企业管理概论论文——万科企业股份有限公司的企业总体战略的研究报告

万科企业股份有限公司的企业总体战略的研究报告

摘要：企业总体战略决定着企业最基本的经营行为，是企业基本行为的选择，是企业管理的中心环节。本文分析了万科企业股份有限公司的总体战略从多元化战略到专业化战略的转变，最后到多元化与专业化内在统一的战略转变过程，总结了企业总体战略对万科的重要作用和影响。

关键词：企业总体战略；多元化战略；专业化战略；多元化与专业化的内在统一；

企业总体战略涵盖了企业的目的和目标，它确定企业重大方针和计划、企业经营业务类型以及企业应对员工、顾客和社会承担的责任。总体战略主要确定企业应该选择那些经营业务，进入哪些领域 [1]。万科企业企业股份有限公司在20年代80年代被认为是多元化的成功典范，但是到了20世纪90年代，万科企业股份有限公司主当选择了专业化战略，对自身进行了重大的战略转变，从而在21世纪初迅速崛起，成为中国房地产业的领跑者。经过多年的积累，现在万科的企业总体战略已经发展为多元化与专业化的内在统一。万科以其精确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，树立了“中国房地产第一品牌”的良好形象。

一、万科的多元化战略

多元化战略最初是由美国著名战略学家安索夫(Ansoff)在20世纪50年代提出来的。多元化战略是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差异的业务活动种类。一般是通过兼并另一个有协作可能性的企业，或从企业内部新生出一个与企业原有业务具有内在联系的新业务部分来发挥新老业务的优势[2]。

1984年王石创办了万科股份有限公司的前身——“现代教科仪器展销中心”，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务，成为深圳市最大的进口销售商。在1988年，政府批准了万科的股份化改组方案，万科被定名为“深圳万科股份有限公司”，成为中国大陆第一批上市公司。同年11月，万科以最高竞标价2000万元购得第一块土地，建造居民住宅。万科正式进入房地产行业，成为国内较早地进行住宅商品开发的企业之一。这段时期万科的发展处于换乱的时期，根本没有什么战略可言，什么赚钱就做什么，但是经过股份制的改造，万科解除了行政和财政上的制约，为企业引进国际先进的现代企业制度和为未来万科的发展打下了至关重要的基础。

经过股份制改革之后，王石做出了多元化的企业总体战略，他紧紧抓住改革开放这一机遇，不断扩展公司的业务，公司的规模也越来越大。但是企业作出的任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形

态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至会给企业带来破产的风险[3]。到1991年底，万科的业务范围已经包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程及其它等13大类，对于万科的发展方向，王石给出了一个具有信息、交易、投资、融资和制造等多种功能的“综合商社”模式。

由于所有项目的规模都很小，市场占有率非常低，在面对市场的激烈竞争时又不得不下很大的成本，但是等到品牌打响时，制造的成本也上去了，这个时时候再想追加投资并扩大项目的规模时，集团的资金和人才储备都已经无法满足满要，各个分公司也只能小打小闹，做不出大的成绩。除此之外公司的业务也很不稳定，企业的多元化经营战略虽然给公司带来了短期的赢利，但是却没有自己的一个长期经营的项目，缺乏长期和持续发展的动力。从1984年万科创办开始到1991年，万科一直以多元化经营战略为主，在此期间公司的净利润、净资产收益率虽然连年都保持在20%以上，但实际上公司的业务并不稳定、缺乏竞争力。

无论如何，需要牢记的是，不管是经济范围还是收入提升，都不会简单的因为企业扩张进入新经营领域就必然实现。换句话说，一个企业同时生产两种产品并不必然比着两种产品单独生产的成本低。许多情况下，多元化恰恰导致了范围不经济——由于在单一企业中同时生产两个或两个以上的产品而使得产品的平均成本升高[4]。多元化的经营战略模式使得万科在企业发展的前期虽然也获得了一定的利润，但是由于没有自己的品牌，万科企业股份有限公司的发展前景已经变得不明朗了。

1992年，邓小平南巡，给深圳房地产业的发展提供了政策支持。房地产业迅猛发展，房地产的利润率高达40%以上，不少投资者纷纷转向房地产行业，大肆投资、融资，从中牟取暴利。但是中国的房地产业由于发育不良而表现出来的浮躁、混乱尤为明显，市场中充满了对暴利的躁动。考虑到企业未来的发展前景和当时的时代背景，万科企业做出了把万科的经营重点放在房地产这个项目上，并立即作出了行动。从1991年开始，万科相机在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家进行宏观调控，各地项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超常管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。

此时的万科还是沿袭早期的多元化企业经营战略，尽管现在万科只是投资房地产，却涉及了房地产的各个方面，因此出现了资金运转不周的情况。万科需要尽快的做出自己的品牌，品牌是企业的巨大财富，是企业进入市场的通行证，是企业竞争获胜的有力武器。“万宝路”集团总裁马克斯韦尔曾经说过：“企业的

牌子如同储户的户头，当你不断用产品计其价值，便可享尽其利。”可口可乐公司总裁也说过：“如果可口可乐公司在全世界的所有工厂，一夜之间被大火烧得精光，那么可以肯定，世界大银行家会争先恐后地向公司贷款，因为可口可乐这块牌子放在世界任何一家公司头上，都会给它带来滚滚财源[5]。”经过十余年的努力，万科终于树立了“中国房地产第一品牌”的良好形象，它的产品以优异的环境、小而精的设计以及亲和的物业管理，受到追求生活质量的人们的普遍认可。

二、万科的专业化战略

专业化经营又称为集中经营，是相对于多元化经营提出的，是指公司选择在一个业务领域内发展，不盲目选择进入其它的行业，只专注于自己选择的发展空间[6]。专业化战略经营要求企业把相对稀疏的资源，包括人力、物力、财力以及企业家的才能，聚集在某一方面，争取从某一个行业或某一个专业进行渗透和突破，力争形成局部的竞争优势，在此基础上进而通过局部优势的能量累计和市场的深度开发，争取在竞争中取得主动地位和有利形势。

为了迅速做大房地产主业，王石开始改变公司的企业的总体战略，以专业化战略作为万科的总体战略。万科的专业化战略包括三方面的内容：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房产多品种经营向住宅集中。1993年1月，万科管理层在上海召开了务虚会议，决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累、迅速形成经营规模的方针，并且确立了城市居民住宅为公司的主导业务。1994年万科又提出以城市中档居民为主，减少在房地产业的开发品种。之前，万科在房地产业的开发品种包括住宅、酒店、公寓、别墅、商场和写字楼。经过收缩，万科成为一家只经营住宅的房地产公司，与那些从住宅产业转而进军酒店和写字楼的房地产公司形成了鲜明的对比。

企业只有围绕自己的主业，专注于自己的优势，才能得到持续发展。郭跃进在《管理战略》一书中提出，专业化协作是提高经济效益的要求。专业化协作生产，可以提高劳动效率，节约生产费用，提高质量，改善管理，所有这些都表现为经济效益的提高[7]。从1994年起，万科开始分期转让在全国30多家企业持有的股份。1996年万科回师深圳之后的几个大动作之一就是卖掉了所属的几家与房地产毫无关联的企业。与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在盈利的情况下卖掉的。例如1997年万科协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场份额的40%，其生产的电话和电视配件的市场占有率也遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。

退出与住宅无关的产业，以万科从“深圳市万佳百货股份有限公司”全身而退为标志。至此，万科的专业化战略调整全面完成，成为真正意义上经营单一义