都需要持续不 断加强教育。未来的竞争比的不是战略定位， 而是变革的速度与质量，比的不是产品，而是 产品背后的团队，比的不是员工的数量，而是 员工的状态
上接战略下接绩效
× 变革成功 = 决策质量
1.意愿上大家对目标认同 2.能力上团队能够跟得上
90%失败的变革项目都有一个质量很高的Q，失败的 主要原因是团队对目标缺乏认同度。
变革成功的关键在于团队对目标的认同程度
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略 2. 培训是企业战略转型的有效手段
没有做不成的事，只有做不成事的人。 企业大学理当成为企业变革的推动器，做上接战略、‘下接
“组织已经沉淀下来的知识，大胆交给E-Learning去普及，企 业大学应该投入更大的精力去推进组织战略转型、变革推动。 ”
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略
4.培训是管理者的重要职责 我们把培训提升到推进公司战略执行、变革落地的高度，毫无
疑问，培训自然就升格成管理者的重要工作，因为推进公司战 略执行、变革落地本来就是各级管理者的职责。
二、如何让培训出绩效
1、与业务计划一致
这样的问题该怎么解决呢？一个行之有效的办法就是和业 务部门一起研讨形成培训计划。因为培训计划不是一张表 格，需要一个沟通形成的过程。如果培训部门能做到年度 培训计划是跟业务部门一起分析业务部门的年度业务策略 得来的，那么结果就会大不相同。所以，通常我们形成计 划的过程是跟业务部门一起进行行动学习，培训计划是催 化出来的，行动学习是指参与者分成小组，群策群力，互 相分享知识、经验和解决棘手问题的方法
力劳动者的生产率。 第二次革命是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的
生产率。 第三次革命是通过特劳特发现的定位理论，大幅提升了品牌
的生产率。
第一章：做上接战略下接绩效的培训
一、培训如何上接战略 2. 培训是企业战略转型的有效手段