企业管理概论论文——万科企业股份有限公司的企业总体战略的研究报告
企业营运能力分析以万科集团为例
人才是企业发展的关键因素之一。为了提高运营能力和竞争力，万科集团需 要加强人才引进和培养。具体来说，可以积极引进优秀的技术和管理人才，提高 团队的整体素质；建立健全的人才培养体系，为员工提供培训和发展机会；鼓励 员工创新和进取，激发员工的积极性和创造力。
综上所述，万科集团的营运能力较强，但仍需加强投入、优化资源配置和加 强人才引进和培养等方面的工作。通过不断提高自身的营运能力，万科集团将在 未来的市场竞争中取得更加辉煌的成绩。
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2、优化资源配置，提高运营效 率
尽管万科集团的营运能力较强，但仍需进一步优化资源配置，提高运营效率。 具体来说，可以通过引进先进的管理经验和技术手段，提高项目管理、财务管理 等环节的效率；合理调整组织架构和管理流程，减少管理层级和管理成本；积极 拓展海外市场，扩大业务范围，提高市场份额。
3、加强人才引进和培养
二、营运能力分析
1、资产营运能力
万科集团的总资产周转率是0.42，这是一个相对较低的数字。这主要是因为 房地产行业的资产周转率普遍较低，而且万科集团注重长期投资，注重资产质量 和价值。尽管总资产周转率较低，但万科集团通过优化资源配置和加强项目管理， 实现了较高的资产收益率。
2、销售营运能力
万科集团的销售营运能力值得称赞。公司通过建立品牌形象、提高产品质量 和服务水平等措施，加速了存货周转，使销售收入增长较快。此外，万科集团还 积极拓展海外市场，进一步扩大了销售渠道。
3、风险管控
万科集团在风险管控方面表现出色，其完善的风险评估机制和应对措施有效 地降低了企业的风险。公司定期对各业务领域进行风险评估，以便及时发现和控 制潜在风险。同时，万科集团还积极引进先进的风险管理理念和技术，不断完善 自身的风险管理体系。此外，公司还注重提高员工的风险意识，通过培训和宣传 等方式，强化员工对风险管理的认识和重视程度。
万科战略分析报告KW
万科集团战略分析报告课程：物流与供应链管理战略，香港中文大学教授：Pro. Li Ji班级：2010级EMSC-LSCM学生：任旭凯（第四小组）学号：1155002154目录：1. 万科集团简介2. 一般环境分析3. 行业环境分析4. 任务环境分析5. 财务分析6. SWOT分析7. 战略分析一、万科集团简介成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是上市公司中代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化：简单不复杂、规范不权谋、透明不黑箱、责任不放任享誉业内。
它所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。
同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。
万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。
譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。
在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。
万科管理现状调研报告模板
万科管理现状调研报告模板万科管理现状调研报告一、引言随着中国房地产市场的飞速发展，房地产企业的管理体系成为其核心竞争力之一。
作为中国领先的房地产开发商之一，万科公司一直以来以其卓越的管理水平著称。
本报告旨在对万科公司的管理现状进行深入调研，并对其管理体系进行评估和分析。
二、万科的管理体系概述万科公司成立于1984年，以房地产开发为主要业务。
该公司实行集团化经营，拥有全面覆盖整个房地产产业链的子公司，并且具备完善的管理层级。
万科的管理体系主要由总部管理团队、分公司管理团队和项目团队组成。
总部管理团队负责制定公司战略和管理政策，分公司管理团队负责具体实施和落地，项目团队则负责具体项目的规划、开发和销售。
三、调研结果1. 管理层级清晰万科公司的管理层级明确，职责分工明确，各级管理团队之间的协作配合良好。
通过总部与分公司之间的战略协同和项目团队的专业化运作，实现了决策的快速落地。
2. 信息沟通高效万科公司注重信息的共享和沟通，通过各级管理团队之间的定期例会、电子邮件和内部在线平台，实现了信息的快速传递和及时反馈。
此外，该公司还定期举办培训和交流活动，以提高员工的沟通技巧和团队合作能力。
3. 强调创新和不断学习万科公司重视管理创新和员工学习，鼓励员工提出创新理念和解决方案，并为员工提供培训和发展机会。
通过与高校和研究机构的合作，万科不断学习行业最新的管理理念和技术，以保持竞争优势。
4. 注重企业文化建设万科公司注重企业文化的建设，倡导诚信、合作和创新的价值观。
该公司通过举办文化活动、颁发奖励和茶话会等方式，加强员工之间的凝聚力和团队精神，形成了积极向上的企业文化。
四、问题和建议调研中发现，尽管万科公司的管理体系已经取得了较好的成绩，但仍存在一些问题和改进的空间。
主要问题包括管理层级过多，决策反应不够迅速，以及部分项目团队之间的信息共享不够顺畅。
为了进一步完善管理体系，推进管理创新，我们提出以下建议：1. 简化管理层级，增加部分决策权限的下放，以提高决策的灵活性和效率。
万科企业管理-万科集团战略分析 精品
万科集团的企业战略分析——07营销2班廖翔学号：20XX093217一．万科集团的相关简介1.万科集团简介万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在深圳，至20XX年，已在20多个城市设立分公司。
20XX年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
20XX年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。
在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。
2.万科的愿景成为中国房地产行业领跑者•不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；•·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务；•·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表；•·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应；•·提高效率，实现业内一流的盈利水准；·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业；·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇；·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；·为投资者提供理想的回报；二.万科集团的核心竞争力及背景分析20XX年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。
但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。
范玉120240018万科企业战略报告
课程考查报告题目万科企业战略报告系部工商管理学院专业人力资源管理班级人管1201学号学生姓名范玉任课教师肖劲松2014年 12月 22 日目录一、万科企业简介............................................................. 错误！未定义书签。
二、万科企业战略环境分析 ............................................... 错误！未定义书签。
(一)宏观环境分析 ...................................................... 错误！未定义书签。
(二)行业环境分析 ...................................................... 错误！未定义书签。
(三)万科内部环境分析................................................ 错误！未定义书签。
三、万科企业战略选择...................................................... 错误！未定义书签。
万科公司ＳＷＯＴ分析............................................................ 错误！未定义书签。
四、战略实施................................................................... 错误！未定义书签。
五、战略控制................................................................... 错误！未定义书签。
(一)风险预测............................................................. 错误！未定义书签。
管理学论文-万科集团
万科集团的管理学研究一、万科的发展历程万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产录像器材。
由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。
该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。
由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。
接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。
同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。
截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务，将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。
2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。
万科开发的楼盘多次获得"国家建设部建筑设计一等奖"、"中国建筑工程鲁班奖"、"全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。
除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列。
二、万科管理模式分析1．万科崛起的经营管理模式:1) 股份制改造：万科创业至今，随着股份制改造的推行，企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释。
(完整版)万科企业股份有限公司的战略分析报告
万科企业股份有限公司的战略分析报告班级：会计11-1姓名：***学号：************目录引言 (3)集团简介 (3)一、影响组织的一般环境分析（PEST分析） (3)二、影响组织的特殊环境因素分析（波特的五力模型） (5)三、影响组织的内部环境因素分析 (7)四、环境综合分析（SWOT分析） (8)五、行业分析（波士顿举证分析） (9)六、竞争策略分析（价值链分析） (13)七、竞争战略优势和劣势 (16)引言：房地产是人类生产和生活的最基本要素，一种特殊的商品。
房地产业在国民经济中属于基础性、先导性的产业，是国民经济的重要组成部分。
房地产业发展的好坏直接影响着整个国民经济发展水平的高低，随着我国经济体制改革的不断深入，房地产业逐渐地被纳入市场经济运行的轨道。
我国房地产业发展十分迅速，房地产业已经成为我国国民经济的支柱性产业。
近年来，随着房地产业市场化程度的不断提高和国家宏观调控力度的不断加大，来自于宏观环境、市场供求、全球化竞争和新技术不断涌现的风险，正威胁着各房产公司的正常发展。
对于房地产开发企业来说，必须充分认识和了解房地产业的特点、发展历程和发展趋势，并充分考虑国家政策、经济增长、运行模式等因素对企业发展的影响。
万科集团简介:万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。
总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。
营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。
截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150 万平方米。
万科战略规划
万科企业股份有限公司战略规划第一部分：战略分析第一节企业外部环境分析【提要】市场多变性和环境不稳定性的趋势，使得在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或规避它所受到的所有威胁。
企业外部运营环境分析致力于识别和评价超出企业控制能力的外部发展趋势与事件，揭示企业所面临的主要机会与威胁，从而可以使管理者采用适当的战略，充分利用机会、规避或远离威胁的影响。
１、企业宏观环境分析（ＰＥＳＴ分析）（一）政治环境因素(Political Factors)分析国内现行政策对房地产行业影响a. 政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况。
政府对土地资源的管理主要表现在政府将采取措施，进一步加强对房地产开发用地的供应管理，严格执行土地利用总体规划、城市规划和土地利用年度计划，严格控制建设用地供应总量，优化土地利用结构等方面。
各级国土资源管理部门将根据规划和建设的实际需要，制定建设用地，特别是房地产开发用地的供应计划，对建设用地供应问题实行严格控制。
制订政府供地计划，把盘活利用存量建设用地作为土地供应的重要途径，纳入当地供地总量管理。
政府将强化建设用地管理，确保政府对建设用地的集中统一供应。
在一个城市内，必须坚持土地利用统一规划、统一征用、统一供地、统一管理。
为了提高政府供地环节的透明度，实行政务公开，政府供地计划一经确定，必须向社会公开，即政府土地供应计划、供地结果和基准地价、土地市场交易信息等将定期向社会发布。
最近，国家出台实施土地储备制度，将现有国有土地包括一部分国有企业划拨用地统一合理向社会公开招标，实施土地经营。
关于土地出让金征收管理，未按出让合同约定支付国有土地使用权出让金的，土地行政主管部门有权解除合同，并可要求违约赔偿。
房地产开发企业要按出让合同要求的开发进度开发土地，超过出让合同约定的动工开发日期满一年未动工开发的，政府将征收土地闲置费，满二年未动工开发的，政府将无偿收回土地使用权，以防止土地闲置和烂尾工程。
万科地产战略分析
万科地产战略分析40906053 林雪万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
一、经营战略在产业结构分析的基础上，波特认为，在应对五种竞争力中，公司可以采用三种基本战略，获得成功的机会：1成本领先战略方法一——控制成本驱动因素：对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素。
不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。
特别是在万科发展初期，万科获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
中心城区土地被其他企业把持，万科为避开中心城区拿地的激烈竞争，选择走城乡结合不开发战略，避开主城区的竞争。
城乡结合部土地成本相对低廉，万科在避开竞争的同时，获取了更高的利润。
同时依靠物业管理优势和对周边区域市场的带动，万科逐步建立了品牌号召力。
依靠在城乡结合部开发项目，快速高额回笼资金，万科逐步发展壮大，慢慢建立起了自己的品牌影响力。
在利用自己的品牌影响力在各中心城市获取土地，真正实现“农村包围城市”并最后占有城市的的发展道路。
识别和判断企业价值链中重要的成本驱动因素，并有效控制这些因素，是获取成本优势地位的重要一环。
对于房地产行业的万科而言，关键资源的投入成本——是土地，降低了土地成本，是影响企业成本的重要因素，就增加了公司的盈利空间。
方法二——重构价值链通过革新性的途径来改造企业业务流程（设计、采购、生产、销售、服务等），更经济地为顾客提供产品或服务。
万科地产不仅专业从事房地产开发还从事物业管理，创办万科《周刊》。
万科物业服务是其品牌形象不可或缺的支柱，万科物业管理不仅成为维持品牌满意度关键驱动因素，也成为消费者购买的关键驱动因素。
《万科》周刊文化传播产生光环效应，王石人格魅力在主流媒体的社会影响，也可以为万科带来更多的顾客。
万科集团战略分析
企业战略管理结课论文题目：万科集团的企业战略分析年级： __________ _____ 姓名：学号：日期：万科集团企业战略分析一、公司简介万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。
二、外部环境分析（一）一般环境分析——PEST分析1.政治因素我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变、快速城市化进程中发展的，因此受政府政策的影响特别大。
政策决定了房地产市场的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产市场的手段发展地方经济。
2.经济因素目前我国宏观经济层面总体良好， 2010年我国的全年GDP 增长速度达10%左右，经济总量首次超过日本，已成为世界第二大经济体。
万科公司战略分析报告上
万科公司战略分析报告上（完整版）资料(可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）万科集团调查分析报告---宏观因素分析及行业竞争分析一、政治要素最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。
而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。
其中有：1、政府调控采取了平稳的步骤（1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场（2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠政策适当退出。
2、限制房地产开发的的贷款管理。
对项目资本金比例达不到35% 或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。
3、加强住房消费贷款管理商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。
对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ；对购买首套自住房且套型建筑面积在90 平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ；对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套( 含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%。
增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。
二、经济要素我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP 增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。
但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。
国家的经济环境变化如下：1、国民生产总值持续高速增长这是影响房地产行业的最主要的经济因素，因为只有需求的增加才能真正的促进供给的增加。
中国连续GDP连续这么多年的经济飞速发展，人民收入的增加也导致了购房需求的旺盛。
万科公司战略分析
学习改变命运,知 识创造未来
万科公司战略分析
2.公司主要领导人简单介绍：
•王石 ： 1988年起任股
份化改组之万科董事长兼总 经理，1999年起不再兼任 公司总经理。现任万科董事 会主席。
•郁亮 ： 1999年任公司
常务副总经理兼财务负责人 ；2001年起任公司总经理 。1994年起任万科董事至 今。现任万科总裁。
我国建国以来的第三次因婴儿潮（1985年—1990年）进入 结婚买房的阶段2000—2007年，全国登记结婚的数量从每年 848.5万对，扩大到每年945万对，增长超过11%。而离婚的 数量则从121.3万对扩大到189.3万对，增长了56%。这些人 群对住房需求非常旺盛。
2010 年 12 月 20 日起，我国大型银行的存款准 备金率将达 18.5﹪，中小银行达 16.5﹪。10月20 日央行时隔34个月再次加息。金融机构一年期存款 基准利率上调0.25个百分点，由现行的2.25%提高 到2.50%；一年期贷款基准利率上调0.25个百分点 ，由现行的5.31%提高到5.56%；除活期存款利率 未调整外，其他各档次存贷款基准利率均相应调整 。
万科公司战略分析
•万科logo的含义
•1、四个“V”旋转围合而成中国传统民 宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于 中国住宅产业的业务战略。 • 2、四个“V”朝向不同角度，寓意 万科理解生而不同的人期盼无限可能的生 活空间，积极响应客户的各种需要，创造 性的为人们提供各种差异化的理想居住空 间。 • 3、四个“V”形状规整有序，象征 万科推进更加工业化的全新建筑模式，从 而提高住宅质量水准，减少环境污染和材 料浪费。 •4、四个“V”相互呼应循环往复，代表 万科积极承担社会责任，坚持可持续发展 经营理念。 •5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工 生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特 征。
万科集团财务战略分析及建议
大连民族学院本科毕业设计（论文) 万科集团财务战略分析及建议学院（系）: 国际商学院财务管理系专业：财务管理学生姓名: 姚莉学号：2011250336指导教师：王昕评阅教师:完成日期：大连民族学院摘要财务报表记录了企业发生的经济业务。
财务报表分析是一种实用、有效的工具,通过财务报表分析可以了解企业经营状况,判断企业运营状况是否健康、合理，对企业财务报表进行分析有利于解决企业经营中的问题。
本文通过具体运用财务分析理论,财务指标等财务分析方法对万科集团的经营状况、财务绩效进行了分析和评价，从而进一步了解企业财务政策。
近些年来,我国的房地产行业蓬勃发展，逐渐成为我国的支柱产业，本文介绍了房地产行业，并且详细分析了外界各种环境以及市场的需求情况对于房地产行业的影响，本文选择了房地产企业中的标杆企业-—万科集团,作为财务分析的对象，探究其财务战略以及企业经营模式和盈利模式。
除此之外，由于房地产行业需要有大量的资金投资并且投资周期长,这是一个风险较高的行业,所以本文对房地产企业可能面临经营风险和财务风险进行了分析，万科集团对各项风险控制的比较好，比较稳定,属于稳健型经营。
经过分析得出，万科集团是以“低利润率,高周转率”的财务战略模式和“谨慎经营，控制风险”的经营模式使企业逐渐走向规模化，取得辉煌成就。
关键词：财务战略;盈利能力;资产管理Financial strategy analysis of Vanke group and suggestionAbstractFinancial statement analysis is a practical and effective tool. Through the analysis of the financial statements we can understand the status of the enterprise management, and to determine if the enterprise operating conditions are healthy, reasonable, enterprise financial statements analysis is helpful to solve the problem of enterprise management。
企业战略管理实践案例
企业战略管理实践案例随着市场竞争的不断加剧，企业需要通过有效的战略管理来保持竞争优势。
本文将介绍一家成功实施战略管理的企业——万科集团。
一、企业概述万科集团成立于1984年，是中国著名的房地产开发商之一。
公司总部位于广东深圳，拥有400余家子公司和分支机构，业务遍及全国各地。
万科以“为人们创造美好生活”为使命，秉承“不忘初心、砥砺前行”的核心价值观，通过持续创新，为客户提供优质的居住环境。
二、战略规划万科集团的战略规划主要分为两个层次：总体战略和业务战略。
总体战略是基于公司的使命、愿景和核心价值观制定的长期发展方向，包括五个战略目标：做强核心业务、多元化发展、创新驱动、品牌建设和战略全球化。
业务战略是指在总体战略指引下，根据不同业务板块的特点和市场需求设计的战略方案。
在总体战略方面，万科集团注重多元化发展，既重视房地产领域的核心业务，又致力于拓展其他领域的发展潜力。
例如，万科在医疗健康、文化旅游、金融科技等领域开展业务，并进行投资布局。
同时，万科也重视创新驱动，积极推动智慧城市、可持续发展等新模式的实践。
此外，品牌建设和战略全球化也是万科的重要战略目标，公司致力于提升品牌影响力，扩大全球市场份额。
在业务战略方面，万科集团根据各业务板块的特点和市场需求，不断调整和优化战略方案。
例如，在房地产开发方面，万科集团注重布局优质城市、打造核心产品和服务、加强品牌营销等；在物业管理方面，万科集团积极推动升级服务、实施数字化管理、提高管理水平等。
三、战略执行万科集团注重战略执行，通过实际行动落实战略目标。
首先，万科集团建立了完善的战略管理机制，包括战略规划、战略执行、战略评估等环节。
其次，万科集团重视组织、人才和文化等方面的建设，积极培养和引进高素质管理人才，推进组织变革和文化建设。
在战略执行方面，万科集团采取了多种手段，包括资本运作、深化改革、创新发展等。
例如，万科集团借助资本市场实现跨界拓展，积极与优质企业合作开发新项目。
万科企业管理论文
万科企业管理论文万科企业管理论文万科集团已经成为中国唯一连续15年实现赢利的地产企业，更值得关注的是，万科仍然处于高速发展的青春期，与那些昙花一现、大起大落的名企形成了鲜明的对比。
探究万科，我们应该深思：是什么引领万科走向成功？通过本人系统的学习与接触，初步了解了万科集团的现代化、规范化、标准化的管理模式。
深刻的感受到万科集团企业管理模式的先进之处。
就个人感受，万科有如下几点是做得非常完善的。
一、完善的企业制度管理体系万科作为一个大型的跨地区的集团企业，拥有众多的下属企业和员工，那么万科是如何保持对其高效的管理呢？万科之所以能够实现高效管理，是因为其建立了一套完善的制度管理体系。
万科管理体系的建立，是通过多年的摸索，并不断的加以创新、实践，同时引入国内外先进的管理思路和管理系统。
最终形成了现在的制度管理体系。
1、制度建设体系在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。
万科的制度建设有两大特色，第一是“规范化”。
万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现繁琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。
同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。
万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。
“流程优先”是万科制度建设的另一大特色。
在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。
在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。
万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。
每一项制度首页就是流程图，非常明晰。
各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。
“流程管理”是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。
万科-企业战略管理分析
• 结果：
市场交易量的暂时放缓。新政对开发商 开发资金影响较小，但对于个人住房贷款 的影响较大。主要是提高第二套房贷款首 付和提高贷款利率同时进行，对投资行为 会有所抑制，减少需求。
房地产市场在8月份经历了银行房贷紧 缩后，深圳市场8月市场进入观望，而在九 月底出台次提高第二套房首付的政策，其 对市场的冲击已经有所缓解。预计后市成 交量会在低位有一个徘徊过程。
以营造美好生活为企业宗旨 品牌标识以“绿地”的英文缩写“G”
作为造型依据， 设计成房屋和绿树的 图样 成立15年来，累计无偿投资近4亿元在 上海建成了一批城市标志性公共绿地， 此外，在慈善、公益、拥军等方面累 计捐赠超过2亿元。
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碧桂圆——“给您一个五星级的家”
核心理念是“碧桂圆，给你一个五星 级的家”
中观环境分析
（一）行业概况及现状介绍
概况： 市场化程度日益提高 规模化和集团化趋势明显 注重树立品牌 市场竞争向多元化、纵深化方向发展
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• 现状：
总体上是健康的
具体来说，仍存在不少问题： 一是房地产投资增长过快 二是由于楼市炒作造成的房价上升过快。
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全国房地产10强
◇ 1.万科企业股份有限公司 ◇ 3.顺驰中国控股有限公司 ◇ 5.中海地产股份有限公司 ◇ 7江苏高力集团有限公司 ◇ 9 广州富力地产股份有限公司
战略管理经典实践
主题：万科房地产企业战略分析
2
万科集团简介
年 年 年 年年 年 年 3
2006 2005 1993 1991 1988 1987 1984
万科企业股份有限公司——目前中国最大 的专业住宅开发企业
现有员工13000余人 两次入选福布斯“全球最佳小企业” “万科”——行业第一个全国驰名商标 “中国最受尊敬企业” “中国最佳企业公民” 中国卓越雇主称号
万科品牌发展战略研究报告
3. 策略解析 成功点
在全国各地迅速建立了项目和物业管理子品牌； 通过产品品质和客户服务在万科的业主中形成良好的口碑传播。
不足之处
缺乏系统的品牌策略与完整的识别系统 品牌形象定位不够味清晰 项目品牌与企业品牌易脱节 宣传途径单一
园……产品更为成熟，风格日趋细致，每一个多是不能重复的精品。
项目品牌分类
连锁项目：四季花城、城市花园、金色家园、万科蓝山等 非连锁项目：万科城、东海岸、17英里、第五园等
1. 万科项目开发策略及分析 2. 万科项目营销推广对品牌的朔造 3. 万科项目品牌推广定位 4. 万科项目品牌阶段性传播策略 5. 万科项目的营销方式
企业文化的内涵不是一成不变的，需要随企业内部环境与外部环境的发展变化而 不断修正、更新、延展及创新。
万科客户关系管理理念 万科客户关系管理制度 万科内部客户关系管理 万科外部客户关系管理 万科·万客会
3、万科客户关系管理与企业品牌
客户是万科永远的伙伴： 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的
1.2万科产品品牌分类
1.3万科产品品牌支撑体系
1. 万科产品管理四大管理主线之二：产品线。产品线主要负责从产品的客 户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程。围绕产品线，万科内 部建立起三个新部门:
2. 创新研究部
产品研发部主管公司产品的研究和创新。
3. 产品品类部
产品品类部专门研究客户的需求，按照客户的需求来确定公司的产品。
4. 万科自然人文产品系列（尊重自然、尊重文脉） 万科以其自然人文产品展现了一个全国地产龙头性企业对自然土地 的尊重及对地产文化的关怀，进一步地展现了万科企业的品牌张力。
作业4万科企业能力分析战略管理
万科企业能力分析一、财务能力分析公司综合能力指标 (单位：人民币元)项目/ 报告期2015年度项目/ 报告期2015年度投资与收益基本每股收益(元) 1.64 盈利能力净利润率(%) 9.27 每股净资产(元) 9.08 总资产报酬率(%) 3.24 净资产收益率—加权平均(%)19.14 经营能力存货周转率0.40 扣除后每股收益(元) 1.60 固定资产周转率54.13偿债能力流动比率(倍) 1.30 总资产周转率0.35速动比率(倍) 0.43 资本构成净资产比率(%) 16.39应收帐款周转率(次) 88.79 固定资产比率(%) 0.80资产负债比率(%) 77.70企业收益性指标：（1）总资产报酬率：反应企业总资产的利用效果万科集团的总资产报酬率为3.24，指标越高，表明资产的利用效率越高，说明企业在增加收入和节约资金等方面取得了良好的效果。
（2）净资产收益率：反应所有者权益的回报万科集团的净资产报酬率为19.14，指标越高，表明企业的资产利用效益越好，企业盈利能力越强，经营管理水平越高。
企业安全性指标：（1）流动比率：反应企业短期偿债能力和信用状况万科集团流动比率为1.30，低于正常值2，企业的短期偿债风险较大。
（2）速动比率：反应企业立刻偿付流动负债的能力万科集团速动比率为0.43，低于标准值1，企业短期偿债能力偏低。
（3）资产负债率：反应企业总资产中有多少是负债万科集团的资产负债率是77.70，负债比率较高，负债比率越大，股东的投资收益率也就越高，这说明经营有方、善用借款。
但是比率越高，借款越多，偿债能力就越差，财务风险就越大。
企业流动性指标：（1）存货周转率：反应存货的变化速度万科集团的存货周转率为0.4，低于标准值3，存货周转率低，存货的占用水平越高，流动性越弱，存货转换为现金或应收账款的速度越慢。
（2）应收账款周转率：反应年度内应收账款转为现金的平均次数万科集团的应收账款周转率为88.79，高于标准值，应收账款周转率越高，说明其收回越快。
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万科企业股份有限公司的企业总体战略的研究报告摘要：企业总体战略决定着企业最基本的经营行为，是企业基本行为的选择，是企业管理的中心环节。
本文分析了万科企业股份有限公司的总体战略从多元化战略到专业化战略的转变，最后到多元化与专业化内在统一的战略转变过程，总结了企业总体战略对万科的重要作用和影响。
关键词：企业总体战略；多元化战略；专业化战略；多元化与专业化的内在统一；企业总体战略涵盖了企业的目的和目标，它确定企业重大方针和计划、企业经营业务类型以及企业应对员工、顾客和社会承担的责任。
总体战略主要确定企业应该选择那些经营业务，进入哪些领域 [1]。
万科企业企业股份有限公司在20年代80年代被认为是多元化的成功典范，但是到了20世纪90年代，万科企业股份有限公司主当选择了专业化战略，对自身进行了重大的战略转变，从而在21世纪初迅速崛起，成为中国房地产业的领跑者。
经过多年的积累，现在万科的企业总体战略已经发展为多元化与专业化的内在统一。
万科以其精确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，树立了“中国房地产第一品牌”的良好形象。
一、万科的多元化战略多元化战略最初是由美国著名战略学家安索夫(Ansoff)在20世纪50年代提出来的。
多元化战略是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差异的业务活动种类。
一般是通过兼并另一个有协作可能性的企业，或从企业内部新生出一个与企业原有业务具有内在联系的新业务部分来发挥新老业务的优势[2]。
1984年王石创办了万科股份有限公司的前身——“现代教科仪器展销中心”，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务，成为深圳市最大的进口销售商。
在1988年，政府批准了万科的股份化改组方案，万科被定名为“深圳万科股份有限公司”，成为中国大陆第一批上市公司。
同年11月，万科以最高竞标价2000万元购得第一块土地，建造居民住宅。
万科正式进入房地产行业，成为国内较早地进行住宅商品开发的企业之一。
这段时期万科的发展处于换乱的时期，根本没有什么战略可言，什么赚钱就做什么，但是经过股份制的改造，万科解除了行政和财政上的制约，为企业引进国际先进的现代企业制度和为未来万科的发展打下了至关重要的基础。
经过股份制改革之后，王石做出了多元化的企业总体战略，他紧紧抓住改革开放这一机遇，不断扩展公司的业务，公司的规模也越来越大。
但是企业作出的任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。
市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。
反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至会给企业带来破产的风险[3]。
到1991年底，万科的业务范围已经包括进出口、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、电气工程及其它等13大类，对于万科的发展方向，王石给出了一个具有信息、交易、投资、融资和制造等多种功能的“综合商社”模式。
由于所有项目的规模都很小，市场占有率非常低，在面对市场的激烈竞争时又不得不下很大的成本，但是等到品牌打响时，制造的成本也上去了，这个时时候再想追加投资并扩大项目的规模时，集团的资金和人才储备都已经无法满足满要，各个分公司也只能小打小闹，做不出大的成绩。
除此之外公司的业务也很不稳定，企业的多元化经营战略虽然给公司带来了短期的赢利，但是却没有自己的一个长期经营的项目，缺乏长期和持续发展的动力。
从1984年万科创办开始到1991年，万科一直以多元化经营战略为主，在此期间公司的净利润、净资产收益率虽然连年都保持在20%以上，但实际上公司的业务并不稳定、缺乏竞争力。
无论如何，需要牢记的是，不管是经济范围还是收入提升，都不会简单的因为企业扩张进入新经营领域就必然实现。
换句话说，一个企业同时生产两种产品并不必然比着两种产品单独生产的成本低。
许多情况下，多元化恰恰导致了范围不经济——由于在单一企业中同时生产两个或两个以上的产品而使得产品的平均成本升高[4]。
多元化的经营战略模式使得万科在企业发展的前期虽然也获得了一定的利润，但是由于没有自己的品牌，万科企业股份有限公司的发展前景已经变得不明朗了。
1992年，邓小平南巡，给深圳房地产业的发展提供了政策支持。
房地产业迅猛发展，房地产的利润率高达40%以上，不少投资者纷纷转向房地产行业，大肆投资、融资，从中牟取暴利。
但是中国的房地产业由于发育不良而表现出来的浮躁、混乱尤为明显，市场中充满了对暴利的躁动。
考虑到企业未来的发展前景和当时的时代背景，万科企业做出了把万科的经营重点放在房地产这个项目上，并立即作出了行动。
从1991年开始，万科相机在全国13个城市投资房地产项目，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓库等。
由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。
1993年国家进行宏观调控，各地项目相继面临资金困难和市场压力，13个城市的超常管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。
此时的万科还是沿袭早期的多元化企业经营战略，尽管现在万科只是投资房地产，却涉及了房地产的各个方面，因此出现了资金运转不周的情况。
万科需要尽快的做出自己的品牌，品牌是企业的巨大财富，是企业进入市场的通行证，是企业竞争获胜的有力武器。
“万宝路”集团总裁马克斯韦尔曾经说过：“企业的牌子如同储户的户头，当你不断用产品计其价值，便可享尽其利。
”可口可乐公司总裁也说过：“如果可口可乐公司在全世界的所有工厂，一夜之间被大火烧得精光，那么可以肯定，世界大银行家会争先恐后地向公司贷款，因为可口可乐这块牌子放在世界任何一家公司头上，都会给它带来滚滚财源[5]。
”经过十余年的努力，万科终于树立了“中国房地产第一品牌”的良好形象，它的产品以优异的环境、小而精的设计以及亲和的物业管理，受到追求生活质量的人们的普遍认可。
二、万科的专业化战略专业化经营又称为集中经营，是相对于多元化经营提出的，是指公司选择在一个业务领域内发展，不盲目选择进入其它的行业，只专注于自己选择的发展空间[6]。
专业化战略经营要求企业把相对稀疏的资源，包括人力、物力、财力以及企业家的才能，聚集在某一方面，争取从某一个行业或某一个专业进行渗透和突破，力争形成局部的竞争优势，在此基础上进而通过局部优势的能量累计和市场的深度开发，争取在竞争中取得主动地位和有利形势。
为了迅速做大房地产主业，王石开始改变公司的企业的总体战略，以专业化战略作为万科的总体战略。
万科的专业化战略包括三方面的内容：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；二是收缩住宅产业战线；三是减少房地产业产品的品种，从房产多品种经营向住宅集中。
1993年1月，万科管理层在上海召开了务虚会议，决定放弃以“综合商社”为目标的发展模式，提出了加速资本积累、迅速形成经营规模的方针，并且确立了城市居民住宅为公司的主导业务。
1994年万科又提出以城市中档居民为主，减少在房地产业的开发品种。
之前，万科在房地产业的开发品种包括住宅、酒店、公寓、别墅、商场和写字楼。
经过收缩，万科成为一家只经营住宅的房地产公司，与那些从住宅产业转而进军酒店和写字楼的房地产公司形成了鲜明的对比。
企业只有围绕自己的主业，专注于自己的优势，才能得到持续发展。
郭跃进在《管理战略》一书中提出，专业化协作是提高经济效益的要求。
专业化协作生产，可以提高劳动效率，节约生产费用，提高质量，改善管理，所有这些都表现为经济效益的提高[7]。
从1994年起，万科开始分期转让在全国30多家企业持有的股份。
1996年万科回师深圳之后的几个大动作之一就是卖掉了所属的几家与房地产毫无关联的企业。
与别人卖企业不同的是，万科的几家企业都是在盈利的情况下卖掉的。
例如1997年万科协议转让出去的扬声器厂，其生产的电话机喇叭占国内市场份额的40%，其生产的电话和电视配件的市场占有率也遥遥领先于竞争对手，并拥有TCL、康佳这样的大客户。
退出与住宅无关的产业，以万科从“深圳市万佳百货股份有限公司”全身而退为标志。
至此，万科的专业化战略调整全面完成，成为真正意义上经营单一义务为主的房地产集团。
专业换战略调整之后，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重不断加大，由1992年的44.76%上升到1994年的68.58%，1995年进一步增长到75%以上。
万科2002年的年报显示，扣除非经常性损益后，净利润还同比增长了104%，；而在没有集中房地产开发品种时，房地产业务只能以年均30%~40%的速度增长。
市场的竞争是很激烈的，在万科的发展看起来前途无量时，万科的高层却如履薄冰，他们懂得不进则退的道理。
他们认识到经营单一业务也存在着风险，但是对于这个问题，万科的创始人王石也给出了新的战略思考：“麦当劳、可口可乐、沃玛尔，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃玛尔是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险，单一经营是否会产生风险，主要看市场，中国的房地产刚刚起步，在这样一个大的市场中就不会有多大风险。
”企业的专业化经营战略本身会随着经济的变化而变化，企业专业化方式也会随企业在产业间的扩展而广泛扩展。
专业化经营战略是否可行还取决于细分市场的规模以及该细分市场能否支撑专业化战略的附加成本。
凡是企业的专业化经营绝对不可能无限度的发展，它不仅要受到市场容量的制约，而且还受到当时所能达到的工艺、设备能力以及资金的限制。
除此之外，对于许多产品或行业，规模过小会很不经济，规模过大也会导致盈利效益的减少。
而且企业生产的产品或从事的行业过于单一，企业承担的风险将十分集中，一旦该产品或行业出现大的问题，企业将陷入极为艰难地境地。
因此随着经济的发展和经济规模的扩大，在专业化经营中也逐渐出现了多元化经营的各种形式。
三、多元化与专业化的内在统一万科在将主营业务确定为中档城市之后，在地域发展上确定了以四个经济圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，力求在一个特定的区域内而不是一个城市里实现各种资源的集约化经营。
四个经济圈包括珠江三角洲、长江三角洲、以北京和天津为核心的环渤海经济带以及东北，这是一种地域的多元化经济。
此时的万科已经认识到传统的把多元化和专业化完全对立的理解是错误的，专业文化里也可以有多元化，而且应该有多元化。
我们看到国外的大型汽车生产商和销售商经营的产品是非常专业化的，但是他们也同时把前来观摩的消费者的身份、地位和收入等“多元”问题分析透彻。
美国微博通讯公司、数字设备公司和微软公司结合成销售联盟，在各自的销售点上“捆绑”销售他们三家的产品。
微波通信公司通过他最近建立的企业网络计划公司处理设计和销售业务，数字设备公司提供阿尔法服务器系统，微软公司提供包括视窗NT、支持办公系统、交流服务器和互联网信息服务在内的软件。