商业集团公司全面预算管理制度
商业公司全面预算管理制度
商业公司全面预算管理制度一、预算制定原则预算制定应遵循以下原则：一致性、可行性、前瞻性和灵活性。
一致性要求预算与企业的整体战略目标保持一致；可行性确保预算计划的实际可执行性；前瞻性意味着预算应考虑未来的市场变化和企业发展方向；灵活性则是指在必要时对预算进行调整以适应外部环境的变化。
二、预算编制流程预算编制是一个系统的过程，通常包括以下几个步骤：1. 目标设定：根据企业的战略规划，明确下一财年的财务目标。
2. 数据收集：搜集历史财务数据、市场分析报告等相关信息。
3. 预算草案：各部门基于收集的数据和目标，编制初步预算草案。
4. 审核调整：财务部门对各部门的预算草案进行审核，并提出调整建议。
5. 最终审批：经过多次讨论和调整后，由高层管理团队审批最终预算。
三、预算执行与监控预算执行过程中，企业需要建立一套有效的监控机制，以确保预算的执行效率和效果。
这通常包括：1. 定期比较实际支出与预算的差异，分析原因并采取措施。
2. 对重大项目和异常变动进行特别监控。
3. 定期报告预算执行情况，向管理层提供决策支持。
四、预算调整与修正在预算执行期间，可能会遇到各种预料之外的情况，这时需要对预算进行调整。
预算调整应遵循严格的程序，包括但不限于：1. 提出调整申请：说明调整的原因和预期的影响。
2. 审核评估：财务部门对调整申请进行评估，确保调整的合理性。
3. 批准实施：经管理层批准后，将调整纳入预算执行中。
五、预算绩效评价预算管理的最后阶段是对预算绩效的评价。
这不仅是对企业财务健康状况的检查，也是对预算制度有效性的检验。
绩效评价应包括对预算目标达成程度的分析，以及对预算过程中问题的总结和改进措施的建议。
公司全面预算管理制度(5篇)
公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度咱先来说说啥是集团全面预算管理制度。
这就好比一个大家庭要规划一年的收支，得心里有数，不能稀里糊涂地过日子。
集团也是一样，那么大的摊子，没个周全的预算安排，那不就乱套啦？这全面预算管理，就像是给集团的发展画了一张精细的地图。
各个部门、各项业务，都能在这张图上找到自己的位置和方向。
比如说销售部门，得预估能卖出多少产品，能赚多少钱；生产部门得算算要生产这么多产品，得花多少成本；财务部门更是要把这些数字都汇总起来，看看集团整体的收支情况。
这预算管理可不是拍拍脑袋就能定下来的。
得经过一番深入的调查研究，了解市场的行情，分析竞争对手的情况，还得考虑集团自身的优势和劣势。
这就像做饭，你得先知道有哪些食材，才能决定做什么样的菜，不是吗？而且，这预算制定好了还不算完，还得严格执行。
不能说今天定了个计划，明天就抛到脑后了。
就好比你定了个减肥计划，每天要跑多少公里，结果三天打鱼两天晒网，能有效果吗？在执行的过程中，还得不断地监督和调整。
市场是变化的，计划赶不上变化的时候多了去了。
这时候就得灵活应对，该调整的就得调整，不能死脑筋。
另外，这全面预算管理还得让全体员工都参与进来。
不能只是领导们在那里操心，员工们啥都不知道。
大家都得清楚集团的目标和自己的责任，这样才能心往一处想，劲往一处使。
你想想，如果一个集团没有全面预算管理制度，那会怎么样？是不是就像一艘没有舵的船，在大海上漂，不知道往哪儿走，随时可能触礁？所以说啊，集团全面预算管理制度那可是相当重要，是集团发展的有力保障，能让集团在激烈的市场竞争中站稳脚跟，稳步前行。
咱可不能小瞧了它！。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、前言预算制度是企业管理的一个重要组成部分。
预算按照一定的规则对企业未来一定时期内的收支、投资和财务状况进行规划和控制。
通过预算制度，企业可以制定合理的经营计划，有效地利用资源，管理费用，达成经营目标。
本文主要介绍集团全面预算管理制度。
该制度规定了预算编制、审核、执行和监督的具体方法和步骤，为集团企业的管理和发展提供了支持和保障。
二、预算编制1. 编制目的预算编制的主要目的是为了提高资金的利用效率，合理控制各项经费支出，减少浪费和资源的滥用，确保资金的安全和企业的经济效益。
同时，预算编制也是对企业未来经营计划和预期收入、支出、投资等方面进行规划和设计的重要手段，是企业管理的重要基础。
2. 编制原则预算编制应遵循以下原则：1.实事求是原则：预算编制必须真实、准确地反映企业实际情况和经营需求。
2.经济效益原则：预算编制应考虑企业经营效益，减少浪费和无效支出，提高资金利用效率。
3.可操作性原则：预算编制应易于实施和控制，不能过于复杂和繁琐。
3. 编制流程预算编制的流程包括以下步骤：1.总体规划：制定集团年度经营规划，明确主要经营目标和指标。
2.预算编制：根据总体规划，制定各项预算，如销售预算、成本预算、投资预算、财务预算等。
3.审批流程：对编制好的各项预算进行审核和审批。
4.统编审核：将各项预算逐级汇总，与总体规划进行对比分析，并进行预算分配和调整。
5.最终审核：确定最终预算并进行审批和签字。
三、预算执行1. 预算控制预算执行阶段主要是通过各项预算控制来实现经营计划的落实和管理的规范化，确保企业的正常运转。
预算控制应分为以下几个方面：1.收入控制：计划内实际收入的完成情况。
2.成本控制：控制成本支出，确保资金使用的合理性，减少不必要的浪费。
3.投资控制：对各项投资计划进行控制，保证企业的企业长期发展。
4.资金控制：合理规划和管理资金结余，保障企业运营资金。
2. 预算执行流程预算执行流程包括以下步骤：1.责任制度：建立相应的责任制度和授权流程。
集团业务管理单元全面预算管理制度
集团业务管理单元全面预算管理制度1. 引言本文档旨在规范集团业务管理单元的全面预算管理制度。
全面预算管理制度是指通过制定、执行和控制预算，以最大程度地确保集团业务管理单元的财务稳定和可持续发展。
2. 预算编制流程2.1 预算编制责任•制定预算的责任由集团财务部门负责，协同相关业务管理单元制定预算计划。
•预算编制过程中，需要各业务管理单元全程参与，提供相关数据和信息。
2.2 预算编制周期•预算编制周期为每年的末尾，可以根据业务需要适当调整周期。
2.3 预算编制步骤1.收集和整理历史数据：财务部门负责收集和整理集团业务管理单元的历史财务数据，以作为预算编制的基础。
2.制定预算指标：根据经营计划和战略目标，财务部门与业务管理单元协商确定预算指标，包括收入、成本、利润等。
3.编制详细预算计划：各业务管理单元根据预算指标，细化编制具体的收支计划，并附上相应的理由和依据。
4.预算审核和调整：财务部门对编制的预算进行审核，并根据实际情况进行必要的调整和修正。
5.最终预算确认：经过审核和调整后，最终预算由集团管理层确认，并告知各业务管理单元。
2.4 预算编制原则•公平、公正、公开的原则：预算编制过程应当公平、公正、公开，确保各业务管理单元的权益。
•经济、合理、稳健的原则：预算编制应当经济、合理、稳健，确保集团的财务稳定和可持续发展。
3. 预算执行和控制3.1 预算执行责任•预算执行的责任由各业务管理单元负责，相关负责人需确保预算执行的准确性和及时性。
3.2 预算执行步骤1.预算执行进度跟踪：各业务管理单元需要定期跟踪和监控预算执行情况，及时发现和解决偏差和问题。
2.预算执行情况报告：各业务管理单元需要按照规定的频率向财务部门报告预算执行情况，包括收入、成本、利润等方面的情况，并解释预算偏差的原因和采取的措施。
3.3 预算控制原则•严格执行预算：按照预算执行，不得擅自更改或超出预算限额。
•异常情况处理：对于预算偏差和异常情况，各业务管理单元需要及时报告并采取相应措施进行调整和纠正。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度1、目的为规范集团有限公司（以下简称“集团”）及集团具有实际控制权的各下属公司（以下简称“下属公司”）的经营和资金财务管理，规范公司预算管理工作，保证集团各项业务运营的计划性和有效性，特制定本办法。
2、职责划分2.1集团董事会设立预算委员会，由董事长出任预算委员会主任，是实行全面预算管理的最高决策和管理机构，其工作职责为：2.1.1负责制定集团长期发展战略，确立集团一定时期的战略目标，并将该目标下达集团实行。
2.1.2审议集团根据长期发展战略目标而制定的中长期预算目标。
2.1.3审议并通过集团提交的年度预算，对需要修正的年度预算目标进行修正，并下达集团执行。
2.1.4审议集团提交的预算实行情形报告，对预算实行偏差提出改进意见，督促集团完成预算目标。
2.2集团成立由总裁为组长、分管经营的副总裁、财务总监（或财务负责人）等为副组长的全面预算管理领导小组，成员由集团财务管理中心、综合管理中心、本钱管理中心、运营管理中心、法务审计中心等组成，负责组织和领导集团的全面预算工作。
其工作职责为：2.2.1根据董事会预算委员会所制定的长期发展战略目标制定集团中长期预算目标以及预算管理实行办法报预算委员会审议。
2.2.2根据董事会预算委员会审议通过的中长期预算目标确立集团一定时期的总目标，并将该目标下达各下属公司实行。
2.2.3审议各下属公司根据一定时期总目标编制的年度预算，汇总生成集团年度预算送董事会预算委员会审议，并将审议通过的预算下达各公司实行。
2.2.4追踪预算实行情形，分析预算差异形成原因，对因客观因素造成的预算实行差异适时进行预算调解，确保预算的可实行性，对因主观因素造成的预算差异进行奖惩。
3、工作职责各下属公司成立由总经理为组长、副总经理、财务负责人为副组长，公司相干部门负责人组成的全面预算工作小组，具体组织和领导该公司的全面预算工作。
其工作职责为：3.1在集团全面预算管理领导小组的领导下，具体负责组织所在公司预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算的实行情形，分析预算与实际实行的差异及原因，提出改进措施和建议。
公司全面预算管理制度（五篇模版）
公司全面预算管理制度（五篇模版）第一篇：公司全面预算管理制度全面预算管理制度第一章总则为了不断提高公司经营管理水平，保证企业发展战略、经营决策和经济效益指标的实现，以预算管理带动企业整体管理控制架构的变革，整合企业内部管理控制体系，分解落实责任预算、强调预算业绩考评，将企业的战略行动计划分解落实到年度经营计划中，以预算的形式逐级分解形成各分（子）公司、职能部门的年度预算，从而使企业的战略行动计划得到落实。
现特制定全面预算管理制度。
公司通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
在经营目标的引导下，各部门及分（子）公司都要围绕经营目标的实现进行经营活动，完成年度经营目标管理考核规定的任务。
第二章管理体系全面预算管理实行统一领导、分级负责的管理体系。
公司预算管理领导小组是实施全面预算管理的最高管理机构，负责全面预算管理的统筹、组织、协调工作。
主要职责是：（一）负责审议有关预算管理的政策、制度；（二）组织有关部门对年度预算目标的确定进行预测；（三）审议年度预算编制的方针和程序和整体预算方案及各单位编制的预算草案;（四）监督各单位对预算的实施情况，解决预算实施过程中各单位出现的矛盾，随时发现企业活动与预算的偏差并及时调整。
预算执行机构的组成为分（子）公司、职能部门及各经营单位。
其预算职能：（一）根据预算管理领导小组下达的预算目标，按公司整体预算编制要求，结合本单位的实际情况，具体制订本单位该年度的预算计划；（二）对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明，在日常经营活动中执行综合平衡后的预算；（三）促进经营完成预算任务，加强预算自律，定期提供预算实际执行数据及年度决算总结。
第三章预算计划编制预算计划以中长期发展规划为依据，以年度为计划周期。
预算计划编制按照“由下而上，上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的原则进行。
预算计划编制依据包括：（一）企业战略规划；（二）企业经营方针；（三）其他与企业经营相关的指导性文件。
企业集团公司全面预算管理制度
8．参与对预算完成情况及预算管理工作的考核
各职能部门
市场营销部
负责销售收入、销售费用的预算审批，以及招待费和出差人员差旅经费等费用的预算编制工作
采购部
负责材料采购的预算管理，参与工程投资及生产设备采购的预算管理工作
生产计划部
负责生产计划的审批，产品原料成本、燃料动力、修理费、技术使用费、技术开发费、停（开）工损失、工程投资等的预算管理
5．分级考核原则。预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第28条预算考核的指标
1．年度预算指标既是各部门经理、各分（子）公司管理层年度业绩考核的主要指标，也是同绩效考核相挂钩的主要指标。
2．各分（子）公司要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组、个人，并建立相应的考核约束机制。
第29条预算考核的执行与兑现
3．预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况下不得调整。
4．费用的年度预算如遇特殊情况确需增加，必须由执行单位提出申请、说明原因及预测今后发展趋势，上报相关部门并由预算管理委员会最终审核通过后方可实行。
第23条预算的差异分析
1．各职能部门及分（子）公司要按时检查、追踪本部门或本单位预算的执行情况，在每月的经济活动分析中说明预算差异，并按时上报财务部。
3．主要原材料成本，根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。
4．辅助材料和燃料动力成本——根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算费用。
第15条采购零基预算、定基增减预算方法编制的预算指标——修理费
1．保修定额和保修的生产装置发生变化的，采用零基预算；未发生变化的，根据历史资料编制。
2．维修、大修项目根据维修项目计划、修理内容和有关定额编制零基预算。
商贸企业全面预算内控管理制度
商贸企业全面预算内控管理制度第一章总则第一条为了规范商贸企业全面预算和内部控制管理，提高企业经营效益，根据《企业会计准则》、《企业内部控制基本规范》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于商贸企业的全面预算编制、执行、监控、评价和内部控制建立与实施等活动。
第三条企业应遵循合法、合规、全面、透明、动态、有效原则，建立全面预算和内控管理制度。
第二章组织机构与职责第四条企业应设立预算管理委员会，负责全面预算管理的决策和监督。
第五条预算管理委员会由企业高层管理人员、财务负责人、各部门负责人等组成。
第六条预算管理委员会的主要职责：（一）制定和审批企业全面预算管理制度；（二）确定预算编制原则和预算指标体系；（三）审批预算方案和预算调整方案；（四）监督预算执行情况，评价预算执行结果；（五）制定内部控制制度，监督内部控制实施。
第七条企业各部门应按照预算管理委员会的要求，参与预算编制和执行，确保预算目标的实现。
第三章全面预算管理第八条企业应根据发展战略和经营计划，编制年度全面预算，包括销售预算、采购预算、费用预算等。
第九条企业应建立预算编制、审批、执行、监控、评价等环节的预算管理制度。
第十条企业应定期召开预算分析会议，监控预算执行情况，及时调整预算方案。
第四章内部控制管理第十一条企业应根据内部控制要求，建立健全内部控制制度，包括组织结构、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等环节。
第十二条企业应定期进行内部控制评价，确保内部控制的有效性。
第十三条企业应加强对内部控制缺陷的识别、评估和整改，确保内部控制制度的不断完善。
第五章信息与沟通第十四条企业应建立信息与沟通机制，确保预算管理和内部控制信息的及时、准确、完整传递。
第十五条企业应利用信息技术手段，提高预算管理和内部控制的效率和效果。
第六章监督与评价第十六条企业应加强对全面预算和内部控制管理的监督与评价，确保制度执行的有效性。
第十七条企业应定期对全面预算和内部控制管理制度进行审查和修订，以适应企业发展的需要。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度一、总则为加强对集团各个单位的预算编制、执行、评价和调整工作的管理，提高预算管理水平，合理配置资源，加强成本控制和效益分析，制定本制度。
二、预算编制1. 预算编制的依据预算编制应当遵循国家宏观经济政策、行业政策和公司经营战略，同时结合具体市场环境和自身资源情况进行科学分析和测算。
2. 预算编制的原则（1）全面性原则：预算应当覆盖集团各个经营部门和相关职能部门，全面反映集团各项目的收支情况。
（2）专业性原则：预算编制工作应当由专业人员负责，要求技术熟练，思路清晰，并能够熟练运用各种预算编制软件和数据分析工具。
（3）稳健性原则：预算编制应当遵循稳健性原则，确保收入和支出的合理性和稳定性，预防风险。
3. 预算编制的流程（1）统一分解：根据公司战略目标，将总预算分解为各级预算。
（2）部门策划：各经营部门和职能部门依据公司总预算，结合自身发展需求和市场环境，编制部门预算。
（3）汇总审核：各级预算在上报前进行内部审计和审核，确保预算的合理性和可行性。
（4）上报审批：各级预算通过预算委员会审批后上报集团总部，经领导审定后正式执行。
三、预算执行1. 预算控制（1）严格执行原则：各部门应当严格按照预算执行，不得擅自超支或挪用经费。
（2）动态调整：根据实际经营情况，可以进行动态调整，但必须经过预算委员会审批。
（3）成本管理：对于成本控制不力的部门，集团总部有权进行干预并提出整改方案。
2. 绩效评价（1）绩效指标：集团将各部门的业绩指标与预算进行比较和分析，对工作表现不佳的部门进行考核和奖惩。
（2）成本效益：根据成本效益分析，对各部门的成本管理情况进行评价，确保资源的合理配置和利用。
3. 风险控制集团将风险管理与预算执行相结合，确保各部门在执行预算过程中能够及时响应市场变化，并采取措施降低和控制风险。
四、预算评价1. 预算执行情况评价各部门应当定期对预算执行情况进行评价，对偏差原因进行分析，并制定改进措施。
集团全面预算管理制度范文
集团全面预算管理制度范文集团全面预算管理制度范文第一章总则第一条为了规范集团的财务管理，确保资金的合理分配和使用，提升经营效益，特制定本制度。
第二条集团预算管理制度适用于集团内所有子公司、部门。
第三条预算管理应遵循公开、公平、公正的原则，确保预算的科学性和合理性。
第二章预算编制和审核第四条预算编制原则包括：综合性、绩效导向和分级管理原则。
第五条预算编制程序包括：底层单元预算编制、中层预算整合、总部预算审核和集团预算综合编制等环节。
第六条预算审核原则包括：严谨性、可行性和合规性原则。
第七条预算审核程序包括：预算审批、预算修订和预算执行控制等环节。
第三章预算执行与监督第八条预算执行应按照计划、组织、协调、控制的原则进行。
第九条预算执行应遵循监督、检查、审计的原则，确保预算的准确性和合法性。
第十条预算执行应设立责任主体，并进行绩效考评。
第十一条预算执行应制定预算执行控制表和绩效目标，并按照计划执行和考核。
第四章预算调整与决策第十二条预算调整应及时、准确地反映业务变化和经营需求。
第十三条预算调整应经过预算调整委员会的讨论和审批，确保决策的科学性和合理性。
第十四条预算调整应及时向相关单位通报，并征求意见。
第十五条预算调整应提供充分的信息和数据支持，并进行风险评估和决策分析。
第五章预算考核与奖惩第十六条预算考核应建立科学的考核体系和评价标准。
第十七条预算考核应定期进行，包括年度预算考核和月度预算考核。
第十八条预算考核应公开透明，根据考核结果进行奖惩。
第六章附则第十九条预算管理制度的解释权归集团管理层所有。
第二十条本制度自公布之日起执行。
本制度经集团管理层审议通过，自公布之日起正式施行。
以上为集团全面预算管理制度范文。
编制人：XXX 审核人：XXX 批准人：XXX 执行日期：XXXX年XX月XX日。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度概述集团全面预算管理制度旨在统筹规划和控制集团公司各项财务预算，确保集团公司预算的合理性、准确性和完整性，落实预算执行责任制，提高公司经济效益和财务管理水平。
本管理制度适用于集团公司及其下属公司、分支机构等所有组织单位。
预算编制年度预算集团公司年度预算分为经营预算、投资预算、融资预算和非经营性支出预算四部分。
其中，经营预算是全年工作计划的核心和基础，包括财务预算、运营预算、销售预算、人力成本预算等。
在年度预算编制过程中，集团每个单位应当按照规定的程序和时间节点报送各自的预算，同时对预算报送过程中的数据真实性、完整性和合规性进行审核，确保资金的真实性和合规性。
中长期规划集团公司中长期规划是指未来三至五年内，有关重大问题的战略、政策、投资、建设和运营方案等的统一规划和科学安排。
中长期规划应当结合集团公司的发展目标、战略调整、经营风险等因素，综合考虑各种内外部原因的影响，定性定量对所需要的资金进行预测和分析，形成具有可操作性和可实施性的计划。
中长期规划一般以三年为周期，经过全面的市场调查、技术分析、成本估算、风险评估、经济效益预测等环节制定。
预算执行集团公司财务部门应当制定财务预算管理制度，明确预算执行的具体流程和要求。
各部门和单位应当按照集团公司的预算执行流程，制定落实预算的细则和计划。
在预算执行过程中，各部门和单位应当严格按照预算执行计划进行资金的支出、收入的核算和预算执行情况的汇总和记录。
预算执行资金的使用必须符合国家及地方政策法规的要求，不能出现超预算和违规使用的现象。
预算执行过程中，若出现预算资金使用超预算或者出现违规支出现象，集团公司财务部门应当及时对其整改并记录，并向上级主管部门报告。
同时，集团公司还应当建立预算执行监督机制，对预算执行情况进行监督和检查，并不断优化预算执行流程，提高预算执行效率和质量。
预算考核为了及时评估集团公司的运营状况和财务状况，集团公司应当建立预算考核机制。
商业地产集团的全面预算管理
商业地产集团的全面预算管理商业地产集团的全面预算管理是指以商业地产集团为基础，通过制定、执行和控制预算，实现对企业经营活动的全面管理。
预算管理在商业地产集团中具有重要意义，可以协助企业实现收支平衡、资源合理分配、成本控制、利润最大化等目标，同时也可以提高企业竞争力，增强企业的抗风险能力。
1. 预算编制：预算编制是全面预算管理的基础，要根据企业的战略目标和经营计划，制定合理、具体、可衡量的预算目标。
预算目标应包括收入、成本、投资、利润等方面的指标，以及相应的时间周期。
预算编制应充分考虑市场环境、行业竞争状况、内外部资源等因素，并与上下游供应链进行有效的沟通和协调。
2. 预算执行：预算执行是实现预算目标的重要环节，要通过各项经营决策和管理措施，确保企业按照预算计划进行运营。
预算执行应注重操作层面的落地，及时跟进预算目标的完成情况，并对实际执行情况进行分析和评估。
要采取有效的激励措施，激发经营管理者和员工的积极性和创造力，促进预算目标的实现。
3. 预算控制：预算控制是预防和纠正预算偏差的管理手段，要通过对预算执行情况的监测和分析，及时发现预算偏差，并采取相应措施加以纠正。
预算控制应充分利用财务和管理信息系统，对各项预算指标进行监控和测算，及时向相关人员提供准确的数据和分析报告，为决策提供参考依据。
4. 预算调整：预算调整是对已制定的预算进行修正和更新，以适应市场环境和企业经营需求的变化。
预算调整应基于对实际情况的评估和分析，并通过有效的沟通和协商，及时修正预算目标和指标。
预算调整要与企业的整体规划和战略目标相一致，确保预算目标的实现。
集团全面预算管理制度
集团全面预算管理制度1. 引言本文档旨在介绍集团全面预算管理制度，以确保集团内部各个部门和业务单位在经营过程中能够有效地进行预算制定、执行和监控，从而实现财务健康和业务发展的双重目标。
2. 预算管理的目的和原则2.1 目的预算管理的目的是为了确保集团在经营过程中能够合理规划和分配资源，实现业务目标的最大化，并提供决策依据，保证财务健康。
2.2 原则•经济性原则：预算制定和执行应以经济、有效的方式为原则，确保资源的合理利用；•客观性和公正性原则：预算制定应客观、公正，并与实际业务需求相匹配；•连续性原则：预算应具有连续性，适合长期规划；•可控性原则：预算的执行应可控，有利于及时调整和制定相应的管理措施。
3. 预算管理的组织结构3.1 预算管理委员会为了加强对预算管理工作的协调和决策，集团设立预算管理委员会，由高级管理人员组成，负责预算管理的全面规划和监督。
3.2 部门预算管理人员各部门和业务单位应设立预算管理人员，负责本部门的预算制定、执行和监控工作，并协助预算管理委员会进行预算协调和汇总。
4. 预算制定的程序和要求4.1 预算计划编制每年末和下一年度初，各部门和业务单位根据业务需求和集团规划，制定预算计划。
预算计划应细化各项收支和资金需求，并经过相关部门的审核和确认。
4.2 预算编制根据预算计划，各部门和业务单位编制预算，包括收入、成本、支出、投资等项目，并提交给预算管理委员会进行审批。
4.3 预算执行预算执行阶段，各部门和业务单位应按照预算计划和预算编制结果，合理安排资源，执行预算，并定期向上级报告预算执行情况。
4.4 预算调整在年度预算执行过程中，如遇到业务环境变化或计划外事件，需要对预算进行调整。
调整应经过正式程序，相关部门和预算管理委员会审批。
5. 预算管理的监控和评估5.1 预算监控预算监控主要包括对预算执行情况的定期监察和分析，确保预算实施符合预定目标，并及时发现和纠正偏差，以保证预算的有效执行。
商业集团公司全面预算管理方法
商业团体公司全面预算治理要领一、导语预算是主要用钱币形式体现的用于控制组织未来经济运动的一种筹划，是公司经营决策目标的钱币体现。
也是一种机制，即内部控制机制。
全面预算包罗经营预算和财政预算两部分。
全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员到场，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。
而不但仅是一个部分特别是财政部分和财政人员的事情。
企业处于差别的时期，其预算的导向也是不一样的。
作为一个生长型的公司，应该以销售收入和利润为导向体例预算，它对付围绕市场、提高效益开展事情具有较大的促进作用。
本文所述是以一个生长型企业为例的。
下面就全面预算治理的一些实务性问题进行探讨，以求教于列位同仁。
二、预算组织科学的预算治理组织，是全面预算治理得以顺利实施的保障。
全面预算治理的组织机构包罗预算治理委员会、预算治理领导小组、预算治理办公室及预算责任网络。
预算治理委员会是实施全面预算治理的最高决策和治理机构，以预算集会的形式审议出资者各所属单元的预算草案。
在团体公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、团体总裁、总管帐师兼任，委员包罗各所属分、子公司的总经理、财政卖力人。
下设预算治理领导小组，卖力日常预算事务的处置惩罚，由总管帐师兼任预算治理领导小组组长。
预算治理委员会及预算治理领导小组的主要职责：1、审议有关预算治理的制度、划定和政策；2、凭据决策委员会下达的经营战略和筹划，预测、制定并审议通过团体及其所属公司的预算控制目标；3、审议通过预算体例的目标、步伐、要领；4、汇总团体的整体预算方案、体例团体秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就须要的修正提出意见与发起；5、在预算体例和执行历程中，对各单元产生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行；7、担当预算追加方案的审查和审批；8、担当预算阐发陈诉，并提出预算事情革新的意见与发起。
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商业集团公司全面预算管理方法一、导语预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。
也是一种机制，即部控制机制。
全面预算包括经营预算和财务预算两部分。
全面预算是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。
而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。
企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。
作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。
本文所述是以一个成长型企业为例的。
下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位。
二、预算组织科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。
全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。
预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。
在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。
下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。
预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责：1、审议有关预算管理的制度、规定和政策；2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标；3、审议通过预算编制的方针、程序、方法；4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行；7、接受预算追加方案的审查和审批；8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。
全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。
办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司、部门负责人组成。
日常工作由财务部门负责。
其职责如下：１、制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；２、指导本公司各部门编制预算方案；３、对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；４、对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；５、监督本公司预算的执行。
对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；６、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；７、负责本公司各部门预算冲突进行协调、仲裁、评判；８、对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。
预算责任网络，是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由单位负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。
三、预算体系预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，就商业企业而言，它具体包括：（1）销售预算、（2）商品采购（成本）预算、（3）销售成本预算、（4）销售毛利预算、（5）期末库存预算、（6）应付账款预算、（7）费用预算、（8）现金收入预算、（9）现金支出预算、（10）资本预算（11）现金（流量）收支总预算、（12）预计损益表、（13）预计资产负债表。
费用预算应分别按固定费用和变动费用编制。
其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。
根据本文研究依据的公司管理需要，分别设置经营费用、物流费用、管理费用和财务费用，集团在编制费用预算时要注意董事会费用和集团各部门、总会计师费用的编制（分、子公司不得设置其他费用）。
四、预算管理原则和程序预算管理原则1、树立全局观念，搞好综合平衡；2、先进、经济、合理；3、量入为出；4、轻重缓急，精打细算。
一般的预算管理程序1、在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位；2、预算管理领导小组、预算管理办公室，根据下达的预算指标，组织各所属预算单位编制各自的预算草案；3、各分、子公司的预算草案编制完毕后，首先由预算管理领导小组进行审核、平衡、修订、汇总，并报预算管理委员会进行审议。
对重大错误，各级预算管理组织应提出具体意见，返回各相关预算编制单位进行修改；4、预算管理委员会将经审议后的预算草案报决策委员会研究，最后确定通过；5、预算经决策委员会审查通过后，由董事长签发，预算管理委员会下发各预算单位组织实施。
变更预算的程序１、各单位的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；２、预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，或不予通过或返回重新修订；３、经预算管理办公室审核通过后要报预算理领导小组审查，并报预算管理委员会审议通过。
五、预算编制预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前谋算。
因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。
预算编制方法。
就本文依据的公司看，应该采用滚动预算编制方法。
第一次编制年度预算，应细编初始月份的预算，以后每月细化下月预算，并增加一个月的预算，使预算月份永远保持12个月。
销售预算的编制。
销售预算的编制，应当由公司管理者牵头，市场营销、财务部门的负责人参加，根据集团目标和公司的实际定出自己的主要预算目标，由市场营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。
一、销售预算编制的主要依据：（一）集团公司下达的销售任务与计划；（二）近几个月公司的销售情况，包括区域、数量、结构、平均单价等；（三）上年同期销售情况，包括销售区域、数量、结构、平均单价等；（四）最近市场预测情况；（五）公司的销售政策和策略（如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等）；（六）集团公司的销售策略和要求（具体容同上）；（七）商品或劳务总体的价格变化情况；（八）公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、政府部门对打击盗版的力度和决心、整个行业的发展波动乃至国际社会对国知识产权的态度、压力和趋势都是不可忽视的重要因素；（九）营销队伍的素质及稳定性等；（十）其它影响因素。
（十一）应按商品或劳务的类别分别填列。
能明细到具体商品或劳务的，应进一步细化。
二、预算月份的销售量不得低于上年同期和全年平均水平。
三、根据集团确认的定价方法和适应市场的价格决策方法确定每种（类）商品或劳务的价格。
商品销售成本及销售毛利预算的编制。
应由财务部门会同采购、市场、计算机等部门共同编制。
先由财务、采购、计算机部门提供每类商品的平均销售成本，然后由参与各方依据预算目标进行调整。
要求按大类将商品的销售成本及销售毛利逐项编制出来。
能明细到具体商品和劳务的，应进一步细化。
编制商品销售成本及商品销售毛利预算的基本依据和要求：（一）以销售预算为依据；（二）以集团下达的毛利指标为依据；（三）销售成本、毛利应以近期的成本、毛利水平为参考依据，要求毛利水平应高于集团平均水平；（四）要按以及每个每个类别商品的成本、毛利逐一进行分析。
商品采购与期末库存预算的编制。
一、商品采购预算编制的主要依据：（一）商品销售预算；（二）商品的期初、预计期末存量（数量、金额）；（三）规定的库存商品周转天数（率），以此确定公司的最低或最高存货量；（四）定货人员的素质；（五）其他因素。
二、采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调整后确定。
其计算公式为：编制预算期末某类商品的市场价－、＋预算月份价格预计变动额。
三、预计采购量＝预计销售量＋预计期末存量－期初存量。
具体到每种商品的计算其公式为：某种商品的预计采购量＝该种商品的预销量+该商品预计期末存量－期初存量。
然后逐项加总，可编程计算。
某种（类）商品的预计期末存量＝该种（类）商品的最高存储量－（当月天数－平均周转天数）＊日销售量。
四、编制时间与其他预算同步进行。
五、可每10天根据销售量、采购量和存货量对预算进行检查，如发现偏差应及时对预算执行行为进行适当控制调整。
一般不得调整预算，若确需调整必须按规定的程序进行审批，否则，一律不得调整。
六、商品期末库存预算应根据本条第三款中的公式进行测算、编制。
七、此两个预算由市场和配送部门编制，财务部门协助。
费用预算的编制。
根据不文研究公司的情况，预算费用应该包括经营费用、物流费用、管理费用和财务费用四大部分。
经营费用包括销售人员的工资、提成、福利费、广告促销费用、办公费用、汽车燃修费等；物流费用包括物流人员的工资、福利费、运费、费（包括座机与手机费）、招待费（总部）、出入库单据打印费、制码、贴标、封塑封箱等入出库上架等商品整理包装费、信息制作发行费用、差旅费、办公费、低值易耗品、微机费用、折旧费、汽车燃修费等；管理费用包括管理人员的工资、福利费、车辆燃修费、水电费、招待费（包括礼品、礼金和赠品）、办公费、低值易耗品摊销、折旧费、微机费用、租赁费、修理费、劳保费、递延资产摊销等；财务费用包括利息净值、银行手续费等。
上述费用又进一步划分为固定费用和变动费用两类，对固定费用实行定额控制，对变动费用实行与销售额挂钩的办法进行控制。
对于费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。
具体可分三个层次：1.要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何；2.将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用；对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期可动用的资金来源，分配资金，落实预算。
各项费用预算由各公司根据业务特点指定牵头部门,分别组织相关单位编制，并直接向公司预算管理办公室提供。
如：工资性支出由人事部门牵头等。
现金预算的编制。
本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。
现金预算应逐月、逐旬编制。
一、收入预算。
包括营业收入和其他现金收入。
1、营业收入，应根据“销售预算编制方法”编制的销售预算中的可收现数编制。
2、其他现金收入，包括租赁收入、押金收入、商标使用费收入、加盟费收入、罚款、代制的统一物品收入、废旧物资收入和其他相关收入，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定。