关键人才发展制度的规划
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面对公司未来成长，随时有一 手”好牌”可打 良性的内部拔擢大于外部招募, 强化员工向心力
创造卓越绩效 高度业绩成长
3 发展计划 实施
个人发展计划 (IDP) 指定必修课程 轮调/转调安排
4
评价及合理 配置安排
•
•
执 行 要 点
• •
•
直属主管每半年 提出发展计划实 施评价 人资委员会确认 集团人才的合理 配置安排 CEO验收执行结 果与个别面谈
•
目标确立
拔标标定
发现差距
发展培养
项目评估
阶 段
1
未来发展 人才需求
2
关键人才 评估与遴选
3
发展计划 实施
4
评价及合理 配置
确定企业的核心竞争优势和KSF，找出与竞争对手差异之处 预估未来3~5年的人才需求 分阶段实施： 第一阶段. 培养未来的：1.总部一级主管 2.区总 3.部份关键部门主管 第二阶段.
培养未来的：1.总部处级 2.区部部级 遴选可培育成为上述对象的 高潜力人才
人资委员会
CEO
公司重点资源的投入 • 薪酬配套 • 训练资源
人Leabharlann Baidu被重点关注
晋升/调薪/发展
有企图心/成长空 间大/意愿高
展现良好绩效/公 司竞争力提高
具有挑战性的工作、提高员工学 习成长的机会、充分授权、给予 更多的尊重与发展空间，更能激 起工作热诚
人才有如源源不断的蓄水池
优秀的关键人才是创造卓越绩 效的基石
（年度循环）
阶 段
•
1 未来发展 人才需求
确定企业的愿景、 核心竞争优势和 KSF，找出与竞 争对手差异之处 预估未来3~5年 的人才需求 比对与现状的差 异 • • • •
2 关键人才 评估与遴选
建立关键人才遴 • 选标准 • 人格特质测评 发潜力＆领导力 • 评估 一级主管及区总 遴选，人资委员 会审议/CEO核 准 纳入核心人才库， 定期追踪
关键人才定义:
是指 「企业执行策略所必须的人才， 是附加价值高而且 难以被取代 的员工。」
学理原则:
Jack Welch：根据80／20法则，公司把有限资源投入在 重大影响公司未来发展及绩效的关键人才身上。
制度实施目的:
公司未来持续成长，有充裕且优秀的内 部人才可满足使用，共同创造卓越绩效。 （源源不绝的人才蓄水池）
阶 段
1
未来发展 人才需求
2
关键人才 评估与遴选
3
发展计划 实施
4
评价及合理 配置
1.遴选人数
通常接计划候选人数应是最终选定的接班者人数的2~３倍 由总部一级主管/区总经理推荐其直属的具备潜力的员工，并结合 其绩效评估结果提报
2.提报名单
3.提报内容
a.个人基本资料 b.过去考绩与晋升历程 c.强项与优势 d.不足之处 e.公司领导力职能评分 f.预计可接任的培养期限 g.配合调动与否
关键成功因素
1.高阶主管的支持与各阶层对人才管理的重视程度 2.直属主管的培育实施能力 3.集团人才的整合运用制度及配合
人才是属于集团的人才，而不仅仅是单 一部门（区部）的人才 两种路径
针对特定的领导职位，找出未来 特定的接替人选来培育。
＋
培育一群潜力领导者，可能适任任何一 个领导职位，视届时集团的出缺来决定。
• 人格特质测评 • 发展潜力＆领导力测估（外部工具客观评量） 提报人资委员会审核，CEO核准，最后确定为关键人才库名单
4.相关测评
5.最终核定
阶 段
1
未来发展 人才需求
2
关键人才 评估与遴选
3
发展计划 实施
4
评价及合理 配置
培养方式
1.指派跨部门导师(Mentor)
培养重点方向
1.不局限原有思维，学习其他优秀 主管的领导与管理 2.从工作中学习及自我学习，每个人 有不同的发展需求，以IDP量身订制 3.公司领导力职能要求的统一传承
2.实施个人发展计划(IDP) 3.集团指定必修认证课程
4.工作轮调/转调安排
4.培养跨领域的丰富实际历练
责任人：直属主管
协办：人资行政部
阶 段
1
未来发展 人才需求
2
关键人才 评估与遴选
3
发展计划 实施
4
评价及合理 配置
直属主管
（每半年）提出发展计划实施报告及评价 （年度）关键人才名单新增与汰换
（每半年）审视各部门发展计划的执行成果 （每半年）协调并确认集团人才的合理配置安排 （年度）讨论未来公司策略发展人才需求 （年度）审核相关执行成果及决议 （不定期）分批逐步个别当面访谈关键人才 有合适职缺调整 1.本部门晋升 2.跨部门晋升
创造卓越绩效 高度业绩成长
3 发展计划 实施
个人发展计划 (IDP) 指定必修课程 轮调/转调安排
4
评价及合理 配置安排
•
•
执 行 要 点
• •
•
直属主管每半年 提出发展计划实 施评价 人资委员会确认 集团人才的合理 配置安排 CEO验收执行结 果与个别面谈
•
目标确立
拔标标定
发现差距
发展培养
项目评估
阶 段
1
未来发展 人才需求
2
关键人才 评估与遴选
3
发展计划 实施
4
评价及合理 配置
确定企业的核心竞争优势和KSF，找出与竞争对手差异之处 预估未来3~5年的人才需求 分阶段实施： 第一阶段. 培养未来的：1.总部一级主管 2.区总 3.部份关键部门主管 第二阶段.
培养未来的：1.总部处级 2.区部部级 遴选可培育成为上述对象的 高潜力人才
人资委员会
CEO
公司重点资源的投入 • 薪酬配套 • 训练资源
人Leabharlann Baidu被重点关注
晋升/调薪/发展
有企图心/成长空 间大/意愿高
展现良好绩效/公 司竞争力提高
具有挑战性的工作、提高员工学 习成长的机会、充分授权、给予 更多的尊重与发展空间，更能激 起工作热诚
人才有如源源不断的蓄水池
优秀的关键人才是创造卓越绩 效的基石
（年度循环）
阶 段
•
1 未来发展 人才需求
确定企业的愿景、 核心竞争优势和 KSF，找出与竞 争对手差异之处 预估未来3~5年 的人才需求 比对与现状的差 异 • • • •
2 关键人才 评估与遴选
建立关键人才遴 • 选标准 • 人格特质测评 发潜力＆领导力 • 评估 一级主管及区总 遴选，人资委员 会审议/CEO核 准 纳入核心人才库， 定期追踪
关键人才定义:
是指 「企业执行策略所必须的人才， 是附加价值高而且 难以被取代 的员工。」
学理原则:
Jack Welch：根据80／20法则，公司把有限资源投入在 重大影响公司未来发展及绩效的关键人才身上。
制度实施目的:
公司未来持续成长，有充裕且优秀的内 部人才可满足使用，共同创造卓越绩效。 （源源不绝的人才蓄水池）
阶 段
1
未来发展 人才需求
2
关键人才 评估与遴选
3
发展计划 实施
4
评价及合理 配置
1.遴选人数
通常接计划候选人数应是最终选定的接班者人数的2~３倍 由总部一级主管/区总经理推荐其直属的具备潜力的员工，并结合 其绩效评估结果提报
2.提报名单
3.提报内容
a.个人基本资料 b.过去考绩与晋升历程 c.强项与优势 d.不足之处 e.公司领导力职能评分 f.预计可接任的培养期限 g.配合调动与否
关键成功因素
1.高阶主管的支持与各阶层对人才管理的重视程度 2.直属主管的培育实施能力 3.集团人才的整合运用制度及配合
人才是属于集团的人才，而不仅仅是单 一部门（区部）的人才 两种路径
针对特定的领导职位，找出未来 特定的接替人选来培育。
＋
培育一群潜力领导者，可能适任任何一 个领导职位，视届时集团的出缺来决定。
• 人格特质测评 • 发展潜力＆领导力测估（外部工具客观评量） 提报人资委员会审核，CEO核准，最后确定为关键人才库名单
4.相关测评
5.最终核定
阶 段
1
未来发展 人才需求
2
关键人才 评估与遴选
3
发展计划 实施
4
评价及合理 配置
培养方式
1.指派跨部门导师(Mentor)
培养重点方向
1.不局限原有思维，学习其他优秀 主管的领导与管理 2.从工作中学习及自我学习，每个人 有不同的发展需求，以IDP量身订制 3.公司领导力职能要求的统一传承
2.实施个人发展计划(IDP) 3.集团指定必修认证课程
4.工作轮调/转调安排
4.培养跨领域的丰富实际历练
责任人：直属主管
协办：人资行政部
阶 段
1
未来发展 人才需求
2
关键人才 评估与遴选
3
发展计划 实施
4
评价及合理 配置
直属主管
（每半年）提出发展计划实施报告及评价 （年度）关键人才名单新增与汰换
（每半年）审视各部门发展计划的执行成果 （每半年）协调并确认集团人才的合理配置安排 （年度）讨论未来公司策略发展人才需求 （年度）审核相关执行成果及决议 （不定期）分批逐步个别当面访谈关键人才 有合适职缺调整 1.本部门晋升 2.跨部门晋升