企业组织与管理

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三、组织结构设计
• 组织结构设计的依据： • 公司战略 • 环境：对职务和部门设计的影响、对各
部门关系的影响、对组织结构总体特征 的影响 • 技术：规模与组织所处的发展阶段
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三、组织结构设计
• 组织设计的原则 • 因事设职与因人设职相结合的原则 • 权责对等原则 • 命令统一原则
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企业管理组织结构
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管理组织机构是对企业中管理工作关系的 一种静态的、形式上的安排，它反映企业中若 干相互关联的构成要素如管理职位、管理部门 和管理层次之间的排列组合方式。
企业在一定时期的管理组织结构设置，通 常可用一张组织图来加以表示。就像人体有其 基本骨架一样，任何组织都在相当程度上需要 有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合 。这种架构安排是否合理，对于组织任务的完 成具有重要的影响。
（一）管理组织结构的基本形态
基于横向部门划分的组织形态 1. 职能型组织，亦称“U型”组织
最高管理者
研究开发部门
人事部门
生产部门
销售部门
财务部门
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职能型组织设计的有利之处是： 职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资 源的重复配置；便于发挥职能专长，这点对许多 职能人员颇有激发力；可以降低管理费用，这主 要来自于各项职能的规模经济效益。
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集权与分权
• 集权 • 集权产生原因：组织的历史、领导的个
性、政策的统一与行政的效率 • 过分集权的弊端：降低决策的质量、降
低组织的适应能力、降低组织成员的工 作热情
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分权
• 分权的标志：决策的频率、决策的幅度 、决策的重要性、对决策的控制程度
• 促进分权的因素：组织的规模、活动的 分散性、培训管理的需要
职能型组织设计的主要不足是： 狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾 客需要；一部门难以理解另一部门的目标和要求 ；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍 中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专 业的纵深方向发展自己。
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2、事业部型组织，亦称“M型”组织
在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层 次作出，因此，与职能型组织相比较，它有利于以一 种分权的方式来开展管理工作。（图见下页）
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（二）扁平型组织
与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，而管理幅度 大，管理层次少。
主要优点是：高层领导可以较容易了解到基层的情况；纵向沟通联系渠 道缩短，可以加快信息传递速度和减少信息失真；管理层次和管理人员 减少，结果也使管理费用开支相对节省；各阶层管理人员需领导较多的 下属，为减轻其自身的工作负担势必会促成更多地向下属人员授权，这 不仅有利于激发下属人员的干劲和热情，也使他们在独挡一面的工作实 践中得到锻炼，提高管理自己和他人的能力；主管人员和下属人员结成 规模较大的、紧密合作的群体，可以使复杂问题得到更为有效的解决。
高耸型
扁平型
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扁平型组织主要的不足之处是：各级管理人员工 作负荷重，精力分散，难以对下属进行细致的指 导；对各级管理人员的素质要求相对较高，且因 管理幅度宽，素质要求也就越全面、严格；下属 人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控 的危险；各级管理人员的工作方式需要从监督和 控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下 属人员解决问题，从而实现其角色由监督者向领 导者的转变。
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本内容的基本逻辑结构
管理幅度 管理层次 组织结构 集权与分权
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一、管理幅度
• 工作能力 • 工作内容和性质：主管所处的管理层次
、下属工作的相似性、计划的完善程度 、非管理事务的多少 • 工作条件：助手的配备情况、信息手段 的配备情况、工作地点的相似性 • 工作环境
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Leabharlann Baidu二、管理层次
• 高耸式与扁平式组织
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（一）基于纵向层次划分的组织形态
1、高耸型组织在最高层与作业层之间具有 为数众多的管理层次，每个层次的管理幅 度均较窄小，这样在作业人员数量一定的 情况下需要增加许多的基层管理人员和中 间层次的管理人员。高耸型组织的结构特 征表现为高而瘦，所以也有人称它为“宝 塔式”结构。
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在高耸型组织中，主管人员因所管辖的下属人数较少，可 以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导， 并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的 联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时 间内得到准确地解决；各级主管职务设置较多，能够为下属人 员提供较多的晋升机会。
财务部门
A产品（项目）经理
B产品（项目）经理 C产品（项目）经理
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矩阵型组织设计的积极作用是，它能对特定顾 客的需要和环境活动的变化保持高度的适应性；它 允许员工经常更换工作小组，接触各种不同类型的 工作任务，从而可以提供满足感；它在发挥人的才 能方面具有很大的灵活性。矩阵型组织的问题主要 是：在资源管理方面存在复杂性，并潜存着职权关 系的混乱和冲突，从而使组织工作过程容易丧失稳 定性和效率性。
这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。 这主要是，从事管理工作的人员增多，使管理费用升高； 层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂 ；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最 高领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。所 以，近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。
事业部型组织一般适于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布 的企业中采用。 优点是产出方面的协调，它能够从所有的职能中汇集所需的技能， 以便在适当的地点、通过适当的销售渠道、为适合的顾客提供满意 的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用激发员工的进取心。 再一是，高层管理人员对业务的统一控制比较困难，各事业部之间 容易出现于整个企业不利的相互竞争行为，并给分部管理人员带来 一定的心理压力。
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最高管理者
A人事部
研
究人 生 销 财
开事 产 售 务
发部
部
部
部
部门 门 门 门
门
B人事部
研
究
人
开
事
发
部
部
门
门
生销财
产售务
部部部
门
门
门
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3、矩阵型组织
这是将按职能划分部门和按产品（或项目） 组合业务活动两种方式结合起来运用而形成 的一种组织设计。
最高管理者
研究开发部门
生产部门
销售部门